Стратегии у белорусских компаний есть, но часто они не работают. Почему так?

Сергей Красакович, директор по маркетингу Lingvanex: «Даже у SPA-салона может быть стратегия»

— Стратегия на то и стратегия, чтобы быть «в рынке» долгое время, несмотря на изменения внешней среды. Но у нас малый горизонт планирования, поэтому сложно строить стратегии развития на несколько лет, приходится вводить много переменных элементов. Например, в стратегии развития стартапа будет больше всего динамики. Может быть даже стратегия развития SPA-салона — все зависит от амбиций и понимания собственника.

Но динамические элементы в стратегии мало кто вводит, поэтому 99% стратегических сессий проваливаются. Руководство компаний хочет конкретику, а так не бывает.

Потому и отношение к стратегиям и стратегическим сессиям часто пессимистическое.

На составление стратегии продвижения может уйти от 15 минут до 80 часов — все зависит от опыта стратега, сферы, продукта и т. д. Но в целом —от компетенции стратега: сколько прошло идей через его руки, сколько реализаций — как успешных, так и неуспешных (помним про ошибку выжившего!), его креативность, кругозор. Важным параметром является и способность к критическому мышлению, чтобы не пойти по пути главной идеи, которая нередко «подкидывается» собственниками.

Частая ошибка — разработка стратегии только силами самой компании. Это провал.

Работники, как, впрочем, и собственник, зашорены в отрасли и ищут, как улучшить что-то, а не сделать действительные и эффективные преобразования, которые уже используют, например, в других областях. Они просто не знают, что происходит в других областях, на других рынках.

Сложности:

• найти специалиста/компанию, которые действительно могут хотя бы предвидеть динамику;

• отрицание собственника, что кто-то может знать рынок лучше его;

• недоверие: «Вот сейчас я расскажу всю правду о заработках, а у меня уведут бизнес!»

Евгений Бурый, эксперт по конкурентным стратегиям, партнер Trout & Partners Belarus: «Стратегия должна быть „выстрадана“ командой»

— Стратегию должны создавать стратеги, а не тактики. Когда что-то делается впервые или крайне редко, без методологический подготовки, без специального обучения — лучше и эффективнее оно точно не выйдет. А последствия стратегических ошибок слишком велики, чтобы относиться к стратегии легкомысленно. Стратегия — сложная операция на организме компании, и лучше «самолечением» не заниматься.

Так что же, нужно поручать стратегию стратегам со стороны? Не советую. Не выстраданные командой, принесенные «свыше» сторонним экспертом скрижали стратегии будут не по сердцу, а значит, и не по зубам заказчику этого монументального труда. Частый итог: потраченные время и деньги, разочарование первых лиц и команды в консалтинге и стратегии, разочарование команды в первых лицах.

Оптимальное решение — совместная разработка стратегии компанией при модерации и экспертной (методологической) поддержке консультанта. При таком подходе степень вовлеченности вашей команды, степень ее ответственности за общий результат, степень уверенности в верности принятых решений и степень приверженности взятому курсу будут максимальными из возможных, а риски — наименьшими.

Павел Казачёнок, предприниматель: «Важно не путать миссию и стратегию»

Важна ли для бизнеса стратегия или можно обойтись без нее? Многие часто путают значения понятий «видение», «миссия», «стратегия». Однажды я решил для себя разобраться в этом и сформулировал так:

1) миссия — для чего вообще все это (бизнес, продукт) нужно людям, миру;

2) видение — подробное описание того, какой «автомобиль» хотим построить, с максимальной детализацией. Какой бизнес будет в будущем? Когда это случится? Каким путем мы туда придем?

3) стратегическая цель на период (1–2–3–4–5 лет) для достижения видения. Все по SMART’у: кому? где? какие продукты продаем? какая выручка? какая прибыль? — и так далее. После этого можно определить стратегические и тактические приоритеты.

Можно ли без этого? Да, можем сесть за руль и начать ехать. Куда-то когда-то приедем (или нет).

Важно ли это? Безусловно. Ясность в голове предпринимателя и формализация базовых фундаментальных принципов повышают шансы приехать в место, куда действительно хочется.

Для разных по размеру компаний разработанная стратегия, как ценный конечный продукт, должна быть реализована в достаточной степени. Степень достаточности — это уровень детализации, который позволяет любому понять, для чего, куда, на каком «автомобиле», каким путем, с какой средней скоростью мы хотим приехать и что нас там ожидает.

Андрей Купцов, предприниматель, бизнес-коуч и интегральный практик: «Раз в квартал стратегию нужно актуализировать»

Мое мнение: стратегия нужна, но важнее — процесс стратегирования (регулярного пересмотра и актуализации стратегии).

В разных «школах» отличаются сроки и методы/приемы/инструменты проведения сессий топ-команд с участием профконсультантов, но сходятся они в одном: не реже раза в квартал надо актуализировать свою стратегию. Стратегией еще в прошлом году называли описание желаемого рыночного будущего компании на период от трех лет и пути его достижения. Там же должны быть описаны инициативы и результаты на ближайший год.

Недавно один уважаемый российский консультант, управляющий партнер «Экопси» Марк Розин придумал новый акроним, описывающий текущий мир: SHIVA (сменил VUCA и BANI). Расшифровка этого термина: Split — «расщепленный», Horrible — «ужасный», Inconceivable — «беспощадный», Arising — «возрождающийся». Представляя свою концепцию, Марк Розин предположил, что в текущем SHIVA-мире стратегический менеджмент уже не работает.