HR-стратегия: несколько типичных проблем и нетривиальных решений
Немногие белорусские компании обладают стратегией развития бизнеса на три, пять, десять лет вперед. Меньшинство из этих немногих — также может похвастаться наличием стратегии развития персонала. Но лишь у считанных компаний HR-стратегия тесно связана со стратегией компании в целом. Что это дает?
«Большая» стратегия позволяет видеть большие цели, HR-стратегия — этих целей достигать. Вначале нужно сделать «большую» стратегию прозрачной и понятной каждому сотруднику. Затем — разделить ее на множество функциональных и персональных стратегий. Другими словами, довести до каждой службы, каждого специалиста набор абсолютно конкретных задач, решение которых и позволит компании достичь поставленной цели (например — стать лидером отрасли через семь лет).
Под эту цель и должна быть «заточена» вся система подбора, адаптации, оценки, мотивации, развития персонала. В итоге компания превращается в единый организм, способный эффективно преодолевать проблемы и достигать целей. Казалось бы, простая и понятная идея. Тем не менее большинство белорусских компаний пренебрегают таким инструментом повышения эффективности, как HR-стратегия. В чем же проявляется неэффективность? Приведу несколько типичных ошибок.
Есть такое понятие, как затраты на персонал. Они состоят, с одной стороны, из фонда оплаты труда, с другой — из различных соцпакетов, затрат на подбор, обучение персонала и др. Как правило, на производственных предприятиях фонд оплаты труда превышает 90% от всех затрат на человеческие ресурсы. Казалось бы, логично поставить цель научиться эффективно управлять этой львиной долей затрат. Рано или поздно вы построите мощную, адресную систему повышения эффективности сотрудников, научитесь стимулировать в нужном направлении их профессиональный рост, освоение новых технологий и т. д. Для этого есть проверенные технологии: грейдинг (сопоставление внутренней значимости должностей для организации с ценностью этой работы на рынке), система сбалансированных показателей Balanced Scorecard, ключевые показатели эффективности KPI и др. К сожалению, на многих предприятиях фактически управляют только оставшимися 10% затрат на персонал. А расходование фонда оплаты труда — практически никак не увязывают с результатами работы сотрудников.
Другая важная проблема — отсутствие в большинстве компаний системы внутреннего обучения и развития. Даже когда некая система формально присутствует, деньги зачастую тратятся на тренинги и семинары, не приносящие реальной пользы. На самом деле, планы обучающих мероприятий не берутся с потолка. И уж конечно не должны зависеть от календаря «гастролей» дорогих зарубежных тренеров. Система строится на основе должностных профилей, в которых отображаются в измеряемом виде ключевые компетенции, знания, навыки, умения специалистов. Точнее, на сопоставлении реальных показателей сотрудников с «идеальными» показателями, которые нужны для повышения эффективности компании в целом. Имея такие данные, несложно поставить перед тренерами конкретные достижимые цели, сформировать обучающую программу, которая принесет максимальную отдачу.
Еще одна беда отечественных предприятий — практически «нулевой», если не отрицательный HR-бренд. Между тем, иметь сильный HR-бренд не менее важно, чем иметь сильный продуктовый бренд. Ресурсы, которые вы вкладываете в развитие корпоративной культуры, командообразование, мотивацию и др., обязательно окупятся. Ведь сильный HR-бренд позволит вам сэкономить гораздо больше средств благодаря сокращению расходов на удержание персонала, а также на поиск и подготовку нужных вам специалистов. Вам больше не придется выбирать лучшего из худших — всегда будет большая очередь желающих попасть в компанию. А ваши сотрудники будут искренне гордиться своим участием в команде — и рекомендовать к ней присоединиться своим знакомым.
Я считаю, что в нынешних условиях острого дефицита ресурсов нужно опираться, в первую очередь, на малозатратные технологии и внутренние возможности компании.
К примеру, большой эффект дает внутренний рекрутинг — подготовка кадрового резерва и выдвижение на вышестоящие позиции собственных сотрудников компании. Гораздо меньше времени тратится на обучение менеджера. Он совершает гораздо меньше ошибок, в том числе — чреватых значительными финансовыми потерями, чем человек со стороны. Заодно значительно повышается лояльность персонала.
Также следует всячески поощрять рекомендательный рекрутинг — когда сами сотрудники предлагают на новые позиции своих друзей и знакомых. Это дает двойной выигрыш, поскольку и рекомендатель, и рекомендуемый чувствуют повышенную ответственность и друг перед другом, и перед компанией. Но, как я уже упоминал, эта технология будет работать только при наличии сильного HR-бренда.
Еще одно важное направление — развитие наставничества. В любой компании, работающей на рынке больше трех лет, найдутся опытные сотрудники, опираясь на которых, можно выстроить эффективную систему адаптации и внутреннего обучения. Например, более опытному менеджеру по продажам всегда найдется что рассказать и показать молодым коллегам по части работы с возражениями, техники презентации и т. д. И сделает он это не хуже, а то и лучше приглашенных тренеров, зачастую не понимающих специфики данного бизнеса.
Другими словами, ставка на внутренние силы сегодня не только поможет компании экономить дефицитные ресурсы, но и позволит ей двигаться к стратегическим целям более прямыми и эффективными путями.
Материал был впервые опубликован в журнале «Бизнес ревю».
