Делегировать или «сам-сам»? Как освободить руки и голову, передавая сотрудникам часть задач

Денис Зеленский, CEO INFINIUM (платформа для оптимизации процессов и сокращения затрат транспортно-логистической отрасли)

— В самом начале пути я был убежден, что быть менеджером — это, помимо своей работы, еще совсем немного командовать другими. Потом я столкнулся с постоянными переработками: чтобы хоть что-то успевать, мне приходилось работать по 10–12 часов и гарантированно несколько часов на выходных.

Конечно, это меня не радовало. Полез в тайм-менеджмент, ведь я много работаю, а значит, проблема в том, как я распоряжаюсь временем.

Перелопатил уйму книг и популярных методологий, ходил на тренинги — и как-то не помогло. Все те же 10–12 часов были посвящены работе, только теперь с убежденностью в сверхэффективности.

Позже я вернулся к анализу своего рабочего времени. Увидел, что люди, которыми я руковожу, больше всего тратят мое время. И здесь мне вспомнилось прекрасное слово: «делегирование», которым я владел, как оказалось, лишь в теории. А кроме самого делегирования, пришлось разобраться, как я ставлю задачи своим сотрудникам, — оказалось, что это я делал не лучшим образом.

Вот такие простые действия, даже скорее новые ходы мышления сделали мое управление значительно комфортнее.

1. Перестать быть справочником и нянькой.

Сотрудники постоянно приходят с вопросами. Научите их самостоятельно искать ответы и решения. Пусть приходят со своим видением, даже самым абсурдным, но не с пустой головой. Это работает удивительным образом: сотрудник, придумывая даже самое глупое решение, пока к вам дойдет, уже дорабатывает его, потому что начал думать в этом направлении.

2. Научите брать на себя ответственность.

Это хорошо работает с теми, кто боится ошибок. Если видите сомнения или постоянный запрос «ты не против?», «ты согласовал?», «ты за?», просто скажите: «Если ты ошибешься и тебя кто-то будет ругать, например я, скажи, что именно я и дал добро на это решение!» Это реально освобождает!

3. Сформулируйте правило постановки задач.

Сам стараюсь ставить задачи по SMART, но не всегда в полном объеме и не со всеми. В общем для себя определил следующий формат:

• рассказываю задачу — с определением, какого результата жду;

• спрашиваю у сотрудника, как он понял эту задачу;

• повторно рассказываю задачу с учетом всех недопониманий и искажений, которые услышал;

• спрашиваю, сколько времени нужно, чтобы сделать план решения этой задачи.

Чаще всего вы услышите что-то странное на последний вопрос, типа «пара дней» или «до конца дня». На что я предлагаю прямо сейчас при мне сесть и сделать план. И, как оказывается, это занимает не более 30 минут. После чего появляется твердый срок выполнения задачи, названный самим сотрудником, причем с конкретными шагами. Вероятность, что такая задача будет выполнена вовремя и с должным качеством, максимально высока. В дополнение у меня есть промежуточные точки контроля, по которым я могу спросить о процессе движения к нужному результату.

4. Когда ставите задачу, не «обвешивайте» новыми себя.

Уверен, что с этим сталкивается каждый: искушением сделать самому то, на что у сотрудника уйдет больше времени. И вторая ситуация — это незнание сотрудником, где и как найти решение. И в первом и во втором случае нужно просто повторить 1-й и 3-й пункты.

А вот какие вещи, по моему мнению, нельзя делегировать.

Вопросы, касающиеся стратегии. Ваши подчиненные не видят целостно все связанные элементы. Они прекрасно могут сформировать план развития своего блока ответственности и даже продумать интеграцию с созависимыми отделами и сотрудниками, но далеко не всеми. Из их поля зрения обязательно уйдут неочевидные для них вещи, с которыми они просто не соприкасаются в своей работе.

План развития отдела — здесь очень велики шансы на оптимизацию не бизнес-результатов, а своего труда. Реализуя этот план, вы получите скорее стагнацию, чем развитие, хотя его выполнение может и привести к улучшению краткосрочных результатов и видимой эффективности.

Наем непосредственных подчиненных и управление ими. Это явный саботаж своего авторитета. Людей можно привлекать для найма и адаптации, но не делегировать, а привлекать к участию, усиливая недостающей вам экспертизой. Иначе вас просто перестанут слушать и не будут понимать, за кем вообще следовать.

Взаимоотношения с вашим руководством — это приведет к полному подрыву доверия к вам.

