Работа над ошибками: реорганизация против кризиса

Своим опытом работы в непростые времена делится Виталий Боровик, совладелец группы компаний «Квадроком», ранее специализировавшейся на продаже стройматериалов.

Финансы: бюджет — наше всЁ

— Как запускается маховик кризиса?

— Финансовые инвесторы забирают ресурсы из оборота частных компаний при первых же кризисных симптомах, и с ресурсами становится тяжело. Так было в 90-е, так случилось и в 2000-е. Весь мир работает на кредите. Когда кредит иссякает, у предприятий начинаются проблемы.

Кризис начинается с финансов — накапливаются неплатежи. Далее идет вывод финансовых средств из работающих предприятий, из производства и продаж с последующим вложением их в другие инструменты сбережения — предметы роскоши, драгметаллы, недвижимость и т. п. Люди боятся оставлять деньги в деле под давлением негативной информации о состоянии экономики — просто из осторожности. Этот процесс только способствует нарастанию кризиса неплатежей по образцу снежного кома.

Работающие структуры чувствуют дефицит средств, начинают сбавлять темпы развития, останавливаться. Далее включаются государство, сокращающее бюджетные расходы, и банки, которым не хочется рисковать с кредитами. Все ожидают стабилизации.

— Насколько велика роль госсектора и госбюджета для рынка стройматериалов?

— Она определяющая. У нас в Беларуси все завязано на бюджете. Например, коммерческая стройорганизация работает на объекте с бюджетным финансированием. Бюджет притормаживает платежи — строительный рынок замирает. Как только появляется информация об активизации бюджетных платежей, рынок оживает.

Заказчик строительства зачастую не может остановить процесс. Выстраивается цепочка: строители приходят к нам, просят — дайте, после того, как со мной рассчитается бюджет, я рассчитаюсь с вами. Где-нибудь на периферии, в областях, стройорганизации завязаны на бюджет еще более прочно, чем в столице: они полностью сидят на товарном кредите.

Приходится давать. Если речь идет об основном заказчике, то ему отпустят стройматериалы даже с учетом того, что платеж произойдет в реальности только через 3-4 месяца. Строителю тоже ведь деться некуда: он пойдет и будет выпрашивать стройматериалы всеми правдами и неправдами. Весь вопрос в том, у кого товар будет выпрошен — у тебя или у конкурента. Хорошо, если ты сам получаешь товарный кредит от производителя-поставщика. Гораздо хуже, когда ты работаешь на банковском кредите: фактически твоя компания кредитует строительную организацию.

Проще с физлицами: пришли — купили. Но с началом кризиса доля физлиц в продажах по понятным причинам существенно сократилась. Они ведь тоже завязаны на бюджет — через зарплаты, пенсии, пособия. Так что бюджет — наше всё.

— Где искать источники финансирования в таких условиях? Банки ведь не балуют нынче средний и малый бизнес...

— С банками всегда было тяжело, хотя я их понимаю: они перестраховываются. Сейчас, после изменения ставки рефинансирования, кредитование постепенно оживает. К финансовому сектору претензия одна: для получения кредита иногда столько всего нужно предоставить, что порой хочется воскликнуть: «Если бы у меня было все, чего вы просите для обеспечения кредита, то я не просил бы сам кредит!». Никто не хочет связываться с не слишком высоколиквидными или сложными в оценке активами. Зачастую визит в банк сводится к стандартному разговору по опросному листу. Кредитование юрлиц можно сравнить с потребительским кредитованием: представьте, вам отказано в предоставлении кредита, так как за год вам было выписано 3 штрафа ГАИ! Сейчас банки очень редко прорабатывают альтернативные варианты обеспечения кредита, хотя, повторюсь, обстановка меняется к лучшему.

Думаю, для среднего бизнеса, столкнувшегося с проблемами, похожими на мои, лучше искать финансового инвестора. Какими партнерскими правами будет обладать такой соучредитель, как распределять доли бизнеса — это, скорее, вопрос личной договоренности.

Ценовые войны: конкурентно-квадратные метры

— Ценовые войны среди продавцов стройматериалов отразились на рынке?

— Конечно. Речь идет не столько о механизме формирования цен, сколько об оформлении коммерческого предложения. Мы мучились-мучились с ценовой конкуренцией, но, в конце концов, поняли: если по предлагаемой конкурентами цене невозможно легально завезти и растаможить товар, значит, речь идет о маркетинговой тактике «двойной бухгалтерии» — в предложении потребителю указывается одна цифра, а реально после получения услуги получается совсем другая. И в этом плане Остап Бендер с его 101 способом отъема денег нервно курит в сторонке.

— Например?

— Ну, скажем, есть понятие «1 кв.м подвесного потолка». В него входит определенный набор элементов: плита, несколько направляющих, дюбель, шуруп. Вы предлагаете этот 1 кв.м по цене А, конкурент по цене А-10%. Вы начинаете паниковать, но потом выясняете, что их 1 кв.м рассчитывается без стоимости крепежа. Или другой вариант: уменьшается коэффициент металлических направляющих, достаточно дорогостоящих. Естественно, в рекламе или в адресных коммерческих предложениях об этом не пишется. Крепеж и направляющие можно добавить в смету сверх первоначального предложения. Сервис, комплектация — со всем этим можно разобраться только на месте. Но если клиент пришел в компанию, то, скорее всего, он приобретет стройматериалы именно у нее. Поэтому при ценовых войнах использующими такие технологии фирмами прежде всего ставится задача заманить клиента к себе в офис.

