«Второе мнение» для первого лица

Многие белорусские бизнесмены под бизнес-анализом понимают лишь анализ финансовых и производственных показателей. Достаточное ли это толкование? Этот поворот темы мы попросили осветить руководителя Академии контроллинга ИПМ Владислава Толкача, который представляет в Беларуси и России одно из ведущих на сегодняшний день направлений в менеджменте — немецкую школу контроллинга.

Владислав Толкач

Преподаватель Бизнес-школы ИПМ

По-немецки или по-английски?

Эксперт считает, что бюджетирование и управленческий учет — это две параллельные, дополняющие друг друга системы, в которых содержится информация об одном и том же — об активах, обязательствах, собственном капитале, доходах, расходах, поступлениях и выплатах компании. Однако управленческий учет ориентирован на «вчера» и «сегодня», а бюджетирование — на «завтра». Управленческий учет занимается фактическими показателями, а бюджетирование — плановыми. «Мне кажется, такой подход, которого придерживаются многие специалисты по контроллингу, ставит всё на свои места. Иначе можно легко перепутать средства и цели бизнес-анализа», — считает Владислав Толкач.

Сравнивая немецкий контроллинг с англосаксонским управленческим учетом (management accounting), гуру контроллинга Петер Хорват подметил следующее. Немецкий контроллер оказывает управленческий сервис: поддерживает менеджера при принятии решений, снабжая его стоимостной и не стоимостной информацией и выдавая советы. А специалист по управленческому учету передает «наверх» только стоимостную информацию, при этом ни о каких советах речь не идет, топ-менеджер должен сам принимать решения на основе предоставленных цифр. Иными словами, добавив к управленческому учету не-стоимостную информацию, систему бюджетирования и систему управления по целям, мы получаем контроллинг.

Дублер топ-меНЕджмента

Задача контроллера — сформировать second opinion, «второе мнение», которым может воспользоваться, а может и не воспользоваться топ-менеджер. Но в России и Беларуси многие топ-менеджеры сетуют: хорошо бы, чтобы рядом всегда был специалист, способный в любой момент предложить «второе мнение», — но где же такого взять? На рынке труда высококвалифицированных контроллеров пока не много. Вырастить своего — дорого. Еще, чего доброго, уйдет туда, где больше заплатят. К тому же часть отечественных бизнесменов реагирует на идею контроллинга чисто по-советски: зачем мне помощник, который будет знать больше меня и в один прекрасный день займет мое кресло? Впрочем, ничто не мешает воспользоваться методами контроллинга самому руководителю фирмы.

Подавляющее большинство отечественных компаний до определенного момента вполне могут обходиться без «яйцеголовых» аналитиков. Они говорят: мы товар не успеваем отгружать, нам сейчас нужно вкладывать деньги в дилерскую сеть, а не в системы Business Intelligence. Однако рано или поздно наступает момент, когда все маркетинговые резервы исчерпаны и компания может развиваться только за счет улучшения менеджмента. Вот тогда и становится актуальным бизнес-анализ, без него уже нельзя выдержать конкуренцию, хоть ненамного увеличить прибыль.

Контроллинг помогает понять, в какой точке на самом деле находится фирма. Часто бывает так: финансовые показатели — блестящие: 10–20% роста. В то же время директор кожей чувствует, что успехи эти построены на песке. Если бы он обратился к нефинансовым показателям, то смог бы осознанно заняться критическими проблемами. Ему стало бы ясно, что рост прибыли — инерционный и продлится недолго, поскольку маржа по продуктам уменьшается, доля брака непомерно высока, дилеры уходят к конкурентам, лучшие сотрудники увольняются...

Карты в руки

В одном из направлений контроллинга — системе Balanced Scorecard — ключевые показатели фирмы объединяются в четыре взаимосвязанных блока (так называемые «перспективы»):

1. «Финансы/Экономика»,
2. «Рынок/Клиенты»,
3. «Бизнес-процессы»,
4. «Инфраструктура/Сотрудники».

Применяются не только финансовые, но и нестоимостные показатели (например, такие как узнаваемость бренда, удовлетворенность клиентов, среднее время обработки заказа, удовлетворенность персонала), которые вычисляются по специальным технологиям и отражаются в процентах, баллах, пунктах. Затем выстраивается причинно-следственная цепочка целей компании. Согласно системе Balanced Scorecard, успехи компании в блоке «Инфраструктура/Сотрудники» — предпосылка для достижения успехов в блоке «Бизнес-процессы». В свою очередь, оптимизация бизнес-процессов позволяет добиваться целей компании в блоке «Рынок/Клиенты». Наконец, маркетинговые достижения — тоже не самоцель, а основа для достижения финансовых целей компании. Идея четырех «перспектив» и их причинно-следственной взаимосвязи применима не только для предприятия в целом. Своя «карта» целей, разделенная по четырем проекциям, со своим набором целевых и фактических показателей должна быть у каждого структурного подразделения. А в идеале — у каждого сотрудника фирмы. Этот подход в системе Balanced Scorecard называется «каскадированием».

