Клавиатура

Павел Скурат (VRP Consulting): «Ни одно правило в нашей компании не «высечено в граните»

Источник: Ирина Матяс
Как компании справиться с бурным ростом, почему нематериальная мотивация — самая эффективная, зачем платить за обучение новичков и почему не каждый Senior — действительно Senior, Office Life рассказал Павел Скурат, Head of HR Department компании VRP Consulting.
Павел Скурат
Павел Скурат
Справка Office Life
VRP Consulting

VRP Consulting — международная компания, основанная в 1998 году в Сан-Франциско. Занимается разработкой ПО на платформе Salesforce, консалтингом и решением вопросов системной интеграции. VRP Consulting является крупнейшим сертифицированным партнером Salesforce в Восточной Европе.

Среди клиентов VRP Consulting такие компании как Toyota, Volvo, American Express, Burberry, Levi’s, L’Oreal, MCF и более 500 других. В 11 офисах компании, расположенных в США, Нидерландах, Великобритании, Польше, Беларуси и России, работает более 700 сотрудников. С 2018 года в VRP Consulting функционирует крупнейший в Европе Learning-центр по подготовке Salesforce-разработчиков.

— Павел, вы пришли в IT из реального сектора, имея опыт работы в «Евроторге» с брендом «Евроопт» и Silvano Fashion Groupe с брендами Milavitsa и Lauma. Вас привлекла более высокая зарплата?

— Более высокий интерес:) Выбор был не из легких — два предложения, равнозначные по деньгам. Одно — от классической компании, где со второго дня работы я бы на 80% выполнял те же функции, что и раньше. Второе — от VRP Consulting, где меня искренне зацепило видение учредителя и генерального директора в отношении развития бизнеса. Компания росла и делала ставку на рекрутинг. Но опыт мне был интересен не рекрутингом, а именно направлением HR — я уже давно увлекаюсь психологией, и работать с людьми мне действительно нравится.

— Ваша компания за два с половиной года выросла с 200 до 700 человек. За таким ростом стоит реальная потребность?

— Экосистема Salesforce стремительно развивается, как и количество ее потребителей. На данный момент 99% наших клиентов — это компании из Северной Америки и Западной Европы, и их количество растет с каждым годом. Кроме того, углубление сотрудничества с компанией Salesforce также формирует потребность в увеличении штата профильных разработчиков.

— А чем обусловлена такая популярность Salesforce?

— Спросом на CRM-системы, а также гибкие и быстрые решения для автоматизации бизнеса, которые и может предоставлять Salesforce. Классический бизнес сегодня хочет получать решения здесь и сейчас, поэтому программирование постепенно трансформируется и уходит все больше в сторону платформенного. Легче, быстрее и дешевле купить уже готовое решение, подстроив его под свои задачи и цели, чем «изобретать велосипед» с нуля.

Но для девелоперских компаний задача также усложняется: им нужно быть, с одной стороны, максимально гибкими, а с другой — иметь высокую техническую экспертизу, чтобы быстро и качественно реализовывать запросы заказчиков.

Поэтому и наши производственные мощности сосредоточены в Восточной и Центральной Европе. Мы осознанно делаем ставку на качественные ресурсные рынки и отказываемся от услуг разработчиков с Филиппин, где при более низкой стоимости, к сожалению, не могут похвастать высоким качеством кода. Кроме этого, в данном регионе возникают сложности, связанные с разницей в менталитете персонала. Час работы технического специалиста из Европы, безусловно, стоит дороже, но и качество исходного продукта или услуги здесь значительно выше. Нашими клиентами являются крупные международные всемирно известные компании, и падать в качестве мы не имеем права.


Если встанет вопрос, что для нас важнее: вырасти в 5 раз либо сохранить качество предоставляемых услуг, мы без сомнений выберем второе, хоть у нас есть амбициозная цель до конца 2023 года увеличить штат до 3000 сотрудников.


— Для такого масштабного роста только качественного рекрутинга недостаточно. Надо удерживать специалистов...

— Мы видим, что IT-рынок с каждым годом усложняется, поэтому расти за счет рекрутинга становится дороже и сложнее. В начале 2017 года на сайте Dev.by было зарегистрировано порядка 700 IT-брендов, сегодня эта цифра достигла полутора тысяч. А IT-community хоть и растет, но за 2 года явно не удвоилось в объемах.

— Павел, за счет каких ресурсов компания растет такими темпами — практически на 100% в год?

