Анализ

«Второе мнение» для первого лица

Владислав Толкач рассказывает о немецкой школе контроллинга
Автор: Юрий Смирнов

Многие белорусские бизнесмены под бизнес-анализом понимают лишь анализ финансовых и производственных показателей. Достаточное ли это толкование? Этот поворот темы мы попросили осветить руководителя Академии контроллинга ИПМ Владислава Толкача, который представляет в Беларуси и России одно из ведущих на сегодняшний день направлений в менеджменте — немецкую школу контроллинга.

Владислав Толкач
Владислав Толкач
Преподаватель Бизнес-школы ИПМ

По-немецки или по-английски?

Эксперт считает, что бюджетирование и управленческий учет — это две параллельные, дополняющие друг друга системы, в которых содержится информация об одном и том же — об активах, обязательствах, собственном капитале, доходах, расходах, поступлениях и выплатах компании. Однако управленческий учет ориентирован на «вчера» и «сегодня», а бюджетирование — на «завтра». Управленческий учет занимается фактическими показателями, а бюджетирование — плановыми. «Мне кажется, такой подход, которого придерживаются многие специалисты по контроллингу, ставит всё на свои места. Иначе можно легко перепутать средства и цели бизнес-анализа», — считает Владислав Толкач.

Сравнивая немецкий контроллинг с англосаксонским управленческим учетом (management accounting), гуру контроллинга Петер Хорват подметил следующее. Немецкий контроллер оказывает управленческий сервис: поддерживает менеджера при принятии решений, снабжая его стоимостной и не стоимостной информацией и выдавая советы. А специалист по управленческому учету передает «наверх» только стоимостную информацию, при этом ни о каких советах речь не идет, топ-менеджер должен сам принимать решения на основе предоставленных цифр. Иными словами, добавив к управленческому учету не-стоимостную информацию, систему бюджетирования и систему управления по целям, мы получаем контроллинг.

Дублер топ-меНЕджмента

Задача контроллера — сформировать second opinion, «второе мнение», которым может воспользоваться, а может и не воспользоваться топ-менеджер. Но в России и Беларуси многие топ-менеджеры сетуют: хорошо бы, чтобы рядом всегда был специалист, способный в любой момент предложить «второе мнение», — но где же такого взять? На рынке труда высококвалифицированных контроллеров пока не много. Вырастить своего — дорого. Еще, чего доброго, уйдет туда, где больше заплатят. К тому же часть отечественных бизнесменов реагирует на идею контроллинга чисто по-советски: зачем мне помощник, который будет знать больше меня и в один прекрасный день займет мое кресло? Впрочем, ничто не мешает воспользоваться методами контроллинга самому руководителю фирмы.

Хорошо бы, чтобы рядом всегда был специалист, способный в любой момент предложить «второе мнение», — но где же такого взять?

Подавляющее большинство отечественных компаний до определенного момента вполне могут обходиться без «яйцеголовых» аналитиков. Они говорят: мы товар не успеваем отгружать, нам сейчас нужно вкладывать деньги в дилерскую сеть, а не в системы Business Intelligence. Однако рано или поздно наступает момент, когда все маркетинговые резервы исчерпаны и компания может развиваться только за счет улучшения менеджмента. Вот тогда и становится актуальным бизнес-анализ, без него уже нельзя выдержать конкуренцию, хоть ненамного увеличить прибыль.

Контроллинг помогает понять, в какой точке на самом деле находится фирма. Часто бывает так: финансовые показатели — блестящие: 10–20% роста. В то же время директор кожей чувствует, что успехи эти построены на песке. Если бы он обратился к нефинансовым показателям, то смог бы осознанно заняться критическими проблемами. Ему стало бы ясно, что рост прибыли — инерционный и продлится недолго, поскольку маржа по продуктам уменьшается, доля брака непомерно высока, дилеры уходят к конкурентам, лучшие сотрудники увольняются...

Карты в руки

В одном из направлений контроллинга — системе Balanced Scorecard — ключевые показатели фирмы объединяются в четыре взаимосвязанных блока (так называемые «перспективы»):

  1. «Финансы/Экономика»,
  2. «Рынок/Клиенты»,
  3. «Бизнес-процессы»,
  4. «Инфраструктура/Сотрудники».

Применяются не только финансовые, но и нестоимостные показатели (например, такие как узнаваемость бренда, удовлетворенность клиентов, среднее время обработки заказа, удовлетворенность персонала), которые вычисляются по специальным технологиям и отражаются в процентах, баллах, пунктах. Затем выстраивается причинно-следственная цепочка целей компании. Согласно системе Balanced Scorecard, успехи компании в блоке «Инфраструктура/Сотрудники» — предпосылка для достижения успехов в блоке «Бизнес-процессы». В свою очередь, оптимизация бизнес-процессов позволяет добиваться целей компании в блоке «Рынок/Клиенты». Наконец, маркетинговые достижения — тоже не самоцель, а основа для достижения финансовых целей компании. Идея четырех «перспектив» и их причинно-следственной взаимосвязи применима не только для предприятия в целом. Своя «карта» целей, разделенная по четырем проекциям, со своим набором целевых и фактических показателей должна быть у каждого структурного подразделения. А в идеале — у каждого сотрудника фирмы. Этот подход в системе Balanced Scorecard называется «каскадированием».

