Кризис жанра на рынке обучающих форматов бизнес-образования

В военной истории есть любопытный эпизод: в 1940 году свеженазначенный нарком обороны СССР маршал Тимошенко, обнаружив, что вверенная ему армия ничему толком не обучена, издал приказ №120, где требовал «учить войска только тому, что нужно на войне, и только так, как делается на войне». В результате целый год красноармейцы обстреливали друг друга на учениях боевыми патронами и снарядами — «как на войне», с убитыми и ранеными.

В бизнес-обучении продолжительное время наблюдалась схожая ситуация: у руководителей был велик соблазн махнуть на все рукой и распорядиться, чтобы подчиненные учились сами в ходе своей повседневной деятельности — «только тому, что нужно в бизнесе, и только так, как делается в бизнесе». Правда, мало кто знает, как «нужно» и как «делается», еще более узок круг тех, кто представляет, как добиться при этом более высокой эффективности.

Бизнес-консультант Александр Сорокоумов известен своими критическими публикациями, посвященными прошлому и будущему рынка тренингов. Мы попросили автора поделиться своим взглядом с нашими читателями.

Что можно сделать из тренинга?

Чем более популярными становились понятия «тренинг» и «обучение», чем большее количество игроков этого рынка предлагало усредненный и, в общем-то, бесполезный продукт «все, как у всех, только проще и дешевле», чем устойчивее внедрялось в менеджерские мозги убеждение, будто один успешный тренинг способен изменить финансовые результаты отдельной компании на десятилетие вперед, тем ниже опускалась качественная планка. Да, сколь-нибудь стоящие бизнес-тренеры и компании всеми силами стремились уйти от профанации и показухи, но низовой, массовый спрос и низовое, массовое предложение ощутимо деградировали, и вот основные симптомы этой деградации.

Тренинг-поощрение. Обучение сотрудников используется исключительно как средство их мотивации («Ух, сколько денег я на вас трачу, лодыри!») и по сюжету все плотнее приближается к среднестатистическому корпоративу: выехали на природу, сняли пансионат, послушали (чаще — прослушали) умного бизнес-консультанта, отпраздновали будущие успехи компании, звеня бокалами и клюя носами.

Тренинг-обязаловка. Существовал определенный бюджет на корпоративное обучение, он методично делился, нередко — без особой оглядки на реальные проблемы предприятия и требования руководителей. Никакой оценки результатов не предполагалось и не производилось, контролировалась отчетность по расходованию средств, а не эффективность обучения.

Тренинг-панацея. Менеджмент констатировал возникновение проблемы, сформулированной в самом общем виде («чего-то продажи в этом квартале упали»). Для ее решения нанимался чудодейственный гуру-тренер, который, чтобы не утруждать себя, интуитивно или сознательно продавал благодарной аудитории хорошо упакованный, но далеко не всегда приносящий хоть немного пользы образовательный продукт.

Тренинг-лекция. Материал тренинга осваивался в сугубо теоретическом ключе, без всякого соотнесения с практической деятельностью обучаемых. Попросту — вычитывался, как нудная лекция на бюджетном отделении вуза. Никакого взаимодействия тренера и тренируемых не наблюдалось. Редкая муха не засыпала, долетев до середины аудитории.

Тренинг-шоу. Большинство бизнес-тренеров — яркие, харизматичные личности. Они могут, как фокусники, доставать из рукава стодолларовые купюры, рассказывать про применение эриксоновского гипноза при телефонных продажах, без повода и по поводу устраивать ролевые игры, цитировать более знаменитых зарубежных коллег, точка зрения которых почему-то всегда подозрительно совпадает с их собственной. То есть устраивать шоу. Тренинг-шоу, пожалуй, является наиболее интересной формой профанации обучения: чаще всего оказывается, что шоу имеет место быть, а тренинга никакого не было и нет.

Кризис жанра как стимул к поиску

Основное отличие тренинга от семинара — активный двусторонний, групповой характер: с аудиторией взаимодействуют, не просто накачивают ее знаниями, а формируют у нее навыки.

— Можно ли говорить о недостатках самого тренинга как методики? Насколько кризис стимулирует интерес профессионального сообщества к методическим аспектам обучения?

— Смотря что понимать под словом «тренинг». Если мы имеем в виду его исходное значение, с которым он пришел к нам из психологии (формат обучения взрослых посредством интенсивного группового взаимодействия), то его единственный недостаток в том, что большинство тренинговых методик рассчитано на открытые группы, куда каждый участник приходит по своей воле и за свои деньги. Для работы в корпоративном формате этот подход не годится.

Если говорить про тренинг в том смысле, который в него вкладывает бизнес-сообщество (два дня, толстая «раздатка», пространные лекции и развлекательные упражнения), то это явление тренингом уже не является. Пришли, поговорили, разошлись, и практически ничего не изменилось...

Кризис тренингового жанра возник не на пустом месте. Предположим, что кратковременного мероприятия, преследующего тактические цели, стало не хватать там, где заказчиками ставились цели оперативные, процессные. В отведенное время никак не уложишься — и счет начинает идти на часы, а не на дни, и разбухает папка раздаточных материалов, и появляется соблазн эволюционировать в сторону консалтинга, лекции или шоу. Да и вообще — где она, грань между консалтингом и обучением?

— Тут многое зависит от заказчика. Обычный заказ от руководителя звучит приблизительно так: «Нам нужна встряска, новая точка зрения, чтобы мы смогли «пересобраться», решить основные вопросы и понять, как и куда двигаться. Остальное мы сделаем сами». Большинство так и поступает. Такой подход минимизирует мое присутствие в компании после стратегической сессии — ведь основное сделано на сессии, теперь дело за компанией. Впрочем, бывают и случаи, когда компании требуется более долгая работа. Но я не приветствую постоянное присутствие консультанта в компании: на него в таких случаях исподтишка перекладывается вся работа, и консультант начинает «подворовывать» у компании ее достижения. Я в таких случаях предпочитаю делать несколько стратегических сессий.

Что же касается грани между обучением и консалтингом, то, на мой взгляд, она неизбежно будет постепенно стираться. Например, содержание моих стратегических сессий, по форме очень близких к тренингу, примерно на 80% сводится к процессному консультированию, то есть к помощи компании в решении ее актуальных рабочих задач.

Сорокоумов призывает пожертвовать «чистотой жанра» в пользу его эффективности: «Перестаньте продавать тренинги. Начните продавать результаты». Если излагать его взгляды кратко, то на смену старым и размытым форматам тренинга и семинара приходят так называемые рабочие группы (стратегические сессии):

— Сначала мы четко определяем, что планируется не тренинг или семинар, а рабочая группа. На группу выносятся только реальные задачи и проблемы компании. Задачи в начале работы формулируются заказчиком — руководителем компании. Заказчик присутствует в течение всего периода работы, по окончании — принимает работу. Над конкретными задачами работают исполнители — сотрудники компании, основная масса участников рабочей группы.

Тренер выступает в роли модератора, то есть человека, поддерживающего рабочий процесс, помогающего группе пройти через все этапы рабочей сессии. Для полноценного эффекта сессия проводится на выезде (с полным погружением в проблему) в течение трех рабочих дней — это естественный цикл, за который группа успевает пережить кризисный этап и дойти до ясно осознаваемого результата.

Типичный результативный и нерезультативный тренинги

Версия Александра Сорокоумова

Материал был впервые опубликован в журнале «Бизнес Ревю».