— Мы используем все каналы для активного роста компании. В конце 2017 года произошло слияние VRP Consulting с компанией CodeSWAТ — вторым на тот момент игроком на белорусском рынке, который специализировался на Salesforce. Увеличив свое присутствие на рынке, в 2018 году мы подписали ряд соглашений о партнерстве с Salesforce, в том числе в сфере персонала, а также получили статус его «Серебряного» партнера в консалтинге и девелопменте. Такое положение и открыло нам новые горизонты для развития.

В качестве тактики роста мы выбрали масштабирование обучения Salesforce-разработчиков и запустили Leaning center, в котором максимально концентрируем экспертные ресурсы наших менторов. Для него мы адаптировали программу, разработали ряд лабораторных заданий и начали набор студентов. На данный момент мы ежемесячно набираем в компанию около 15-20 начинающих разработчиков, «пропускаем» их через Learning center, обучение в котором занимает около полугода, и выводим в самостоятельную профессиональную жизнь и работу на внешних проектах. Стоит заметить, что и подбор кандидатов «на входе» у нас довольно серьезный и строгий. Это обусловлено как растущим интересом кандидатов к технологиям Salesforce в целом, так и к VRP Consulting, как носителю глубокой экспертизы на белорусском IT-рынке, в частности. К тому же для поддержания высокого качества обучения и ввиду вклада больших инвестиций со стороны компании в персонал мы не готовы просто обучать всех желающих и вынуждены ограничивать набор.

— Павел, вы упомянули про рост интереса кандидатов к Salesforce. Сколько соискателей в среднем  претендует сегодня на 1 место?

— В Минске — более 13 человек на место, в Бресте, Могилеве и Витебске — чуть скромнее, около 5-7 человек, в зависимости от сезона.

— ...и все выпускники учебного центра остаются у вас работать?

— Учеба в Learning Center означает, что кандидат уже работает в компании с первого дня. Причем как с юридической, так и с фактической точки зрения (улыбается). Учеба — это такой же труд, и зачастую она сложнее, чем реальная работа, поэтому мы оплачиваем ее с первого дня нахождения интерна в компании. Другой вопрос — какой процент интернов успешно оканчивает Learning Center? К сожалению, не все ребята попадают к нам в компанию, но все же более 80% выпускников продолжают успешно работать в VRP Consulting на реальных проектах.

— Как быстро разработчик может пройти профессиональный рост от junior до senior?

— Это достаточно сложный вопрос, и универсального ответа для него нет. Здесь много переменных, от которых зависит скорость профессионального роста: сама технология, индивидуальные способности кандидата к обучению, международные проекты, на которых он работает, закрепляя свои теоретические и применяя практические навыки. Могу лишь заметить, что Salesforce в этом плане действительно является «быстрой» технологией, что также привлекает многих разработчиков. Но и здесь есть скрытая проблема, которую многие девелоперы не замечают: какая бы «быстрая» технология в плане профессионального роста ни была, зачастую глубокие технические знания требуют и соответствующего высокого уровня soft skills, развитие которых приходит только с жизненным и практическим опытом. Да, сегодня ты пришел в небольшую компанию в статусе junior, а уже завтра, по их мнению, стал в техническом плане senior’ом. Но senior ли ты по критериям рынка?

У нас есть специалисты, уровень которых другие оценивали бы как senior, а мы считаем их middle developer или certified developer — это такой промежуточный уровень. Аутсорсинговая модель компании, а также большой опыт работы именно с Salesforce позволяют нам максимально точно оценить, на каком уровне должна быть «сеньористость» наших людей и насколько она релевантна рынку. Матрица оценки, которую мы вывели за 10 лет работы с Salesforce, основана на той классификации, которую сейчас применяет и сам Salesforce, и другие компании, являющиеся нашими клиентами. И чем крупнее и опытнее заказчик, тем выше у него требования к команде разработчиков, которые занимаются его проектом. Мы стараемся, чтобы уровень наших специалистов максимально соответствовал тем рынкам, на которых мы ведем коммерческую разработку. Даже если кто-то оценивает конкретного разработчика как senior, а по нашим корпоративным критериям этот кандидат находится на уровне middle, то мы воспринимаем его как middle. Самообман для бизнеса — путь в никуда.

Павел Скурат

— Павел, не возникает ли в таком случае обид со стороны кандидатов или сотрудников, что компания их недооценивает?

