Одно из определений бизнеса: это прежде всего люди, приносящие деньги. Но если труд людей перестает быть источником дохода, есть ли смысл платить им зарплату, не говоря уже о бонусах?
Даже в условиях кризиса HRM (англ. human resource management — управление человеческими ресурсами) не сводится к рефлекторному сокращению штатов и урезанию зарплаты оставшимся работникам. А даже если сводится, никто не отменял потребности производить оба этих процесса аргументированно и эффективно, считает наш эксперт Наталья Зотова, директор одноименного кадрового агентства.
...И неизменный секретарь
Как раздувается штат среднестатистической белорусской компании? Откуда берутся все эти профессиональные заварщики кофе, отправители факсов и уверенные пользователи бухгалтерского ПО при отсутствии бухгалтерского образования?
— Штат раздувается не из-за прихотей директора, — подчеркивает Наталья Зотова. — Просто у него масса подчиненных, влияющих на его директорское мнение. Они подходят, рассказывают, как им тяжело работать, как в штате необходимы еще один переводчик и еще один менеджер по ВЭД. Терпение директора рано или поздно иссякает, после чего штат расширяется. Часто это ускоряется негативными процессами внутри компании: например, особо ценный работник подает заявление на увольнение.
Нередко гипертрофия отдельных подразделений (секретариат, бухгалтерия) на фоне не самого лучшего менеджмента приводила к парадоксальному эффекту: вспомогательные службы перетягивали на себя часть управленческих функций и задвигали фронт-офис в угол.
— Сколько бы компаний вы ни посетили, даже среди 4–5 человек штата будет фигурировать один секретарь! И хорошо если один! Мне много приходилось сотрудничать с европейскими компаниями. Так вот, там редко какая средняя или малая компания позволяет себе держать секретаря. У нас — всякая!
В каждом правиле есть исключения, и иногда фронт-офис оказывается в единственном числе — в окружении многочисленного бэк-офиса...
— Есть компании (хотя в последние годы они встречаются все реже и реже), которые основаны еще в 90-х и руководствуются в своей деятельности следующим принципом: единственный менеджер, работающий с клиентами, — сам хозяин бизнеса. Через него проходят все контракты и сделки, а прочие сотрудники играют роль вспомогательных служб. До сих пор находятся такие ниши, где компания с одним продавцом (он же владелец бизнеса) может прекрасно существовать. По такой схеме иногда работают не только небольшие, но и, как ни странно, сравнительно крупные организации (до 200 человек).
Либо рекрутинг, либо...
На волне экономического подъема многие крупные (и не очень) компании обзавелись собственными HR-службами. Последние курировали не только набор персонала, но и его аттестацию, обучение, корпоративную культуру и тому подобные вопросы. В некоторых случаях получалось достойно, но нередко эйчар занимался либо рекрутингом, либо ничем.
Само собой, между кадровыми агентствами и эйчарами предприятий существует определенный антагонизм. Но в условиях кризиса шансы HR-служб на выживание резко уменьшаются, полагает Наталья Зотова:
— Отделы кадров, с моей точки зрения, должны исчезнуть, уступив место кадровым агентствам. В связи с сокращениями численности штата в большинстве компаний и ужесточением конкуренции на кадровом рынке текучесть в компаниях будет уменьшаться. По моим подсчетам, если в организации открывается менее 5 вакансий в месяц, выгоднее обращаться в кадровое агентство, нежели заводить своих эйчаров. Ведь притом что менеджеры по персоналу и сотрудники HR-департаментов любят заявлять, что они занимаются структурой или стратегическим планированием, аттестацией, планированием карьеры, выявлением ключевых работников и пр., 90% их рабочего времени в белорусских условиях занимает рекрутинг. А эта область деятельности сейчас существенно сужается.
Сито аттестации для всех
При этом функции кадровых служб никто не отменял. Например, сокращению должна предшествовать аттестация — по крайней мере, увольнения становятся более просчитанными и аргументированными. По мнению Зотовой, в компаниях, численность штата которых превышает 100–150 человек, персонал перестает быть прозрачным для нанимателя. И когда встает вопрос о том, нужны ли компании 3 эйчара или 7 секретарей, без аттестации персонала не обойтись. Даже если в штате нет эйчара, руководитель все равно вынужден оценивать деятельность своих подчиненных. Весь вопрос в технологиях оценки.
— Оценка персонала обязательна, — подчеркивает наш эксперт. — Хочет того наниматель или нет, но на совещании и вообще в режиме обратной связи с подчиненными он так или иначе проводит эту процедуру: устраивая разносы или расточая похвалы, премируя или депремируя и т. п. Даже если результаты оценки не зафиксированы на бумаге или в компьютере, руководитель постоянно держит их в памяти. Директор всегда знает, чего стоят кадры, занимающие ключевые позиции в его фирме.
— Аттестоваться должны все! Менеджеры по продажам, работающие в компании долго и сумевшие установить многочисленные и продуктивные связи с клиентами, часто находятся на положении куриц, несущих золотые яйца: их не только не пускают под нож, но и боятся согнать с насиженной клиентской базы. Результат такого продавца стабильно выше, чем у его менее опытного коллеги. Но, как показывает практика, замена такого продавца «середняком» не роняет объема продаж. Фактически компания держит дорогого сотрудника, считая его исключительно заслуженным, но сотрудник при этом отнюдь не является незаменимым. Клиент приходит в компанию, а не к менеджерам. Жалок бизнес, в котором клиент приходит персонально к менеджеру, а менеджер способен уйти куда-то вместе со своей клиентской базой.
По мнению Зотовой, кроме финансовых показателей есть еще потенциал развития сотрудника. Если тот ищет новые рынки, размышляет над совершенствованием продукта или услуги, изменением ассортимента и пр., но продает чуть меньше, чем остальные, терять такого кадра — непозволительное легкомыслие.
Материал был впервые опубликован в журнале «Бизнес-ревю». Иллюстрации: freepik.com.
