Держать роль
разработки Skywind Group
В постсоветском обществе у руководителей есть очень большая проблема с тем, чтобы держать роль. Держать роль — это отделять личное от рабочего. В своей карьере я много работала с американцами и израильтянами, и, по моим наблюдениям, этой проблемы в управленческой культуре американского типа не существует. Все четко знают, что руководитель — это не друг и даже не приятель. Он может быть чудесным семьянином, верным товарищем — но это другие роли, которые он играет по отношению к другим людям в другом контексте. Нельзя путать и смешивать контексты.
Я убеждена, что работники никогда не считают того, у кого есть какая-то власть над ними, другом. Дружба — это равноценный обмен. Рабочий контекст в этом смысле подразумевает разницу позиций: вы либо сверху (если руководитель), либо снизу (если подчиненный). А значит, ваши отношения основаны на другом договоре.
Отделять личное от рабочего — это очень важный навык руководителя. Рабочий договор с сотрудником — это отношения, в которых человек приносит вам пользу, за которую вы ему платите. Если польза эквивалентна зарплате — все хорошо. Если польза меньше (или больше), чем вы готовы за нее платить, — нужно выравнивать условия договора. Это профессиональное. А в личное вы лезете тогда, когда представляете, что будет или чего не будет в жизни у работника, если, например, вы сейчас не повысите ему зарплату или если уволите его. Но что будет — это его дело. Его личные амбиции вне вашего рабочего договора, если они не соответствуют реальности. Например, работница после трех лет декрета вполне может захотеть, чтобы ей перед выходом повысили зарплату, потому что «прошло целых 3 года, как-то неинтересно возвращаться на те же деньги». Вас это возмущает? Вот это личное. А рабочее: стоит ли она на рынке денег, которые просит, или нет.
Очень часто личное смешивается с рабочим, когда речь идет о преданности и лояльности. Работник может решить уйти. Значит, предложенный в другом месте рабочий договор сейчас ему выгоднее, чем ваш. Предложите условия лучше, если можете. Либо смиритесь. Часто я слышу что-то вроде: «Как он мог?! Я в него столько сил вложила, предатель!» Это снова личное. Если бы тот же работник существенно снизил свою производительность, вы бы, наверное, не поняли его аргумента: «Да я же столько в эту работу сил вбухал раньше!» И требовали бы исправиться или уйти? Ничего личного, просто работа.
Что включает в себя «роль»? Перечислю основное, на мой взгляд.
Во-первых, то, как мы общаемся с подчиненными. Люди калибруют наше отношение к коллегам и к ним самим ежеминутно. В менеджменте есть даже такое понятие, как наказание и поощрение отношением. Тех, чье поведение мы одобряем, мы приближаем: общаемся с ними чаще, улыбаемся им и смеемся с ними, им больше позволено говорить и делать, потому что мы как бы не замечаем этого. Тех, кто работает плохо, мы обычно частично игнорируем, делаем какие-то замечания, разговариваем серьезно и строго по делу. Важно понимать, что все эти рутинные вещи очень влияют на отношения в команде и к нам. Держать роль означает управлять процессом всей этой коммуникации, осознавая происходящее. Если вы всегда мягки с одними и строги с другими — это личное отношение, которое мешает работе.
Во-вторых, роль накладывает на нас ограничения в области принятия решений (и их отмены).
Когда на совещаниях мы предлагаем людям придумать решение какой-то проблемы, мы должны осознавать свою роль в происходящем. Любая критика предложений менеджером подрывает желание их вносить. Менеджер — не равноценный участник процесса обсуждения, потому что у него власти больше, чем у других. И все это понимают и чувствуют. Поэтому, если вы уже приняли решение, то лучше не играть в демократию. А если уж играете (иногда приходится), то стоит хорошенько подготовиться, поскольку то, что кажется нам очевидным, для других может выглядеть иначе.
Когда мы внедряем какое-то свое решение, очень важно обдумать пути отступления. Потому что отмена неудачного решения может повлечь за собой подрыв собственного авторитета, если это не продумано и не обосновано. Лучше сразу договориться с людьми, в каком случае отмена может случиться.
В-третьих, руководителю не позволено не держать слово (не выполнять обещания). Даже один случай подобного провала способен сильно подорвать авторитет. Ничего никому не обещать — это тоже крайность, нельзя быть скользким, это плохая репутация. Но обещать нужно аккуратно и только в своих границах (то, что вы можете сделать сами). Если, например, вы не распоряжаетесь бюджетом на 100%, то обещать пересмотр зарплаты кому-то — вне ваших границ.
В-четвертых, роль руководителя подразумевает решительное поведение. Менеджер не может себе позволить «замереть» в момент опасности (в ответ на проблему или конфликт). На него все время устремлены все взгляды, он обязан реагировать по ситуации. Что вы сделаете, если люди жалуются вам на то, что кто-то плохо пахнет? А как вы поступите, если очень ценный для компании работник бросит трубку посреди митинга с продукт-менеджером, потому что «он тупой, и ничего не понимает», не забыв об этом сообщить всем окружающим?
В-пятых, роль — это и внешний вид. В айти нет дресс-кода, но менеджер в тапочках (тем более дырявых), в мятой майке и с немытыми волосами не вызывает тех эмоций, на которых строится управленческий авторитет.
И еще один очень важный момент, про который много пишут и говорят: менеджер является таковым даже при смене декораций. На тимбилдинге и корпоративе руководитель не может позволить себе вещи, которые допустимы среди работников. Я до сих пор хорошо помню, как однажды мой менеджер организовал тимбилдинг в бане и расхаживал там в трусах (в тех, что в наших местах называют «плавками»). Мне кажется, этот пример — яркая иллюстрация того, чем отличается наш менталитет от американского в плане умения держать роль.
Задача менеджера — отстроить рабочие отношения с людьми и между людьми, создавать и поддерживать культуру. Без умения держать роль это сделать невозможно.
Фото: freepik.com
