Онлайн-покупки

Продавцы свободного времени

Автор: Ирина Бутовская
Руководитель и совладелец онлайн-гипермаркета 21vek.by Сергей Вайнилович рассказал в интервью «Бизнес-ревю» о дизайне своего бизнеса, конкурентах и плане «победить всех».
Сергей Вайнилович
Сергей Вайнилович

36 лет. Окончил белорусский государственный университет (юридический факультет) и MBA Бизнес-школы ИПМ. В бизнесе с 2004 г. Один из учредителей и совладельцев онлайн-гипермаркета 21vek.by — одного из крупнейших игроков белорусского e-commerce. Женат, воспитывает дочь. Хобби — экстремальные виды спорта и путешествия.



— Вы начинали бизнес втроем и сумели сохранить партнерские отношения через 15 лет совместного бизнеса. Это само по себе заслуживает уважения.

— Мы сильно трансформировались за это время. В нашем бизнесе нам некогда было скучать, некогда было ссориться. Бизнес настолько динамичный, что мы всегда всю свою силу и энергию направляли именно на его рост. Не было сил и времени, чтобы задумываться о поводах для ссор, дележа или конфликтов. У нас длинная стратегическая линия развития бизнеса с большим горизонтом будущего. А есть бизнесы, в которых работают от сделки к сделке. Возможно, между сделками есть время поскучать, а от скуки можно и поссориться или еще чем-нибудь разрушительным заняться... У нас, слава богу, такого нет, я действительно считаю, что наше партнерство успешно.

О компании

21vek.by (ООО «Триовист») — один из первых и крупнейших игроков в e-commerce на белорусском рынке, лидер в онлайн-продажах бытовой техники, спорттоваров, сантехники, шин и других non-food-товаров. В структуру ретейлера входят 11 пунктов выдачи по всей стране, собственные складские помещения (21 тыс. м²) и автопарк (140 ед. техники). C 2016 г. на российском рынке запущен проект 21vek.ru. В 2017 г. выручка компании составила $85 млн, в 2018 г. по прогнозу должна вырасти до $140 млн.

В штате около 1600 человек. Управляющими бизнеса являются Сергей Вайнилович, Павел Матусевич, Иван Плюгачев. С 2017 г. 21vek.by — портфельная компания фонда прямых инвестиций Zubr Capital Fund I.

— Как распределены у вас роли?

— Это очень интересный момент. Первые лет пять мы, несмотря на то что кто-то из нас что-то умел делать лучше, дублировали друг друга: на встречи ездили втроем, друг за другом проверяли не потому, что не доверяли, а потому, что привыкли все делать вместе... Потом, когда бизнес начал быстро расти, стало ясно, что это неэффективно, и мы подошли к вопросу разделения ролей.

— По какому принципу произошло разделение?

— Кто за что болел, у кого что лучше получалось. Павел (Павел Матусевич. — Прим. ред.), мой партнер, занимается клиентской стороной. Второй партнер Иван (Иван Плюгачев. — Прим. ред.) отвечает за логистику, а я занимаюсь маркетингом, финансами и общим администрированием.

— Вы изучали какие-то методики — Адизеса, например?

— Разделили роли чисто интуитивно. Потом, когда изучали методологию Адизеса, с удивлением обнаружили, что действительно правильно все сделали: есть предприниматель, есть администратор, есть интегратор, есть производитель результата. Или как в психологии управления: есть красный, синий, зеленый. Когда я в очередной раз где-то учусь и изучаю ту или иную форму поведения либо какую-то модель, оглядываюсь назад: а у нас все было как по учебнику, хотя мы делали это интуитивно. В этом тоже определенный залог успеха. Наверное, у меня очень ярко выражена предпринимательская интуиция, и я до сих пор интуитивно принимаю много решений, которые потом оказываются успешными.

Нужно все время бежать быстрее

— Сергей, ваш стартап начинался с четырех с половиной тысяч долларов и опыта американского клиентинга, когда потребности клиента надо центрировать в компании. Представьте себе: сейчас где-то в одном из этих зданий начинают стартап в электронной коммерции с такой же суммы еще трое талантливых ребят. Смогут ли они, с вашей точки зрения, через 10 лет стать вашими конкурентами?

— Думаю, скорее всего, нет. Я бы даже сказал: однозначно нет. Мы заходили в отрасль, когда она только-только начала развиваться, это была почти свободная ниша. Сейчас это уже прочно занятая ниша. Нужно или очень много денег, или очень много денег и очень много времени.

— Каким является пороговый минимум капитала, чтобы стартовать и через три-четыре года стать крупным — 100 миллионов, 200, 300?

— Очень большие деньги, которые будут направлены на привлечение пользователя или завоевание рынка именно с помощью маркетинговых инструментов. Например, есть 10 миллионов долларов, и вы готовы их просто потратить на маркетинг.

— Десять миллионов — это цифра умозрительная или реальная?

