«Приходят в компанию, а уходят от руководителя». Что делать, когда сотрудники увольняются

Общего критерия «нормальной текучести» персонала не существует, поясняет эксперт: она абсолютно разная для различных отраслей, сфер деятельности и особенностей ведения бизнеса.

— Для ретейла нормальной текучестью можно считать и 50%, а для банковской сферы и 15% — это очень много. Если сильно обобщить подход, то чем более интеллектуально емкая сфера деятельности компании, тем ниже должна быть текучесть персонала.

Но и стремиться к нулевой текучести тоже неправильно: любой компании нужна «свежая кровь», свежий и объективный взгляд на бизнес, а это возможно только благодаря приходу новых сотрудников из других бизнесов, отраслей и компаний.

Начинать переживать, когда в компании заметно увеличилась текучесть персонала, уже поздно, уверен Александр Мудрик.

— Проблему невозможно решить быстро, несмотря на то что время в ситуации оттока сотрудников из компании — это очень критический фактор. Во-первых, потому что люди, персонал, коллектив и управление ими — это инерционная система, неспособная к быстрым и мгновенным изменениям. Во-вторых, чтобы устранить базовые причины высокой текучести персонала в компании, нужны большие затраты ресурсов: финансовых, материальных, человеческих и временных. Чаще всего в моменте — а особенно в нынешнее непростое для бизнеса время — в компаниях этих свободных ресурсов нет.

Почему профессионалы уходят из компании?

Результаты недавнего исследования агентства ICRA демонстрируют, что основными причинами ухода из компаний являются (по важности):

• недостаточная заработная плата;

• размытые зоны ответственности и обязанностей;

• некомпетентное и неэффективное руководство;

• хаос в бизнес-процессах;

• отсутствие возможности карьерного развития.

— Если с первой (пусть и самой весомой причиной) еще как-то можно разобраться «прямо сейчас», чтобы удержать персонал, то на работу со всеми остальными потребуется не менее года. Невозможно быстро, но в то же время системно и качественно выстроить бизнес-процессы, заменить или хотя бы обучить менеджменту руководителей тех людей, которые недовольны и потому уходят, выстроить систему карьерного и профессионального развития персонала. Это сложно, дорого и небыстро.

Удерживать ли уходящих?

Удерживать профессионалов — особенно в актуальных условиях на рынке труда и в экономике страны — Александр Мудрик считает очень важным.

— Задача удержания персонала в компании должна быть более приоритетной, чем задача привлечения сотрудников.

Во-первых, удерживать все-таки менее затратно, чем привлекать новых, особенно в условиях количественного и качественного дефицита человеческих ресурсов на рынке.

Во-вторых, удерживать нужно, конечно, не всех, а только ключевых, талантливых, наиболее производительных и максимально лояльных к компании. Это ядро коллектива, и его нужно беречь.

Наиболее привлекательными факторами, удерживающими профессионала в компании, в белорусских компаниях сейчас можно выделить:

• личность руководителя и его адекватность;

• достойное денежное вознаграждение;

• сложные и интересные задачи (а сейчас время именно таких задач);

• возможности профессионального и карьерного развития;

• дружелюбная корпоративная культура.

Если люди уходят, виноват руководитель?

Чаще всего — да, говорит эксперт: причем речь может идти о руководителе любого уровня — от топа компании до непосредственного начальника конкретного сотрудника.

— Не зря же говорят, что человек приходит в компанию, а уходит — от руководителя. Но винить одного или нескольких человек в текучести кадров тоже неправильно: нужно системно работать с сотрудниками разных уровней с момента их прихода в компанию — тогда не придется никого удерживать. В компаниях с сильным внутренним HR-брендом сотрудники сами хотят работать как можно дольше, они максимально лояльны и вовлечены, делают все, чтобы результаты их работы были как можно лучше.

Справиться же с формированием сильного HR-бренда одному HR-отделу или даже менеджеру не под силу, предупреждает Александр Мудрик: это требует комплексной и системной работы не только эйчаров, но и — даже в большей степени — всех руководителей на всех уровнях управления компанией.

