Мотивация работников в кризис. Пример компании, которая изменила систему компенсаций

Какие вызовы стоят сегодня перед компаниями

В экономике Беларуси и России сейчас можно выделить несколько тенденций — сжатие совокупного спроса, ограничение импорта и экспорта и их удорожание, падение реальных доходов населения. Так или иначе все отрасли пострадают, отмечает Татьяна Чердынцева и добавляет:

— Бизнесу необходимо каким-то образом замещать комплектующие, материалы, которые используются на производстве. Изменения в логистике привели к росту себестоимости готовой продукции, ограничение экспорта — к поиску новых рынков сбыта. Изменился и рынок труда. Соотношение количества резюме и вакансий говорит о том, что рынок повернулся в сторону нанимателя, а не соискателя.

В связи с этими тенденциями эксперт выделяет первоочередные задачи для бизнеса:

1. Импортозамещение — поиск локальных поставщиков, переориентация закупок.
2. Поиск точек роста — выход на новые рынки, внедрение новаций.
3. Управление персоналом — мониторинг состояния команды, коммуникация с командой и изменения в компенсационном менеджменте.

Зачем нужно антикризисное и регулярное управление

По сути, перед руководителями два ключевых решения — сохранить бизнес и найти точки роста. Первое подразумевает пересмотр проектов, их закрытие из-за потери актуальности, а также удержание клиента. Обе эти задачи лежат в основе антикризисного и регулярного управления.

— В марте 2022 года белорусские компании ввели антикризисное управление — нужно было быстро принять серьезные решения, чтобы удержаться. Когда руководство приняло первые меры, оно переходит к регулярному управлению. Бизнес думает над тем, какой будет стратегия развития дальше, на чем она будет строиться и базироваться.

Важная часть регулярного управления — это компенсационный менеджмент. Однако, какой бы ни была прекрасной система компенсаций в компании, она будет хорошо работать, только если поддерживает стратегию развития бизнеса.

— Особенно в турбулентный период у бизнеса должна быть стратегия развития. Без понимания того, куда идти дальше, никакое развитие с точки зрения компенсационного менеджмента невозможно.

Татьяна Чердынцева обращает внимание, что стратегические цели нужно выразить через показатели, метрики, а также понять, как их мониторить и собирать. Это позволит разработать систему мотивации, которая отлично встроится в стратегию компании.

Почему систему компенсаций для сотрудников приходится менять?

Чтобы ответить на этот вопрос, Татьяна Чердынцева приводит пример одной компании. Типография рулонной флексопечати с замкнутым технологическим циклом — разработка дизайна, печать самоклеящихся этикеток и упаковок, технологическая поддержка при разработке новых продуктов, доставка продукции собственным транспортом.

Выручка компании составляет порядка €12 млн в год, около 30% продаж — экспорт, количество сотрудников — 250 человек.

— Немного контекста. До 1 марта 2022 года предложение типографий превышало спрос, жесткая конкуренция за клиента. При таком положении дел компенсационный пакет компании состоял из материального вознаграждения (оклад и премия) и социального пакета. Плюс ко всему компания использует накопительное страхование жизни для своих сотрудников и выплачивает в качестве годовой премии накопленные бонусы.

Типография работала с двумя крупнейшими поставщиками сырья, которое в структуре себестоимости продукции типографии занимает 60%. Надо отметить, что в руках обоих поставщиков (США и Европа) находилось порядка 80% доли мирового рынка.

У типографии были налажены связи с этими поставщиками — долгосрочные контракты в евро, удобная отсрочка платежей, регулярные поставки сырья.

— После начала боевых действий в Украине поставщики отказались работать на белорусском, российском и других рынках, прекратили отгрузку, а деньги по оплаченным ранее контрактам не вернули. Другие компании оказались в ситуации дефицита сырья и переключились на китайский рынок. А там в марте власти ввели жесткий локдаун. Логистика с 1,5-2 месяцев увеличилась до четырех и более месяцев. Тем компаниям, у которых запаса сырья на складе не было, пришлось остановить производство.

Как отдел закупок перешел на KPI вместо окладов

Рынок начал меняться. Предложение сократилось, а клиенты пошли к тем, у кого была возможность производить продукцию. В марте склады типографии были обеспечены запасом сырья для работы до июня, благодаря чему она продолжила работу.

— Компания подстроилась под ситуацию на рынке и изменила внутреннюю стратегию развития, цели, приоритеты, главные показатели работы и систему мотивации сотрудников. Например, если ранее отдел закупок работал по окладам, то сейчас по KPI, и премируют один раз в квартал. Теперь у сотрудников отдела закупок новые задачи — не допускать дефицита по ключевому сырью, закупать его, укладываясь в определенный бюджет, выполнять заказы оперативно и т. д.

Татьяна говорит, что при изменении системы мотивации и стратегии важно поддерживать обратную связь руководителя со специалистами. Коммуникация поможет лучше понять, что происходит.

— Такая модель будет работать, пока ситуация на рынке не изменится, а это рано или поздно произойдет — логистические цепочки перестроятся, компании найдут других поставщиков, рынок насытится сырьем. А вместе с этим необходимо будет снова пересмотреть компенсационную систему, ведь под нее подведены все управленческие ресурсы бизнеса, — подытоживает Татьяна Чердынцева.