Процесс пошел!

Обычно наемный работник относится к бизнес-технологиям, которыми бравируют его руководители, с изрядной долей скепсиса. Иногда это оправданно, иногда — отнюдь. Один из случаев, когда над увлечением босса не нужно хихикать, —это моделирование и отладка бизнес-процессов. Дело настолько полезное, что от иронии лучше воздержаться: если обучиться этой технологии, она рано или поздно пригодится и вам.

Немного философии для начала. Представьте: вы сидите, смотрите в окно. За окном — летняя жара. Нет, слишком уж жарко, поэтому вообразим, что за окном — январский снегопад. Существует два подхода к миру: феноменологический (лат. Phaenomenon — явление) и процессуальный (лат. Рrо­сеssus — продвижение вперед). В первом случае мы просто констатируем: опаньки, снегопад! Во втором — привносим целеполагание, анализируем структуру, причинно-следственную и временную связь: атмосферная влага замерзает, образует снежинки; снежинки падают на землю; они, в зависимости от температуры, тают или формируют снежный покров и т.д. — вплоть до того, что дворникам это все убирать, а вам завтра стоит озаботиться сменой обуви на зимнюю. Явление, феноменология — это голый факт. Процесс — это цель, направленность, движение, причинность.

Понятно, собственник или топ-менеджер рассматривает деятельность своей компании (в которую — не забывайте! — вовлечены и вы) как совокупность бизнес-процессов, подразумевая на выходе прибыль. Прибыль приносит продукт, удовлетворяющий потребности покупателей и в силу этого имеющий определенную ценность и для них, и для вас с вашими коллегами, и, естественно, для вашего босса.

Кофе-кейс

Начнем с кофе-паузы. Не пьете кофе? Можно заменить чаем. Вы устали, хотите взбодриться, идете на уютную корпоративную кухоньку, готовите себе кофе и затем самозабвенно его смакуете. Из кухни вы выходите веселым (особенно если, помимо кофе, удалось потрепаться с коллегами) и заметно посвежевшим.

Что мы имеем на входе? Вашу потребность выпить кофе. А на выходе? Полученную вами ценность — бодрость и хорошее настроение. Чтобы пройти путь от начальной точки до конечной, вам необходимы определенные ресурсы: собственно кофе, вода, энергия. Ну и, само собой, чашка, ложка, чайник, турка, плита или кофейная машина — выбор оборудования, которое трансформирует ресурсы в конечный продукт, имеющий для вас ценность, во многом предопределяет характер процесса и продукта: варим на открытом огне или растворяем в кипятке, готовим капучино или кофе по-гречески и т.п. Та часть нашей цепочки, которая связана со спецификой оборудования и ресурсов, может быть описана как технология, технологический процесс, дающий на выходе продукт.

Вкусный кофе? Обратите внимание: вы его пьете несколько раз в день, что подразумевает цикличность, повторяемость бизнес-про­цесса. Нельзя сначала выпить кофе, а затем придвинуть чашку к носику электрочайника или поднести стаканчик под дозатор кофейной машины — важен порядок операций. Было бы странно ограничиться при приготовлении напитка засыпанием кофе и сахара в чашку — бизнес-процесс предполагает не одно действие, а целый комплекс действий, их совокупность. Подчеркнем еще раз: результат во многом определяется характеристиками задействованных ресурсов и их соответствием технологии — если положить в чашку с кипятком молотый кофе вместо растворимого, будет уже не совсем то. Не забываем и про целеполагание (нацеленность на результат): вы варите кофе и пьете его, чтобы взбодриться. И про ценность тоже помним: напитком можно угостить кого-то другого, он обладает ценностью не только для вас. Даже если бы вы не сидели в офисе, а работали, допустим, в баре или кафе, вся эта беготня с посудой вокруг бытовой техники имела бы ту же самую цель, связанную с ценностью, просто потребители были бы разными.

Что, захотелось выпить вторую чашку? Ну идите, варите. Только не забывайте: от технологического процесса бизнес-процесс отличает прежде всего ценность. Ценность второй чашечки для вас, скорее всего, будет ниже. Впрочем, если вы пьете вторую чашечку в кафе или баре, на цене это не отразится.