Не рекомендуется, чтобы карта включала более 20 показателей. Как говорят наши немецкие коллеги, чтобы осветить темную комнату, не обязательно зажигать 6 ламп — достаточно спички. Предположим, у торговой компании — 30 тысяч наименований продуктов. Как распределить между ними косвенные затраты? Оптимальный вариант — «сжать» эти позиции в шесть-семь продуктовых групп. Этот шаг полностью соответствует закону Парето: за 20% времени мы достигаем 80% прозрачности бизнеса. Можно потратить оставшиеся 80% времени на то, чтобы каждую из групп разбить на подгруппы. Но имеет ли это практический смысл? Секрет успешного управления как раз и состоит в умении выделить из бурного потока цифр самое главное. Директор одного украинского предприятия предложил интересный подход, позволяющий отфильтровать нужную информацию. До этого работа отдела продаж оценивалась по 25 показателям, логистики — по 16, финансов — по 18. В один прекрасный день директор понял, что от этого потока цифр толку никакого, только в глазах рябит, — и додумался разделить все показатели на процессные и результативные. Грубо говоря, он сказал подчиненным: «Меня мало волнует, сколько водки вы выпили с клиентами, сколько километров намотали до Донецка и обратно, сколько звонков сделали, встреч провели. Для меня важно, на какую сумму вы заключили контрактов». С этого момента работа каждой службы начала оцениваться по 3–5 результативным показателям и нескольким вспомогательным, процессным. Фирма стала более управляемой, а шеф — менее застрессованным.

Без специфики

Многим почему-то кажется, что на белорусском рынке есть своя особая специфика, которую не могут учесть специалисты из Западной Европы и даже из России и Украины. Мы же с коллегами давно пришли к выводу: никакой белорусской специфики не существует, все управленческие технологии работают в любой стране, по сути, одинаково. Я был свидетелем замечательного спора, еще раз подтвердившего это. Финансовый директор одной известной российской целлюлозно-бумажной компании сетовал: «Какой у нас может быть Balanced Scorecard, если на наших лесозаготовительных участках работают 30% алкоголиков и 70% зеков? Я им говорю: завалите столько-то елок такого-то размера и распилите их на такие-то части — вечером каждый получит конверт с долларами. Они даже ухом не ведут. Я набавляю сумму, они — ноль внимания. Тут мой помощник говорит: поехали в другую деревню, здесь дело безнадежно испорчено. И произносит там следующую речь: завалите столько-то елок такого-то размера и распилите их на такие-то части — каждый получит горячий обед и стакан водки, а вечером — два стакана водки. Мужики тут же вскочили на ноги». На эту печальную историю директор по развитию компании возразил следующее: «Твой помощник осуществил Balanced Scorecard в чистом виде: поставил цели, определил показатели, сформулировал систему мотивации. Просто вместо привычных тебе долларов он использовал для мотивации три стакана водки».

Не только и не столько

Большинство используемых в руководстве бизнесом управленческих технологий должны внедряться по принципу «keep it simple». Т. е. овчинка должна стоить выделки. Например, стремление максимально обоснованно распределить затраты на канцтовары, составляющие 0,0000005% от совокупных затрат, по структурным подразделениям компании, на мой взгляд, нецелесообразно. Опять же, контроллинг как система управленческого сервиса не может решить все проблемы компании и не способен заменить собой развитую систему логистики и систему маркетинга. Точно так же, как молоток в руках столяра не может заменить ножовку и рубанок. Чтобы сделать скамейку, ему нужны все три инструмента. Что касается Balanced Scorecard, то важно понимать, что эта система концентрируется на целях и показателях в области стратегии — т. е. того, что относится к конкурентным преимуществам компании. Эта система в меньшей степени касается так называемой «операционной эффективности» — того, что есть у всех компаний, представленных в той или иной отрасли. Например, если значение показателя числа бракованных изделий на 1 миллион выпущенных, равное 500, уже стало стандартом в автомобилестроительной отрасли (это умеют абсолютно все поставщики автомобилестроительных компаний), то этот показатель попадает в категорию «операционной эффективности», но не стратегии. Стратегией, отражаемой в виде целей и показателей в Balanced Scorecard, будет то, что отличает ту или иную компанию от других, — например, скорость изготовления и доставки компонентов или предлагаемые клиенту условия оплаты.

Рекомендации начинающим

• Начинать в любом случае нужно традиционно — с постановки управленческого учета. Стоимостная информация, которая в нем содержится (об активах, обязательствах, собственности, капитале, доходах, расходах, поступлениях), — это базис.

• Вторым шагом следует наладить сбор и анализ нестоимостной информации из разных источников: доля брака, удовлетворенность клиентов, среднее время выполнения заказа, количество дозвонов клиентов и т. д. Конечно, в белорусских и российских условиях объем нестоимостной информации будет меньше, чем в условиях развитого рынка, но забывать о ней не следует. Отечественные менеджеры традиционно ориентируются на финансовую информацию. Однако, как точно подметил идеолог Balanced Scorecard Роберт Каплан, финансовая информация — как зеркало заднего вида в автомобиле, как красная карточка в футболе. Поздно пить боржоми, когда финансы поют романсы. Реагировать нужно, когда вам показали желтую карточку. «Желтые карточки» — это и есть нестоимостные показатели. Смешав их в одном флаконе в финансовыми показателями, можно реально приступать к рационализации бизнеса.

• Также эксперт рекомендует создать отдельную аналитическую службу: кто-то должен стоять на страже интересов собственника — иначе отделы будут писать в своих отчетах только о хорошем. В то же время ошибочно отдавать всю аналитику на откуп службе независимого мониторинга: за «лесом» она может не увидеть «деревьев».

Материал был впервые опубликован в журнале «Бизнес ревю».