Дмитрий Дичковский: «Собственники думают, что сотрудники разделяют их планы. Но в 90% случаев это не так»

Ольга Томашевская

Одной из основных причин серьезных финансовых проблем и даже банкротств белорусских компаний являются ошибки в стратегическом планировании. Многие предприятия недооценивают необходимость работы со стратегией, другие используют неверные подходы. Отчасти это связано с молодостью белорусского бизнеса: значительное число предприятий начинало свою деятельность в низкоконкурентной среде, поэтому они могли хорошо зарабатывать и при отсутствии стратегии.

Сегодня ситуация изменилась. По словам профессора, председателя совета директоров Бизнес-школы ИПМ Дмитрия Дичковского, многие компании не могут адаптироваться к усилению конкуренции именно по причине совершенных ранее стратегических ошибок. При этом собственники до сих пор не видят необходимости в построении долгосрочных стратегических планов, считая, что в условиях частых кризисов это не имеет смысла.

О том, почему стратегическое планирование все же необходимо и как работать со стратегией в условиях неопределенности, Дмитрий Дичковский рассказал в интервью журналу Office Life.

Дмитрий Дичковский
47 лет. Окончил Белорусский государственный экономический университет по специальности «планирование промышленности». Кандидат экономических наук, профессор Бизнес-школы ИПМ.
Председатель совета директоров-Бизнес школы ИПМ, вице-председатель совета директоров компании European Lingerie Group (Швеция), член совета директоров ОАО «Центроэнергомонтаж» (Беларусь).

— Традиционные западные бизнесы говорят о необходимости прогнозирования ситуации как минимум на 5 лет вперед. Сегодня скорость изменений сильно возросла. На ваш взгляд, сохраняется ли при этом актуальность долгосрочного планирования?

— Наиболее успешные компании, как и прежде, планируют выработку и уточнение стратегии на регулярной основе. В условиях Беларуси речь обычно идет о горизонте планирования, который составляет 2-3 года, а на более устойчивых рынках с меньшей волатильностью компании думают о перспективе на 4-5 лет. Именно это является залогом их успеха.

При построении долгосрочной стратегии важно периодически, как минимум раз в год, возвращаться к ее обсуждению. Необходимо регулярно сверять с ней свою деятельность, проверять, не отклоняемся ли от согласованного и принятого плана. Не менее важно систематически проверять, соответствует ли развитие нашего сектора экономики в целом тем предположениям и допущениям, которые ранее легли в основу составленного нами плана. Если видим, что они оказались неверны, лучше вовремя остановиться и подсчитать убытки, чем загнать себя в ситуацию, из которой выход только через банкротство или смену собственника.

Конечно, даже регулярные стратегические совещания не могут стопроцентно гарантировать, что в компании все будет хорошо. И все же постоянная работа со стратегией существенно снижает риск неудачи.

Считаю, что белорусским компаниям необходимо внедрять проверенные практики корпоративного управления, включая ежегодные циклы стратегического планирования. Это значительно увеличит их шансы стать успешными.

— Каким компаниям стратегическое планирование особенно необходимо?

— Оно необходимо всем без исключения, особенно средним и крупным компаниям, поскольку с увеличением масштаба деятельности возрастает цена ошибки. Также оно важно для тех бизнесов, которым в целях развития необходимы значительные объемы инвестиций. Речь идет о производственных компаниях, особенно в период принятия инвестиционных решений. Вопросы о том, стоит ли покупать ту или иную компанию, строить логистический центр, вводить новые производственные мощности, развивать собственную розницу, и им подобные можно решать только при наличии ясного понимания, куда движется бизнес. И делать это нужно обязательно с учетом инвестиционного цикла — к примеру, построить и запустить новый завод менее чем за 2 года вряд ли возможно. Другими словами, при решении такого рода вопросов горизонт планирования не может составлять менее 2-3 лет.

— Каковы особенности стратегического планирования в условиях Беларуси, где постоянно присутствуют внешние шоки, которые влияют на работу предприятий? Обычно белорусские компании объясняют отсутствие долгосрочного планирования именно наличием большого количества шоков, которыми они не могут управлять.

— Внешние шоки — это проблема не только белорусской экономики. Все экономики в мире сегодня не являются полностью изолированными и самодостаточными, а значит, подвержены внешним шокам. Тем не менее успешные компании во всем мире понимают, какой продукт они предлагают, кто их целевой клиент, какие каналы продаж следует использовать и как все это может меняться. В этом динамическом знании и состоит стратегия.

Те компании, которые не разрабатывают стратегию, ссылаясь на шоки и технологические изменения, на самом деле оправдывают свою неспособность мыслить на перспективу и защищают привычку работать как получится.

Они выбирают простой, но при этом очень опасный путь.

— Назовите основные ошибки, которые допускаются в стратегическом планировании. Какие риски с ними связаны?

— Очень часто собственникам и руководителям кажется, что все и без стратегии ясно, что надо просто много работать, а не заниматься какими-то прогнозами и анализами, бесконечными обсуждениями и спорами. Если у собственника или директора есть план, у руководства нередко складывается ощущение, что все этот план разделяют, принимают и, более того, ему следуют. В 90% случаев это не так. Поэтому главная ошибка и риск стратегического планирования заключаются в отсутствии практики такого планирования. Даже правильно выбранная стратегия, не будучи понятой и поддержанной всей командой, включая и ключевых акционеров, и ключевых сотрудников, с высокой вероятностью обречена на провал. Она не будет должным образом реализована вследствие отсутствия согласия и мотивации со стороны ключевых стейкхолдеров.

Дмитрий Дичковский: «Собственники думают, что сотрудники разделяют их планы. Но в 90% случаев это не так»

— Как получилось, что было выдано значительное количество кредитов под проекты, которые сегодня не окупаются?

— Эта ситуация возникла из-за того, что в 1990-х и даже в начале 2000-х, когда конкуренция была очень невысокой и не стерся из памяти советский дефицит любых товаров, у компаний все получалось легко, все себя само продавало, существовал рынок производителя/импортера. Банки принимали поверхностные расчеты и выдавали кредиты. Не нужно было обладать значительным капиталом для получения кредитных средств — они выдавались при условии, что собственник вкладывает примерно 30%, а остальное финансируется банком. Это нормальная практика везде.

Однако в белорусских реалиях нередко случалось так, что проекты, под которые выдавались кредиты, не генерировали прибыль, достаточную для выплаты процентов, не говоря уже об основной сумме долга.

Накопившиеся на данный момент большие объемы плохих долгов — это высокие риски не только для предприятий, их сотрудников, клиентов и поставщиков, но и для банков.

В то же время хочется надеяться, что, оказавшись в такой ситуации, компании приобретают новый опыт работы на конкурентном рынке. Те, кто сможет перестроиться, используют это для роста; те, у кого перестроиться не получится, потеряют бизнес, но, возможно, со временем откроют новый проект, который сделают более грамотно.