Не рекомендуется, чтобы карта включала более 20 показателей. Как говорят наши немецкие коллеги, чтобы осветить темную комнату, не обязательно зажигать 6 ламп — достаточно спички. Предположим, у торговой компании — 30 тысяч наименований продуктов. Как распределить между ними косвенные затраты? Оптимальный вариант — «сжать» эти позиции в шесть-семь продуктовых групп. Этот шаг полностью соответствует закону Парето: за 20% времени мы достигаем 80% прозрачности бизнеса. Можно потратить оставшиеся 80% времени на то, чтобы каждую из групп разбить на подгруппы. Но имеет ли это практический смысл? Секрет успешного управления как раз и состоит в умении выделить из бурного потока цифр самое главное. Директор одного украинского предприятия предложил интересный подход, позволяющий отфильтровать нужную информацию. До этого работа отдела продаж оценивалась по 25 показателям, логистики — по 16, финансов — по 18. В один прекрасный день директор понял, что от этого потока цифр толку никакого, только в глазах рябит, — и додумался разделить все показатели на процессные и результативные. Грубо говоря, он сказал подчиненным: «Меня мало волнует, сколько водки вы выпили с клиентами, сколько километров намотали до Донецка и обратно, сколько звонков сделали, встреч провели. Для меня важно, на какую сумму вы заключили контрактов». С этого момента работа каждой службы начала оцениваться по 3–5 результативным показателям и нескольким вспомогательным, процессным. Фирма стала более управляемой, а шеф — менее застрессованным.

Без специфики
Многим почему-то кажется, что на белорусском рынке есть своя особая специфика, которую не могут учесть специалисты из Западной Европы и даже из России и Украины. Мы же с коллегами давно пришли к выводу: никакой белорусской специфики не существует, все управленческие технологии работают в любой стране, по сути, одинаково. Я был свидетелем замечательного спора, еще раз подтвердившего это. Финансовый директор одной известной российской целлюлозно-бумажной компании сетовал: «Какой у нас может быть Balanced Scorecard, если на наших лесозаготовительных участках работают 30% алкоголиков и 70% зеков? Я им говорю: завалите столько-то елок такого-то размера и распилите их на такие-то части — вечером каждый получит конверт с долларами. Они даже ухом не ведут. Я набавляю сумму, они — ноль внимания. Тут мой помощник говорит: поехали в другую деревню, здесь дело безнадежно испорчено. И произносит там следующую речь: завалите столько-то елок такого-то размера и распилите их на такие-то части — каждый получит горячий обед и стакан водки, а вечером — два стакана водки. Мужики тут же вскочили на ноги». На эту печальную историю директор по развитию компании возразил следующее: «Твой помощник осуществил Balanced Scorecard в чистом виде: поставил цели, определил показатели, сформулировал систему мотивации. Просто вместо привычных тебе долларов он использовал для мотивации три стакана водки».

Не только и не столько

Большинство используемых в руководстве бизнесом управленческих технологий должны внедряться по принципу «keep it simple». Т. е. овчинка должна стоить выделки. Например, стремление максимально обоснованно распределить затраты на канцтовары, составляющие 0,0000005% от совокупных затрат, по структурным подразделениям компании, на мой взгляд, нецелесообразно. Опять же, контроллинг как система управленческого сервиса не может решить все проблемы компании и не способен заменить собой развитую систему логистики и систему маркетинга. Точно так же, как молоток в руках столяра не может заменить ножовку и рубанок. Чтобы сделать скамейку, ему нужны все три инструмента. Что касается Balanced Scorecard, то важно понимать, что эта система концентрируется на целях и показателях в области стратегии — т. е. того, что относится к конкурентным преимуществам компании. Эта система в меньшей степени касается так называемой «операционной эффективности» — того, что есть у всех компаний, представленных в той или иной отрасли. Например, если значение показателя числа бракованных изделий на 1 миллион выпущенных, равное 500, уже стало стандартом в автомобилестроительной отрасли (это умеют абсолютно все поставщики автомобилестроительных компаний), то этот показатель попадает в категорию «операционной эффективности», но не стратегии. Стратегией, отражаемой в виде целей и показателей в Balanced Scorecard, будет то, что отличает ту или иную компанию от других, — например, скорость изготовления и доставки компонентов или предлагаемые клиенту условия оплаты.

Рекомендации начинающим

  • Начинать в любом случае нужно традиционно — с постановки управленческого учета. Стоимостная информация, которая в нем содержится (об активах, обязательствах, собственности, капитале, доходах, расходах, поступлениях), — это базис.

  • Вторым шагом следует наладить сбор и анализ нестоимостной информации из разных источников: доля брака, удовлетворенность клиентов, среднее время выполнения заказа, количество дозвонов клиентов и т. д. Конечно, в белорусских и российских условиях объем нестоимостной информации будет меньше, чем в условиях развитого рынка, но забывать о ней не следует. Отечественные менеджеры традиционно ориентируются на финансовую информацию. Однако, как точно подметил идеолог Balanced Scorecard Роберт Каплан, финансовая информация — как зеркало заднего вида в автомобиле, как красная карточка в футболе. Поздно пить боржоми, когда финансы поют романсы. Реагировать нужно, когда вам показали желтую карточку. «Желтые карточки» — это и есть нестоимостные показатели. Смешав их в одном флаконе в финансовыми показателями, можно реально приступать к рационализации бизнеса.

  • Также эксперт рекомендует создать отдельную аналитическую службу: кто-то должен стоять на страже интересов собственника — иначе отделы будут писать в своих отчетах только о хорошем. В то же время ошибочно отдавать всю аналитику на откуп службе независимого мониторинга: за «лесом» она может не увидеть «деревьев».

Материал был впервые опубликован в журнале «Бизнес ревю».

Поделиться:
Курс бел. рубля 18.06.2019
Нал. (банки Минска)
покупкапродажа
$12.08702.0910
12.34002.3430
p1003.23303.2400
Б/нал. (НБРБ)
$12.0620
12.3119
p1003.2085