— Описанная мной градация по профессиональным уровням предназначена в первую очередь для четкого понимания, на какой категории проектов сотрудник может быть использован максимально эффективно, т.е. для решения компанией вопросов ресурного управления. Для самого разработчика такая градация задает векторы его дальнейшего профессионального развития. В компании всем сотрудникам рекомендуется использовать лишь свои должности (например, Salesforce developer), без указания профессионального уровня. Данное обстоятельство, а также сформированная за годы корпоративная культура свела практически к нулю разделение коллективов по профессиональным уровням и минимизировало возможный дискомфорт для ребят, а тем более какую-либо дискредитацию.

— А какие тогда метрики вы используете для оценки потенциала кандидатов «на входе» в компанию?

— Если говорить про soft skills, важнейшими качествами для нас являются обучаемость и коммуникативные способности, из hard skills — базовая техническая подготовка, а именно — понимание основ программирования. Что касается иностранного языка — знание английского на уровне не ниже Pre-Intermediate. У нас нет запаса по времени как в техническом вузе, чтобы брать студентов без перечисленных мной навыков. Поскольку мы обучаем конкретной технологии — Salesforce, то технический фундамент должен быть однозначно. Идеально, если кандидат знает основы объектно-ориентированного программирования, но минимальный «порог входа» — это знание JavaScript.

Отбор студентов в наш Learning center состоит из нескольких этапов.


На первом мы знакомим кандидатов с технологией, компанией и высылаем тестовое задание, связанное с Salesforce. Не скрою, что 95% кандидатов решают его плохо, но мы оцениваем в первую очередь склонность к самообучению, логическое мышление, ведь для выполнения задачи нужно самому посмотреть trailhead на Salesforce, погуглить какую-то информацию о технологиях.


В то же время указанное задание — «лакмус» и для самих кандидатов, которые после знакомства с ним должны себе ответить на вопрос: «Интересна ли мне данная технология? Готов(а) ли я посвятить ей ближайшие два-три года своей жизни?» С теми, кто прошел на следующий этап, а это порядка 65% кандидатов, мы уже общаемся лично и принимаем решение о найме. С момента отклика на вакансию до получения заветного job offer может пройти от нескольких дней до месяца, но ответ мы даем всем кандидатам независимо от принятого решения. Тем, кто не прошел отбор, даем рекомендации, какие знания нужно подтянуть, а также приглашаем на наши бесплатные онлайн-курсы. Есть ряд примеров, когда ребята после подобных рекомендаций подтягивали базовые технические знания и успешно в последующем проходили собеседования сразу на вакансии junior-разработчиков, минуя Learning Center.

— И все полгода обучения в Learning center вы платите людям зарплату?

— Да, это так. При этом она на системной основе неоднократно пересматривается в течение года с привязкой к профессиональному развитию сотрудника. Технологиям Salesforce в белорусских ВУЗах не обучают, поэтому мы осознанно инвестируем в персонал. Чтобы инвестиции окупились, работаем с мотивацией, увеличивая жизненный цикл сотрудника в компании.

— И уже есть результаты?

— За последний год средняя продолжительность работы сотрудника в компании VRP Consulting увеличилась до 2 лет 11 месяцев. Это достаточно хороший показатель для рынка IT. Для сравнения, в самой компании Salesforce средняя продолжительность работы сотрудников составляет 1 год и 4 месяца.

— Инструменты для удержания молодых и амбициозных айтишников и опытных разработчиков высокого уровня различаются в вашей компании?

— Да, различие есть.


Большинство молодых специалистов стремится к созданию стартовой «подушки безопасности». В приоритете у них зарплата и рост личной экспертизы. Здесь прослеживаются две тенденции: у студентов на первом месте — деньги, у молодых людей, перешедших в сферу IT из других сфер деятельности, — безусловно, навыки, которые в дальнейшем их приведут к получению денег. 


На эти ценности мы и делаем упор при приеме на работу.

У опытных IT-специалистов в приоритете карьерная и профессиональная реализация: признание через менторство, участие в митапах в качестве спикеров, интересные кейсы, масштабные проекты. А проекты у нас действительно классные — мы предоставляем возможность поработать с такими мировыми гигантами как Rolls Royce, Eurostar, Burberry и многими другими.

Удерживать персонал только зарплатой, когда приходит конкурент и предлагает ему стартовую зарплату вдвое, а то и втрое выше, — достаточно сложно и не всегда имеет смысл.

— На ваш взгляд, чем опасна исключительно материальная мотивация?

— В определённый момент она просто перестает работать. И если в это «переломное» время ничего не предпринять, то завтра она может в лучшем случае привести к снижению качества работы или удорожанию стоимости для бизнеса, в худшем — к полной демотивации персонала. Поэтому все больше внимания мы уделяем нематериальной мотивации.

— Поделитесь, какие инструменты нематериальной мотивации вы внедрили и какие из них оказались максимально действенными?