Полина Ганкович, СЕО «1С-Битрикс» и онлайн-сервиса «Битрикс24» в Беларуси

— Я сама не сразу научилась делегировать, в одной из компаний долгое время работала единственным представителем и совмещала все обязанности. Для понимания, что стоит «отдать», свой функционал я условно делю на четыре группы.

«Подрядчик» — сюда входят переговоры с контрагентами, разработка стратегий, выступления, заключение сделок, автоматизация бизнес-процессов. Это работа, которая требует моих компетенций, вовлеченности в процесс. И мне интересно этим заниматься.

«Ученик» — направления, которые я хочу «прокачать», задачи, которые требуют изучения дополнительных материалов или привлечения компетентных коллег или экспертов. Это юридические вопросы, связанные с рынком ПО, разработка маркетинговых стратегий, проведение социологических исследований.

«Робот» — набор типовых действий, которые легко можно делегировать: офисные вопросы, бизнес-процессы, работающие по регламентам, четкие процедуры, ответы на распространенные вопросы во всех каналах связи.

«Инертный» — задачи, которые требуют высокой компетенции, но не вызывают интереса. Это подготовка отчетов, презентаций, официальных ответов, согласование условий договоров. Сталкиваясь с такими вопросами, я оцениваю, можно ли их кому-то передать. Если нет — стараюсь максимально автоматизировать.

Я концентрируюсь на функционале «подрядчика» и «ученика». Функции, которым можно легко обучить, лучше передать сотрудникам.

Чек-лист по делегированию задач для руководителя:

• проверить соответствие уровня квалификации и личных качеств сотрудника выполняемой функции;

• четко изложить и удостовериться, что сотрудник понимает смысл задачи, определить сроки, полномочия и конечный результат;

• предоставить необходимые ресурсы — деньги, время, оборудование и прочее;

• сформулировать понятные исполнителю методы контроля и отчетности;

• определить ответственность за невыполнение и обозначить поощрение за успешное решение задачи.

У Максима Батырева есть отличная формула — помощник в делегировании: «учить-лечить-мочить».

1. Когда сотрудник выполняет задачу в первый раз, надо научить, поделиться опытом, проконтролировать все процессы, разобрать все ошибки на каждом этапе.

2. При выполнении функции второй раз проверять нужно конечный результат. Если есть недочеты — вместе зафиксировать, как в будущем не делать эти ошибки.

3. Если на той же операции сотрудник в третий раз допускает промахи, которые уже проговаривались и корректировались, это повод «мочить».

Что я не отдаю на откуп подчиненным? Стратегические функции и связанные с конфиденциальной информацией решения, задачи развития ключевых сотрудников, дела с высоким уровнем риска для стабильной работы компании.

Владислав Климовец, сооснователь ADVAGA, бизнес-ментор

— Я делегировал все настолько, что это похоже на выход из бизнеса. Поделюсь своими главными знаниями, которые помогли вырасти мне лично и построить с партнерами компанию с командой почти 100 человек.

1. Занимаясь «операционкой» и мелкой моторикой, я краду будущее у своей компании. Потому что вместо этого мог бы решать вопросы развития. Так у меня появились сразу два ассистента.

2. Если я, как собственник, делаю одну и ту же задачу больше одного раза — это «звоночек», что ее можно описать и делегировать.

3. Ограничивающее убеждение «никто не сделает лучше меня» заменил на «если я делегирую эту задачу, человек сделает ее лучше хотя бы потому, что это будет его основной фокус, а у меня таких задач тысяча».

В целом я доверяю людям и даю им ошибаться. Считаю, что без этого у меня не получилось бы собрать такую команду и найти таких партнеров.

Кирилл Столяров, бизнес-консультант

— Все руководители и собственники рано или поздно сталкиваются с тем, что в сутках 24 часа и ни минутой больше. Мне в свое время сильно повезло — попалась хорошая книга, из которой я, начинающий руководитель, вынес две главные мысли.

1. Бизнес — это система, которая должна приносить прибыль вне зависимости от того, участвует собственник в процессах или нет. То есть задача руководителя — строить систему, которая может работать в какой-то степени автономно.

2. Делегирование — это не отдать сотрудникам работу, которой не хочешь заниматься сам. Делегирование — это отдать сотрудникам способ достижения результата и ответственность за этот результат.

А если эти две мысли соединить, то получается, что в какой-то момент (небыстро!) все ключевые процессы начинают работают автономно, а руководитель занимается только проверкой результата и назначением наград и наказаний за этот результат. Ну и стратегией — куда же без нее.