— С суммой меньше 80–100 миллионов я бы не выходил на российский рынок. Беларусь в среднем условно в десять раз меньше по потреблению, поэтому инвестиции в новый проект необходимы в размере 10 миллионов долларов. При этом должны быть стратегические, конкурентные преимущества. Просто идти в лоб, чтобы друг друга завалить, — проигрышная политика, ничего не получится. Должна быть стратегическая альтернатива, ноу-хау. Мы в свое время, когда было значительно больше ниш, первыми начали работать со складом, с ассортиментом, все делали немного по-другому, нежели было традиционно принято. Мы создавали отрасль заново. Сейчас она уже адаптировалась к клиенту, находить пустые ниши или какие-то конкурентные преимущества стало значительно труднее. Но я уверен, что они есть.

Сергей Вайнилович

— Почему?

— Во-первых, потому что талантливый предприниматель стремится всегда найти что-то новое. Во-вторых, потому что это подтверждает сама жизнь. Семь лет назад Amazon на американском рынке занимал второе или третье место, на первом был eBay. А сегодня eBay очень сильно скатился. Я общался с его бывшими партнерами (сейчас это партнеры Amazon), которые рассказали, что eBay допустил много непростительных, непонятных ошибок, при этом он просто закрывал на это глаза. Но рынок, в том числе Amazon, не простил их, и Amazon занял место eBay.

— Вы говорите о том, что конкуренты — это один из стимулов, который заставляет вас быть в форме. Вы проводите регулярный анализ конкурентов, изучаете их слабые стороны и превращаете в свои сильные или все не так примитивно?

— Приблизительно так мы поступали в первые два-три года: действительно находили те традиции отрасли, которые не нравились клиентам, и делали наоборот. Мы ломали стереотипы и модели работы, которые сформировались. Сегодня для нас это уже неэффективно. В онлайне у нас нет серьезных конкурентов, а использовать зарубежный опыт — американского, украинского или российского рынка — тоже неправильно, потому что у них другой клиент, другая инфраструктура, другой товар, другая модель потребления. Сегодня мы развиваемся, не оглядываясь на конкурентов и на коллег в соседних странах, мы создаем что-то новое, развиваем свою модель.

— Объектом конкуренции является доход потребителя, который он готов потратить на товарные группы, не связанные с едой?

— Я бы так не сказал. Если следовать классике, у 21vek.by нет прямых конкурентов, которые предлагали бы такой же продукт. Но в доминирующих товарных группах есть с кем делить субрынки: в бытовой технике это «Пятый элемент», есть свой конкурент в сантехнике, в спортивных товарах и т. д.

— И какие у вас долгосрочные цели в отношении конкурентов?

— Амбициозные.


Мы хотим всех победить, при этом собрать огромный товарный ассортимент на одной торговой площадке. Это вызов, потому что мы теряем уровень экспертности, когда работаем со столь большим ассортиментом.


Но зато добавляем какие-то дополнительные бенефиты, которые получает клиент.

Новые товарные группы? Новые товарные группы!

— Вы расширяете свой товарный ассортимент. В недавно озвученных планах это сувениры, интим-товары и книги из серии топ-500 бестселлеров. Вы будете дифференцировать товарные группы по сайтам?

— Нет, не будем. Безусловно, мы пока думаем, стоит ли вводить интим-товары, потому что не все потребители к этому могут отнестись спокойно. В то же время есть потребители с запросом именно на такие товары. Но сегодня нормативная база разрешает продавать интим-товары через интернет, только если есть торговые точки, к тому же это дополнительная гигиеническая сертификация. Пока этот проект на стадии обсуждения, и нет уверенности, что мы его запустим в 2019 году.

— Сколько человек у вас сейчас работает?

— В настоящее время 1500–1600 сотрудников, их количество быстро растет.

— Сколько покупателей вы обслужили за этот или предыдущий год?

— В среднем в месяц мы обслуживаем более 120 тысяч покупателей, в год доставляем свыше 1 миллиона заказов.

Думать о потребителе, делать для потребителя, изучать потребителя

— Одна из задач, которую вы ставили при организации городского музыкального фестиваля, — закрепиться в сознании потребителя надолго через эмоции, которых мало в онлайне. Чем вы восполняете дефицит эмоций вашего потребителя в процессе покупки — красивой картинкой, приятным голосом консультанта?..

— Когда возникают положительные эмоции? Если компания или какой-то сервис предвосхищает ожидания своих потребителей. С каждым днем предвосхищать становится сложнее и дороже. Мы, к сожалению, не можем соответствовать ожиданиям требовательных клиентов, нацеленных на эмоции от общения и безупречный сервис. Чтобы сформировать у людей мнение, что в интернете покупать дешевле и удобнее, мы создали модель, основанную на закрытии потребности как таковой: данный товар должен быть по обещанной цене в нужное время у клиента. И точка.

Сергей Вайнилович

— Как вы собираете обратную связь об уровне вашего сервиса у потребителей, является ли это объектом бизнес- аналитики и как вы на это реагируете?

