Что общего у стратегии с лягушкой
Меня часто спрашивают студенты и клиенты: зачем бизнесу нужна стратегия в наши дни? Одно дело — индустриальная эпоха, когда экономика развивалась достаточно предсказуемо и долгосрочные планы компаний не сильно расходились с реальностью. Но сегодня технологический прогресс развивается семимильными шагами. На рынок влияют и другие факторы, просчитать последствия которых невозможно: от изменения климата до региональных вооруженных конфликтов. Зачем, в самом деле, тратить немалые ресурсы на разработку того, что завтра может потерять актуальность?
На мой взгляд, бизнесу стратегия нужна всегда, независимо от скорости перемен. Очевидно, что, не имея внутренней цели, компания обречена шарахаться из стороны в сторону под воздействием внешних обстоятельств.
Но время действительно подкорректировало смысл этого термина. Когда мы говорим, что компания N имеет успешную стратегию, то имеем в виду не просто набор шагов, разработанных на стратегической сессии и закрепленных в приказах. Ведь никто не застрахован от перемен, которые завтра поставят крест на этом плане.
На самом деле, важнейший компонент успешной стратегии — стратегическое мышление руководителя, его видение будущего своей компании. В 1990-е годы, когда рынок развивался бешеными темпами, у белорусских бизнесменов не было понятия «завтра». Сегодня заметного роста бизнеса можно достичь только на длинной дистанции. Какой вы видите свою компанию через пять, десять лет? Чем она будет заниматься, как зарабатывать прибыль? Какое место займет ваш бизнес на рынке и в обществе? В чем будет его сила? Какова будет ваша роль в этом бизнесе? А какие варианты будущего для вас категорически неприемлемы? Четкое и ясное видение долгосрочных перспектив позволяет руководителю принимать разумные решения сегодня. В том числе — адекватно реагировать на перемены.
Есть и другие важные компоненты успешной стратегии. Это команда, понимающая цели бизнеса и способная развиваться. Это система мониторинга изменений макро- и микросреды, технологических новинок, действий конкурентов. Это набор заранее проработанных сценариев развития событий и ответных действий компании. Фиксируя начало изменений и опираясь на сценарные разработки, команда сможет действовать проактивно, с опережением.
Ментально, психологически и даже физически сотрудники современных компаний мало напоминают застегнутых на все пуговицы западных корпоративных клерков середины 1950-х.
Есть хорошая метафора. Если вы бросите лягушку в кипящую воду — она моментально выпрыгнет и спасет себе жизнь. Если же опустите ее в кастрюлю с холодной водой и начнете медленно нагревать на плите — она сварится, поскольку будет не в состоянии отреагировать на микроизменения. Точно так же гибнут компании, которые не смогли вовремя заметить микроизменения в отношениях с партнерами, клиентами, конкурентами. И в один ужасный день поняли, что рынка уже нет.
Многие белорусские бизнесмены продолжают управлять своими компаниями, используя командные методы индустриальной эпохи. В эпоху знаний этот механистический подход не работает. Прежде всего потому, что изменились люди. Ментально, психологически и даже физически сотрудники современных компаний мало напоминают застегнутых на все пуговицы западных корпоративных клерков середины 1950-х. Люди стали более информированными, образованными, лучше осознают свои интересы и готовы их отстаивать.
Энтони Вильямс в книге «Радикальная открытость» пишет о новой философии бизнеса: действовать открыто, честно, с доверием становится более выгодно, нежели ориентироваться на зарабатывание денег любой ценой. И этот тренд также нужно иметь в виду, выбирая стратегию. Бизнес стал прозрачным. Ошибки и недобросовестное поведение компаний открыто обсуждаются в социальных сетях. 65% респондентов глобального опроса, в котором участвовали 97 тысяч менеджеров по всему миру, заявили, что ключом к успешному имиджу компаний являются честные практики бизнеса. При этом 48% опрошенных отметили, что никому не готовы рекомендовать компанию, в которой сейчас работают. А что думают и пишут в соцсетях ваши сотрудники?
На Западе все большей популярностью пользуются стратегии, основанные на принципе cо-opetition (от англ. cooperation — сотрудничество и competition — конкуренция). Ведь многие глобальные проекты невозможны без объединения ресурсов и лучших практик. Достаточно вспомнить, что Apple, несмотря на ожесточенные патентные споры с Samsung, охотно использует процессоры своего южнокорейского конкурента. Радует, что и многие белорусские компании перестали относиться к конкурентам, как к врагам. Но готовы ли вы к обмену информацией с прямым конкурентом, к совместным проектам в отдельных областях, если это сулит вам обоим значительный рост?
Спросите себя, почему из двух компаний, обладающих одинаковыми ресурсами, одна выходит из кризиса более сильной, а другая — исчезает? Мой ответ: все дело в стратегическом мышлении руководителя и в готовности компании двигаться к поставленным целям.
Материал был впервые опубликован в журнале «Бизнес ревю».
