Как бизнесу может помочь ТРИЗ
По опросам, нынешних выпускников западных бизнес-школ намного больше привлекает возможность карьеры в инновационных отраслях, чем на Уолл-Стрит. Люди ищут секреты успеха скорее в биографиях Стива Джобса и Марка Цукерберга, нежели в судьбах великих банкиров, биржевых игроков и торговых агентов прошлого. А компании активно берут на вооружение инструменты, повышающие креативность сотрудников и инновационность бизнеса, — такие как старый добрый ТРИЗ. О том, что может дать бизнесу теория решения изобретательских задач, рассказывает один из ведущих в мире специалистов по ТРИЗ Владимир Петров.
— Когда ТРИЗ полезен бизнесу?
— Творческое мышление — «медленное» мышление. В бизнесе далеко не всегда есть время на поиск самого креативного решения. К счастью, для 90–95% управленческих задач достаточно обычных шаблонных ходов, которым учат в бизнес-школах, на семинарах и тренингах. Да, собственно, профессионализм — это и есть умение быстро выбирать из багажа знаний подходящий шаблон. Оставшиеся 5–10% — новые нетривиальные задачи. Пытаясь придумать что-то новое, менеджер всегда наталкивается на противоречие: при улучшении одних параметров системы неизбежно ухудшаются другие. Например, сокращение срока разработки приводит к ухудшению ее качества. Как сократить срок разработки, не ухудшив качество продукта? Такие проблемы остро встают, например, перед программными компаниями. Согласно правилу Парето, на разработку программы тратится 20% времени, а 80% — уходит на поиск и устранение недостатков. Программные компании начали предоставлять опытным пользователям бета-версии своих продуктов, чтобы те могли их протестировать и сообщить о найденных багах. А, скажем, компания Microsoft даже разработала специальную утилиту, которая при каждом сбое в программе отправляет сообщение в компанию. Правда, возникла новая проблема: стало поступать очень много сообщений об ошибках, и специалистам приходилось тратить слишком много времени на их отработку. Но в конце концов в Microsoft научились исправлять только те 20% ошибок, которые вызывают 80% всех проблем у пользователей. Так вот, ТРИЗ как раз и позволяет решать подобные проблемы намного эффективнее и быстрее, чем это делается традиционными методами.
ТРИЗ: покорение мираТРИЗ вышел за пределы СССР в конце 1970-х, — рассказывает мастер ТРИЗ Владимир Петров. — В 1979 году ученик Альтшуллера Геннадий Фильковский привез эту методику в Израиль и представил в местном Открытом университете. Аудитория отметила, что методика очень интересная, но для израильского рынка — чересчур сложная. Так появилась методика Systematic Innovative Thinking (SIT) — «обрезанный» вариант ТРИЗ. Она хороша тем, что требует мало времени для освоения и эффективна в таких областях, как реклама.
В США поначалу скептически относились к этой теории: мол, разве могут что-то эффективное придумать в нищей России? Однако в 1991 году минчанин Валерий Цуриков со своей «Изобретающей машиной» был награжден золотой медалью чикагской выставки. Вскоре выходцы из СССР начали создавать компании, продвигавшие ТРИЗ в Америке, и в том числе готовить тренеров и консультантов из числа граждан США. Это был хороший ход, благодаря которому теория решения изобретательских задач быстро завоевала местный рынок: американцы готовы слушать только американцев.
Корейский бизнес впервые познакомился с этой теорией благодаря еще одному вашему земляку, мастеру ТРИЗ из Беларуси Николаю Хоменко, который прочел в 1997 году трехмесячный курс лекций для LG Electronics.
— В каких областях бизнеса ТРИЗ получил наибольшее распространение?
— В первую очередь компании используют ТРИЗ в области R&D, во вторую — в производстве, в третью — в управлении бизнес-процессами. К слову, по третьему направлению достаточно успешно работает российская школа ТРИЗ. Однако на Западе для улучшения бизнес-процессов ТРИЗ применяется реже, поскольку там очень высока конкуренция как между консалтинговыми компаниями, так и между методами, которые они используют. Исторически теория решения изобретательских задач впервые начала применяться для усовершенствования механических и гидравлических систем. Затем ее стали активно брать на вооружение производители электротехники и электроники. Сейчас намечается бум на рынке информационных технологий. Но вообще у ТРИЗ нет принципиальных отраслевых ограничений: опираясь на эту методологию, опытный специалист сумеет решить любую техническую или бизнес-задачу и в аэрокосмической корпорации, и на заводе по производству комбикормов, как говорится, «от чипов до чипсов».
— Может ли ТРИЗ решать задачи, например, из области повышения продаж?
— Да, двумя способами. Бывает, для роста продаж достаточно изменить маркетинговую «упаковку» продукта. Специалист по ТРИЗ анализирует преимущества и недостатки товаров, представленных на рынке, и предлагает способы, позволяющие выпятить достоинства его продукта, либо находит новые варианты продвижения и применения товара, которые никому раньше не приходили в голову. Но зачастую намного больший экономический эффект дают доработка товара и технологии его производства, его оснащение новыми функциями, свойствами, снижение себестоимости и ресурсоемкости производства либо разработка совершенно нового товара. Тут важно добиться, чтобы заказчик в лице топ-менеджера компании не ограничивал круг общения специалиста по ТРИЗ отделами маркетинга и продаж, а позволил выйти на уровень конструкторских и производственных служб и своей «политической волей» поддержал необходимые технологические изменения.
— А что, случаются проблемы? Разве компания-заказчик сама не заинтересована в росте прибыли?
— По многочисленным признаниям моих коллег, главная проблема при осуществлении проектов ТРИЗ — не дефицит денег и ресурсов, не ограничения по срокам, не противоречивость поставленных задач (ТРИЗ как раз и «заточен» на преодоление подобных «ограничителей»). Главная проблема — скрытое или открытое противодействие проекту со стороны рядовых сотрудников компании-заказчика. Во многих фирмах существуют подводные карьерные «рифы», противодействующие группировки, война амбиций, в том числе профессиональных и интеллектуальных. А тут, представьте, приходит человек со стороны и, по сути, предлагает: мол, я вам придумаю то, до чего вы сами не смогли додуматься. В такой ситуации успех внешнего консультанта по ТРИЗ — это в лучшем случае немой упрек старожилам компании.
— А в худшем?
— Санкции, вплоть до увольнений. Вспоминаю показательный в этом смысле проект, который мы с коллегами в свое время выполнили для Ford’а. Вместе с сотрудниками одного из подразделений компании мы успешно решили две задачи, а с третьей справились самостоятельно и передали решение заказчику. Руководитель подразделения восхитился простотой решения, но при этом возмутился, что его собственные специалисты до этого не додумались, — и пообещал всех уволить. Нам стоило большого труда убедить его, что так называемое «простое» решение — то, про которое потом говорят: «А разве могло быть иначе?» — на практике всегда самое сложное. После этого случая мы пришли к выводу: всегда нужно вовлекать в проект сотрудников заказчика. Задача специалиста ТРИЗ — помочь им самостоятельно придумать идею либо подтолкнуть их к правильному решению, незаметно «вложив» его в их головы. Проект должен помогать, а не мешать их карьере.
Материал был впервые опубликован в журнале «Бизнес-ревю». Иллюстрации: freepik.com.