— Безусловно, мы тщательно собираем такую информацию. Это не только обычные жалобы, мы максимально используем возможности онлайна. Можем не спрашивать у потребителя, вовремя ли приехал к нему курьер. Все машины оборудованы датчиками, мы видим перемещение каждой машины. У нас есть вся статистика: какой курьер, с какой частотой опаздывает либо приезжает раньше указанного времени. Всем клиентам мы отправляем SMS-сообщения, в какое время у них будет курьер, и, когда курьер едет непосредственно выполнять заказ, можно отследить машину по трекингу, по смартфону. Тем не менее для дополнительного взаимодействия с потребителем мы отправляем электронные формы удовлетворенности, с помощью которых выясняем, все ли понравилось, нашел ли потребитель то, что искал на нашем сайте... Как я уже сказал, в большинстве случаев мы можем сами оценить свой уровень. И, к сожалению, это не 10 баллов из 10, потому что, работая в лоукост-диапазоне, мы вынуждены «высушивать» наши бизнес-процессы таким образом, чтобы они были максимально эффективны и дешевы для компании, а потребитель должен получить свой товар в срок и вовремя.

Культура потребления в онлайне

— Что такое культура потребления в онлайне, что она предусматривает и какие шаги вы делаете для того, чтобы мы, белорусы, стали более цивилизованными онлайн-потребителями?

— В контексте нашего бизнеса культура — это привычка вести себя тем или иным образом, это модель поведения при покупках. И нужно очень много времени, чтобы воспитать такую модель поведения, когда практически любую потребность, кроме еды, покупатель идет закрывать на 21vek.by, в Google — через онлайн-покупки. Сейчас, когда человеку что-то понадобилось (замечаю это и по своим родным, и по коллегам, и даже по себе), его первая реакция — поехать в магазин. А дальше раскладываем: либо в магазине дорого, либо он неудобно расположен, либо у нас нет времени, либо мы не знаем, в какой магазин поехать... И только после этого вспоминаем про интернет. Ведь так или иначе хлеб, молоко, другие товары для ежедневного жизнеобеспечения мы все равно идем покупать в магазин. Ребенок просит деньги, чтобы сходить в магазин за конфетами. И магазины в шаговой доступности никуда не денутся. Интернетом же мы пользуемся в целях совершения покупок значительно реже. Хотя информацию сегодня в первую очередь ищем именно в Сети, особенно если она нужна срочно. В интернет уже перемещается и среда общения: чтобы обсудить что-то с коллегами, пообщаться с друзьями, мы не идем посмотреть в почтовый ящик, не пришло ли нам какое-то письмо (сегодня приходят только штрафы и жировки), а открываем свой e-mail или аккаунт в соцсетях. Изменить культуру потребления покупок — значит трансформировать привычное поведение. Как только потребителю что-либо понадобилось, он в первую очередь бы думал: о, я куплю это в интернете, а если в интернете по каким-либо причинам этого нет (например, нельзя продавать какой-либо товар через интернет), вот тогда, подумал бы он с разочарованием, придется идти в магазин. Чтобы выработать такую привычку у покупателей, интернет-магазины должны предлагать высококлассный сервис.


В интернете должно покупаться проще, дешевле, чем в обычном магазине, и без стресса. И когда такое время наступит, тогда по-настоящему начнет развиваться отрасль, и она будет занимать не 3%, а 33% всего ретейла.


— Мы становимся более гедонистичными в своих потребностях, нам хочется радоваться жизни каждую минуту?

— Мне кажется, что мы начинаем это больше ценить. Это знак тренда свободы. Какие-то технологии освободили нас от обязанности ходить на охоту, какие-то — от необходимости выращивать днем и ночью помидоры в теплице, какие-то позволили освободить время. Свободное время появилось. Что мы стали говорить? Что у нас появилась свобода! Мы хотим больше свободы, потому что это интереснее, ведь альтернатив развлечений и времяпрепровождения становится все больше.

Фото: Александр Конотоп, Сергей Пилипович
Изображение: freepik.com

Office Life

Полную версию интервью читайте в журнале «Бизнес-ревю» № 4 (142)/2018.


slide
slide
slide
slide
slide


Журнал «Бизнес-ревю» издается с 2003 года, ориентирован на собственников и топ-менеджеров крупного и среднего бизнеса. Издание сфокусировано на наиболее стратегически значимых событиях в деловой жизни страны, публикует прогнозы, мнения, обзоры и иную аналитику.

«Бизнес-ревю» — журнал для владельцев бизнеса и топ-менеджеров, стремящихся к развитию и совершенствованию собственных профессиональных навыков, а также навыков своих работников.

Журнал выходит один раз в два месяца.


Поделиться:
Загрузка...

Курс бел. рубля 26.03.2019
Нал. (банки Минска)
покупкапродажа
$12.11302.1160
12.38802.3950
p1003.27703.2880
Б/нал. (НБРБ)
$12.1141
12.3904
p1003.2817