— Мы cделали ставку на удовлетворение и развитие интересов наших сотрудников вне их основной деятельности: на получение классных эмоций от занятий спортом, от различных хобби и активностей. От ощущения силы команды за спиной, от вовлечения в разичные социальные и корпоративные проекты, от сопричастности к большому общему делу. Мы организуем различные мероприятия, принимаем участие в благотворительных и волонтерских проектах, активно развиваем и финансируем наши тематические клубы (спорт, арт, яхтинг, travel), число участников которых растет с каждым днем.


В волонтерство сегодня вовлечено более 30% персонала — людям важно осознавать, что они делают что-то полезное, причем делают это вместе.


А началось все с робкого предложения нескольких наших сотрудников: «Может, подумаем, как превратить 1 сентября для детей из дома-интерната в настоящий праздник?» И эта идея была принята в компании с особым воодушевлением — все что-то предлагали, обсуждали... В итоге общими усилиями мы cобрали канцтовары, игрушки, позвали аниматоров и поехали в Ивенецкий интернат для деток с отклонениям в развитии. Фидбек и вовлеченность ребят в данное мероприятие было настолько положительным и высоким, что мы решили уделить данному направлению особое внимание, выделить его в отдельное направление по работе с персоналом и помогать не только детским домам, но и социально-педагогическим, реабилитационным центрам, а также уделить внимание приютам для бездомных животных. Данная инициатива стала отличным решением вопроса с объединением людей внутри коллектива за счет общего желания творить добро. Ведь зачастую в одиночку свои намерения реализовать куда сложнее, чем коллективно. Многие разработчики по складу характера — интроверты, которые попросту стесняются проявлять подобные инициативы. Им нужна «искра», которой в определенный момент HR-менеджеры «зажгли» остальных. Теперь я с удовольствием наблюдаю, как люди, которые не пересекались в офисе на проектах и даже порой не здоровались друг с другом, после совместной поездки в дом-интернат или высадки растений в парке уже тепло общаются, что-то обсуждают, ходят вместе на кофе или на обеденный перерыв. К слову, волонтерит у нас не только молодежь, но и более взрослые сотрудники — тимлиды, senior’ы, менторы, которые активно приобщают к подобным мероприятиям и своих членов семьи. Так что социальные активности помогают наладить общение вне офиса как по горизонтали, так и по вертикали.

Если говорить о футбольном направлении спортивного клуба VRP Sport, то оно выросло из встреч нескольких ребят, которые вместе гоняли мяч после работы. Сегодня у нас сформированы и успешно себя реализуют две футбольные команды — в Бресте и Минске, каждая из которых занимается с персональным тренером. Наша международная команда яхтсменов имеет в своем составе представителей из офисов в Беларуси, Польше, Нидерландах и сейчас активно готовится к регате на Гран-Канария. Также в VRP Sport-клубе есть суперэнергичные ребята, которые регулярно принимают участие в соревнованиях по бегу с препятствиями «на выживание», и те, кто не пропускает ни одного полумарафона.


Кстати, на осеннем минском полумарафоне в этом году президент компании Роман Медведев пробежал, совместно с командой, дистанцию в 21 километр.


Активно развивается и travel-клуб, идея которого — изучать малоизвестные места Беларуси. Наши ребята ездили на бывшую военную базу, где когда-то размещались стратегические ракеты, и спускались в шахты. Вместе мы исследуем Освейское озеро с плавающим островом, белорусские болота...

В целом за пару лет мы убедились, что нематериальная мотивация действительно работает. Если в 2017 году зависимость мотивации от уровня заработной платы зашкаливала, то сейчас она имеет тенденцию к снижению за счет роста общей вовлеченности.

Но это не дает нам права расслабиться. Мы отлично понимаем, что объединение по интересам порой и разобщает людей. Поэтому мы комбинируем различные активности, проводим перекрестные акции в рамках корпоративных клубов. Например, в «SOS — Детская деревня Боровляны» наши футболисты не только привезли много полезного для ее маленьких жителей, но и сыграли с ними товарищеский матч. Это один из множества примеров, когда спорт можно вполне успешно миксовать с благотворительностью.

Павел Скурат

— Корпоративные клубы — это все же что-то жестко навязанное компанией или сугубо инициативы снизу?