— У ценовой конкуренции есть какой-то естественный предел?

— Да, и в докризисную пору соперничающие продавцы могли опускать «по самое не могу» цены на гипсокартон или подвесные потолки. Но ниже себестоимости торговать невозможно.

— Есть какой-то выход из этого тупика?

— Агрессивная ценовая политика, в общем-то, нормальна для только-только вошедшего на рынок игрока-новичка, но как орудие повседневной конкуренции она губительна. Нужно, во-первых, четко, подробно, однозначно прописывать коммерческое предложение, во-вторых, сообща с коллегами-конкурентами формулировать прозрачные правила игры. Насколько я знаю, в России компании, работающие в нашем секторе, так и поступают. Условно говоря, между 4-5 основными игроками рынка может действовать соглашение такого рода: указывать в рекламе и коммерческих предложениях если не одинаковые, то сопоставимые цены. В этом случае конкуренция осуществляется через качество и сервис, а не по цене: пожалуйста, предоставим клиенту специальные условия по отсрочкам, по объему поставок, по кредитованию и т. п.

Таким образом, конкуренты не душат друг друга ценовыми войнами, наоборот — стимулируют развитие. Я думаю, что и у нас в Беларуси, учитывая доверительные отношения между серьезными компаниями, постепенно придут к этому стандарту.

Кадры: выход из зоны комфорта

— Почему сектор продаж в условиях кризиса так сложно мотивировать? Ведь очень многие компании с началом кризиса вынуждены были распускать продавцов «под ноль» и набирать новых...

— Люди привыкли находиться в зоне комфорта, чтобы вытянуть их оттуда, нужны нечеловеческие усилия, на которые в кризисные времена не хватает ни денег, ни времени. Я пытался объяснить подчиненным, что происходит в компании и вокруг нее. Успешно работавший много лет механизм закостенел и остановился? Да, во многом это так, и это пробел в стратегии моего бизнеса.

Что касается мотивации, то для отдела продаж она особенно важна. Ведь это фронт-офис, «кормильцы», лицо компании, поэтому и спрос с них больше. Когда начинаются проблемы с неплатежами, взоры обращаются на отдел продаж: давайте работать по-новому, так-то и так-то. В ответ — лес рук: «Это невозможно, это не пройдет! Мы же не первый год в этом бизнесе! Шеф, вы оторвались от жизни!». Перемены саботируются, но в конце концов сама жизнь ставит сотрудников в такие рамки, что им приходится работать по предложенной директором и фактически отвергнутой персоналом схеме. Одно дело, когда новшества вводятся по собственному почину и своевременно, другое — когда они внедряются насильно, под давлением обстоятельств и с опозданием. Естественно, во втором случае результаты намного хуже. Я несколько раз сталкивался с этим и пришел к выводу, что легче сменить персонал, чем каждый раз тратить время и деньги, преодолевая его сопротивление переменам.

— Кто среди персонала стал главным тормозом антикризисных мер?

— Руководство среднего звена, структурных подразделений и отделов. Как правило, это бывшие менеджеры, которые постепенно, за 4-5 лет, подросли до своего нынешнего статуса. Насколько я знаю, это общая проблема среднего белорусского бизнеса: мы не смогли воспитать средний менеджмент, не смогли сделать его управленцами, руководителями. В лучшем случае у них прибавилось базовых навыков и компетенций, но даже в обычном режиме качество их управления вызывало вопросы. А с началом кризиса и реорганизации они отказываются понимать суть происходящих изменений и начинают их саботировать. Думаю, главная моя ошибка — в том, что слишком многое было отдано на откуп руководителям подразделений, которые явно не дотягивали до необходимого уровня компетенций.

При этом я не могу сказать, что у меня был плохой коллектив. Наоборот, люди были разные, но в целом своим персоналом я был доволен. О расставании с некоторыми сотрудниками до сих пор откровенно жалею. Но перезагрузка была неизбежна.

— Выход из бизнеса одного из соучредителей, исполнявшего обязанности топ-менеджера, является типичной проблемой частных белорусских предприятий. Насколько это болезненно для управления компанией?

— Соучредитель-руководитель и соучредитель, выступающий в роли финансового инвестора и напрямую не работающий в данном бизнесе, — две разные фигуры. Если уходит соучредитель-инвестор, компания теряет только деньги. Если уходит соучредитель-руководитель, соучредитель-основатель, то, конечно же, появляется огромная брешь в управлении компанией. Да, это естественный процесс — раздел бизнеса при сохранении нормальных отношений между расстающимися бизнес-партнерами, но для самого бизнеса это довольно болезненно.

Зону ответственности уходящего топ-менеджера и совладельца очень трудно закрыть наемным работником, каким-нибудь замом или даже собственными усилиями. Во-первых, сам ты, даже если годами наблюдал со стороны за действиями своего коллеги и, казалось бы, досконально изучил, что и как нужно делать, уже загружен собственными обязанностями и не в состоянии не только вникнуть, но и исполнять обязанности ушедшего так же эффективно, как он. Во-вторых, любой человек со стороны очень долго входит в чужую сферу компетенции, особенно если речь идет о компетенции руководителя. А ведь в случае с наемным работником нужно еще вырастить из «новобранца» топ-менеджера! Ушел один из хозяев-директоров — начинает крошиться оргструктура, начинает ломаться стратегия. Уровень ответственности топ-менеджера совершенно особенный!

Материал был впервые опубликован в журнале «Бизнес Ревю».