— К сожалению, в белорусском бизнесе до сих пор мало кто понимает, что руководитель — это не должность, а профессия, которой нужно не только учиться, но и постоянно совершенствоваться и повышать свою квалификацию.

Как узнать о «болях» сотрудников

Эксперт предлагает воспользоваться очень эффективным способом «поговорить напоследок» — провести exit-интервью.

— Это обязательный, на мой взгляд, инструмент в работе с персоналом — и он не менее важен, чем интервью на входе в компанию, — обращает внимание Александр Мудрик. — Поэтому проводить его нужно со всеми увольняющимися из компании — даже с теми, кто уходит по инициативе работодателя. Все знают о важности первого впечатления, но не стоит забывать о последнем. Именно от последнего впечатления и того, как вы расстанетесь с сотрудником, зависит, захочет ли он когда-нибудь вернуться в компанию на работу или же стать ее клиентом.

Лучше всего, считает эксперт, если exit-интервью будет проводить HR-специалист, а не непосредственный руководитель.

— Увольняющийся сотрудник эйчару расскажет гораздо больше о своих реальных причинах ухода из компании. Но это все равно обязательно должно дойти до руководителя: важно, чтобы HR-специалист обобщил результаты интервью, проанализировал их и довел до всех заинтересованных. Но еще важнее, чтобы каждый руководитель на каждом уровне сделал из этой информации правильные выводы и скорректировал работу с персоналом.

Если компания небольшая, руководитель хорошо знает всех подчиненных, может провести выходное собеседование сам либо делегировать задачу непосредственному начальнику увольняющегося (если, конечно, причиной увольнения не стало разногласие с тем самым начальником).

Что нужно узнать во время exit-интервью:

• что сотруднику нравилось в компании;

• с чем были трудности;

• возможно, у него возникали конфликты в команде;

• или были не выстроены процессы.

Во время выходного собеседования очень важно затронуть вопросы, которые касаются личности самого сотрудника (например, «Как проходила ваша адаптации, когда вы к нам присоединились?»), рабочих процессов («Сходятся ли обязанности, которые у вас были, с обязанностями, которые были указаны в вакансии?»), корпоративной культуры компании («Чувствовали ли вы свою ценность в компании?»), офиса и графика, техники и технологий и, в конце концов, зарплаты.

— Главное, чтобы у человека, с которым вы расстались, было ощущение, что с ним не попрощались — ему сказали «До свидания!».

«Шестьдесят процентов бывших сотрудников хотели бы вернуться обратно»

Если сегодня сотрудник ушел от вас, это не значит, что компания потеряла его навсегда, подсказывает эксперт.

— Если от вас уходят неэффективные сотрудники — любой бизнес в состоянии это пережить. Если же компания теряет ключевого — это своеобразная трагедия. Если вам действительно жаль потери, очень важно не терять сотрудника и не «вычеркивать» его из жизни компании: организовать ненавязчивое информирование либо по электронной почте, либо через соцсети об изменениях в компании, новых интересных проектах, корпоративных мероприятиях, новых бизнес-направлениях. По статистике, 60% бывших сотрудников желали бы вернуться обратно — а такие коммуникации очень помогут. Кстати, именно «бумеранги» впоследствии становятся самыми преданными и эффективными сотрудниками.

«Звук хлопающей двери в небольшой стране слышится везде»

И не забывайте о внешнем HR-бренде компании, советует Александр Мудрик. Если вы расстанетесь с людьми нехорошо, они будут обижены и сформируют негативный имидж: если вы уволили 50 недовольных человек и каждый из них рассказал о вас 10 коллегам-друзьям-приятелям, уже 500 человек на столичном рынке труда не будут рассматривать трудоустройство в вашу компанию.

— Такова психология человека: обиженный сотрудник расскажет о своей обиде и коллегам, и друзьям, и в соцсетях. Причем еще и приврет. А в итоге — выставит компанию в очень нелицеприятном виде. Это, естественно, скажется на репутации работодателя. Поэтому всегда надо расставаться красиво — и это касается обеих сторон. Звук хлопающей двери в нашей небольшой стране слышится везде.