— Диктуя что-то «сверху» и навязывая «правила игры» через административные методы, в вопросах сплочения персонала далеко не продвинешься, потому что очень быстро столкнешься или с сопротивлением, или с полной безучастностью коллектива. Уж не знаю, что хуже. Наш путь иной. Мы лишь инициируем общественные активности, соответствующие ключевым интересам компании (например, повышению сплоченности и вовлеченности персонала), а видя поддержку в коллективе, уже позволяем им дальше развиваться самостоятельно. Только на старте зачастую поддерживаем большинство инициатив как организационно, так и финансово. Правила, безусловно, тоже вводим и, как любой внутренний процесс, стараемся регламентировать любую активность. Но делаем это максимально осторожно и поступательно, чтобы не снизить интерес у персонала ввиду ненужных бюрократических барьеров или «диктатуры» со стороны компании. Любые ограничения в основном сводятся лишь к соблюдению сотрудниками здравой морали и норм действующего законодательства. Это уже изначально располагает коллектив к построению доверительных отношений с компанией.

Но меня очень радует, что ни одна наша политика и ни одно правило не «высечены в граните». Именно эта гибкость позволяет компании VRP Consulting прогрессировать и активно развиваться, адаптируясь под меняющиеся условия ведения бизнеса, но ни капли не теряя ни в качестве работы, ни в мотивации персонала.

— А измеряете ли вы степень вовлеченности сотрудников? Как она меняется и от чего зависит?

— Да, измеряем каждые полгода и проводим на основании полученных данных развернутую аналитику. К примеру, весной 2017 года вовлеченность персонала составляла 64%, а после слияния с компанией CodeSWAТ откатилась до 58%. На это повлияло в первую очередь объединение большого количества разработчиков с совершенно разной корпоративной культурой. К этому прибавился стресс от переезда в новый офис, который вынудил сотрудников в одночасье сменить свои небольшие кабинеты на просторное open space. Да, такая планировка офиса позитивно влияет на сплочение коллектива, но чтобы к нему привыкнуть, требуется время.

А позитивную тенденцию мы стали наблюдать именно благодаря корпоративным и клубным активностям: осенью 2018 года мы добились уровня вовлеченности в 68%, а к нынешней осени доросли до 78%, что свидетельствует о том, что наш путь верный. Вовлеченность, на мой взгляд, неразрывна с лояльностью, и рост средней продолжительности работы сотрудника компании — лучшее тому подтверждение.

— К слову, пройдя по офисным коридорам вашей компании, я увидела совсем не много девушек...

— Да, вы правы (улыбается). Парней у нас становится все больше, и это также сложившаяся в последние годы тенденция: в 2017 году мужская часть компании составляла около 56%, в 2019-м — уже 71%. В Learning center на первичный отбор приходит не больше 40% девушек, а доходит до предложения о работе только 30%. Вторая тенденция нашей компании — мы с каждым годом становимся «старше»: средний возраст сотрудников c 27,3 лет вырос до 28,7 лет.

— Наверное, без ошибок в компании не обходится. Случались у вас «факапы», связанные с мотивацией и вовлечением персонала?

— Как раз с материальной мотивацией мы и допустили ошибку. В одном из офисов для менторов мы внедрили систему материальных бонусов. Когда через пару лет эти менторы выросли и профессионально, и в зарплате, бонусы попросту перестали их мотивировать. Из-за массового отказа от менторства данный офис оказался на грани коллапса: нужно расти, а учить молодых специалистов некому. Выхода два: привлекать менторов со стороны — или повышать размер бонуса тем, кто работает в компании, увеличивая тем самым затраты компании на обучение в разы.

В другом офисе менторство изначально являлось неотъемлемой частью карьерного и профессионального развития. Это сформировало у сотрудников на подсознательном уровне потребность кого-то обучать, развивая тем самым дополнительные навыки эффективного управления персоналом, командами на проектах, а также продвижения по карьерной лестнице. Параллельно начинает расти и стоимость таких ребят как внутри компании, так и на внешнем рынке. А значит, и их зарплата, и конкурентные преимущества на рынке труда становятся выше. В итоге в выигрыше остаются все: сотрудник получает самореализацию и ускоряет свой финансовый рост, бизнес получает развитие, улучшая управляемость на нижнем и среднем операционных уровнях.

Такой опыт показал нам, что дополнительное материальное стимулирование если и работает, то только в краткосрочных перспективах, а в долгосрочных — это путь к росту издержек и снижению мотивации персонала.

Фото: Алексей Матюшков

ООО «Синтегрико», УНП 192702212


Поделиться:
Курс бел. рубля 10.12.2019
Нал. (банки Минска)
покупкапродажа
$12.11302.1160
12.33902.3420
p1003.32003.3250
Б/нал. (НБРБ)
$12.1159
12.3409
p1003.3194