Было бы странно ограничиться при приготовлении напитка засыпанием кофе и сахара в чашку — бизнес-процесс предполагает не одно действие, а целый комплекс действий, их совокупность.

Выжать до капли

Чашку в сторону, посмотрим на понятие бизнес-процесса глазами владельца кофейни, где вы бездарно просиживаете свое рабочее время. Задача нашего кофейного магната — максимально нарастить прибыль. Сделать это можно, совершенствуя бизнес-процесс по трем параметрам:

1. стоимости;
2. длительности;
3. ценности для потребителя.

С последнего пункта и начнем. Если варить все более вкусный, непередаваемо ароматный, сладострастно бодрящий кофе при неизменной цене, прибыль будет нарастать за счет притока в кофейню все новых посетителей, подгоняемых вдобавок сарафанным радио и прямой рекламой. В общем, это самый банальный, старый как мир, путь — улучшение качества продукта, его совершенствование. Или — если рассматривать чашечку кофе в уютной обстановке как услугу — неуклонное повышение качества обслуживания. Ценность вашего продукта для потребителя возрастет и в том случае, если закрыть все остальные кофейни в округе или если на улице постоянно будет царить промозглая, слякотная погода. Однако будем считать, что такого рода варианты находятся за пределами описываемого бизнес-процесса.

Второй вариант — оптимизация временных затрат. Если вы в единицу времени сумеете обслужить большее количество посетителей, приготовив и продав им большее количество чашечек кофе, ваша прибыль также увеличится. Варианты могут быть разные — как лежащие в сугубо технологической плос­кости, так и управленческие. Например, заменяем архаичную турку высокопроизводительной кофейной машиной. Или экономим время за счет сужения специализации: один (человек или робот — какая разница?) засыпает сахар в 100 чашек одновременно, другой — засыпает в 100 чашек одновременно растворимый кофе, третий разливает 100 порций кипятка и т.п. В общем, получается не кафе, а фабрика-кофейня, расположенная в месте с высокой проходимостью, каковую, впрочем, нужно еще обеспечить.

Третий путь бизнес-самурая к наращиванию прибыли — через стоимость. На деле именно он является наиболее популярным. Условно говоря, можно вульгарно варганить кофе, а можно разработать технологию минимизации его потерь. Если сырье дорогое, то стандартный для классического капитализма XVII–XIX веков ход состоит в обеспечении предприятия собственным сырьем: покупаем либо завоевываем колонию в Африке или Америке, завозим туда рабов, учреждаем кофейную и сахарную плантации. И все это ради того, чтобы обеспечить выход на окупаемость кофейни в центре Минска. Кстати, раз уж упомянули рабский труд: персонал, конечно, можно заменить мигрантами или роботами. Но на практике наиболее эффективные идеи по снижению себестоимости продукции, как показывает японский опыт, принадлежат самому персоналу. Самые действенные решения по минимизации себестоимости не­очевидны, хотя менеджеры всегда норовят пойти по наиболее прямому и короткому пути, не вникая в детали.

Итак, перед вами три измерения бизнес-процесса, которые управленцы постоянно стремятся изменить с целью наращивания прибыли. Удается это им или нет — другой вопрос.

Нельзя сначала выпить кофе, а затем придвинуть чашку к носику электрочайника или поднести стаканчик под дозатор кофейной машины — важен порядок операций.

Как по писаному

Мы вплотную подошли к необходимости описывать и моделировать бизнес-процессы, чтобы увеличить прибыль, работая с качеством, длительностью или себестоимостью отдельного продукта либо его составляющих. Как будет производиться описание — собственными силами или силами внешних консультантов — ваше личное дело. Вопрос в том, чтобы бизнес-процесс был описан точно, подробно, наглядно и понятно. Для этого существует специальная формула из пяти вопросов 5W1H, позволяющая свести к минимуму субъективный фактор при описании бизнес-процессов.

Как словесно и графически отобразить описанное, выбираете тоже вы. Известное жанровое многообразие приветствуется.

1. Стандарты и шаблоны. Дают возможность достигнуть единообразия при описании бизнес-процесса различными исполнителями. Здорово облегчают разработку нового бизнес-процесса или оптимизацию старого.

2. Карта бизнес-процесса — это обычно блок-схема: прямоугольники или иные фигуры, соединяемые стрелками. Если участнику бизнес-процесса соответствует столбец, то строки оказываются временными интервалами. Один взгляд на карту бизнес-процесса — и вы лучше понимаете, где и что оптимизировать. Ну а если ваша карта бизнес-процесса напоминает полотно художника-абстрак­циониста, то у вас в компании царит бардак.

3. Маршруты. Если в бизнес-процессах участвуют несколько организаций или подразделений, удобно подойти к описанию с точки зрения логистики — представить процесс как движение ресурсов, денег, персонала и информации. Получится маршрут. Маршрут задает направление, блок-схе­ма — причинно-следственные связи и последовательность.

4. Матрица используется для описания и анализа связи бизнес-процессов, чтобы выделить и оптимизировать наиболее важные. Преимущества такой таблицы понятны: она компактна, систематизирует и при этом подчеркивает различия.

5. Мнемосхемы, компоновочные схемы, сетевые графики и т.п. Экзотические способы описания и представления бизнес-про­цессов могут быть обусловлены спецификой предприятия. Чем сложнее бизнес, тем более изощренный способ отобразить его словесно и графически приходится искать. Так что экспериментируйте.

6. Развернутое описание — шпаргалка по управлению бизнесом. Форма, в принципе, произвольна, однако задача охватить все диктует ряд довольно жестких требований к развернутому описанию.

На практике, конечно, все карты, матрицы и маршруты

взаимотрансформируются и взаимозаменяются. В сумме они дают модель бизнес-процесса, позволяя его оптимизировать и совершенствовать, а также разрабатывать на его базе новые бизнес-процессы.

Не расплескать кофе

Заскучали? Конечно, кофе пить приятнее, чем осваивать новую информацию. Поэтому в детали вникать не будем и вернемся к кофе-паузе.

Стандартная жалоба тех, кто занимается темой профессионально, — описание стыков бизнес-процессов — там обычно и таятся издержки, угрожающие прибыли предприятия. Если прибегнуть к примеру про приготовление и распитие кофе и рассмотреть первое и второе как метафору двух бизнес-процес­сов, то так и получается: приготовленный кофе нужно еще донести до столика, при этом достаточно велик риск, что вы его хоть чуточку, но расплескаете.

Главное удобство процессного подхода — возможность взглянуть на бизнес одновременно со всех сторон, да еще в динамике. Находить «баги» и «косяки» легче, исправлять их — тоже. Получается инструмент, нацеленный не только на поддержание функционирования компании, но и на его постоянное совершенствование.

Попробуйте с помощью нашего кофе-кейса классифицировать бизнес-процессы внутри собственной фирмы. Начнем, пожалуй, с главного: основные процессы — это производство продукта или оказание услуги, создание чего-то, что имеет определенную рыночную ценность. В нашем случае это приготовление кофе.

Ничто не может взяться из ниоткуда — нужно купить кофе и сахар, помыть посуду, провести в офис или кафе электричество и т.п. Точно так же в бизнесе существуют обеспечивающие бизнес-процессы, а в компании — отвечающие за них подразделения. Непосредственно ценности они не создают, однако поддерживают функционирование служб, ответственных за основные бизнес-процессы. Все споры о том, кто важнее и кто на ком стоит в корпоративной иерархии, вырастают из недооценки или переоценки обеспечивающих процессов.

Любой процесс носит направленный и управляемый характер. Кто-то должен нажимать на кнопку чайника или кофейной машины, определять дозировку засыпаемого кофе, решать, класть или не класть сахар и прибегнуть ли к сахарозаменителю. На практике, понятно, деятельность любого предприятия определяют проблемы различного калибра и степени сложности, решаемые менеджментом разного уровня. Но в целом всегда можно и нужно говорить про управляющие бизнес-процессы: кто-то же должен принимать решения!

Устали? Еще кофе? Можно видеть мир в цвете — это дает гарантированные впечатления. Можно, наоборот, наблюдать многообразие сущего через черно-белые блок-схемы — это позволяет анализировать и упорядочивать. Независимо от того, собираетесь ли вы когда-нибудь чем-то руководить, есть ли у вас бизнес, любите ли вы чертить квад­ратики и стрелочки, процессный подход помогает увидеть мир в динамике и взаимосвязи и определить свое место в нем. Или хотя бы сэко­номить время, сократив лишние движения при варке кофе.