Концентрация внимания

«Бизнес — это очень медленный футбол»

В каких ситуациях не надо спешить с принятием решений
Автор: Юрий Смирнов

Может ли бизнес управляться медленно? Абсурд? Разве не фиксировали ученые в последние полвека ускорение информационных потоков и бизнес-процессов? Разве не убеждают нас в связи с этим многочисленные гуру, что важнейшим фактором успеха стала скорость принятия решений? Разве не навязли в зубах истины типа «кто не успел — тот опоздал», «долго размышляешь — обскачут конкуренты», «чтобы стоять на месте — нужно идти, а чтобы двигаться вперед — бежать»?

Однако человечество уже не раз пыталось «опережать время»: даже медлительные древние греки жаловались, что спешка отнимает много времени. Что касается наших дней, то социальный антрополог Томас Эриксен метко подметил в книге «Тирания момента»: изобретенные человеком способы экономии времени (интернет, мобильная связь, электронная почта и т. д.) сегодня стали главными пожирателями времени. Так давайте попробуем — хотя бы в качестве эксперимента — действовать наоборот.

Дай себе время

У сторонников «медленного» принятия решений в бизнесе пока нет своего отдельного манифеста вроде Slow Thinking. Но есть авторитетные спикеры. Например, бывший инвестиционный банкир «Морган Стэнли», один из ведущих мировых экспертов в области регуляции финансового рынка, профессор университета Сан-Диего Фрэнк Партной (Frank Partnoy).

В разгар кризиса 2008 года Партной много общался с представителями крупнейших американских банков, оказавшихся на грани разорения, и не раз был свидетелем драматических последствий поспешных, непродуманных решений самих банков и регуляторов рынка. По сути, ему приходилось разбираться с последствиями работы консультантов, которые ранее натаскивали персонал банков на принятие быстрых, интуитивных решений. Этот опыт привел его к мысли: необходимо менять процедуру принятия решений.

Позже в своей книге «Wait: The Art and Science of Delay» («Ожидание: искусство и наука откладывания») Партной рассмотрел множество различных экономических ситуаций (от импульсивных покупок ненужных продуктов в супермаркете до поспешных бизнес-решений, ведущих к банкротствам) и пришел к выводу: люди уязвимы в ситуациях, требующих быстрого ответа, и поэтому должны давать себе время на обдумывание проблемы. Сознательное промедление способно улучшить качество решений, в том числе финансовых. Как заметил по другому поводу гуру бесстрессового тайм-менеджмента, автор популярной методики GTD (Getting Things Done — «доведение дел до завершения») Дэвид Аллен: «Замедляясь, вы ускоряетесь».

Мозг

Как отключить «автомат» в мозге

Нобелевский лауреат Даниел Канеман — мировой авторитет в области когнитивных искажений (отклонений от рационального принятия решений) — в своей книге «Thinking. Fast and slow» («Мышление. Быстрое и медленное», в интерпретации российского издателя «Думай медленно... решай быстро») обобщил как проверенные временем, так и новейшие открытия в области когнитивной и социальной психологии, нейробиологии, поведенческой экономики.

С современных научных позиций работа нашего мозга выглядит примерно так.

Основная масса процессов в нашем мозгу — автоматические, бессознательные. Их Даниел Канеман называет системой 1, в отличие от системы 2 — осознаваемых нами процессов мышления.

«Медленные» кейсы

Владелец сети дискаунтеров Aldi Карл Альбрехт известен своей осторожностью, стремлением делать бизнес не спеша, умением экономить на каждой мелочи. Так, в его магазинах весь товар лежит на полу: отсутствие затрат на витрины, холодильники и т. п. позволяет экономить две трети традиционных расходов на обустройство магазина. Персонал ограничен самыми необходимыми работниками, ассортимент не превышает 500 самых ходовых и дешевых наименований товаров. Такая «медленная» стратегия позволила Карлу Альбрехту построить империю из 8200 магазинов в 18 экономически развитых странах.

Система 1 автоматически генерирует основную массу наших решений, хотя мы и не осознаем подавляющее большинство из них. Точно так же, не задумываясь, ведет автомобиль опытный шофер.

Система 1 — кладезь полезных поведенческих шаблонов, навыков, решений, которые накапливаются с жизненным опытом. Так, начинающий автолюбитель в первые недели по максимуму задействует систему 2 — и ездит с мокрой спиной. Но уже через год-другой он может «передать руль» системе 1 — и свободно беседовать во время поездки с пассажирами.

Когда человек сталкивается с чем-то новым, решает какую-то нешаблонную задачу, управление берет на себя рациональная система 2. Но даже тогда ей постоянно подбрасывает готовые решения автоматическая система 1 (ее вообще невозможно отключить, и в этом — как достоинство, так и проклятие системы 1). При этом «подсказки» системы 1 воспринимаются системой 2 как интуитивные решения. Система 2 может их перепроверить с помощью логических умозаключений, статистики и т. д. А может сразу с ними согласиться. К слову, по статистике, менеджеры-стратеги принимают 50% решений, полагаясь исключительно на интуицию, менеджеры-исполнители — 80% решений. И это неудивительно, ибо система 1 работает быстро, а энергии использует мало. Система 2 — напротив, медленная и очень энергозатратная. А поскольку на мозг приходится  20% от энергопотребления всего организма (при весе 2% от веса тела), люди ищут любой повод не нагружать систему 2 — и часто полагаются на интуитивные подсказки системы 1.

В целом наш экономный и быстрый способ мышления дает неплохие результаты. Именно взаимодействие систем 1 и 2, отшлифованное за сотни тысяч лет эволюции, обеспечило выживание и экспансию человеческого вида. Но с появлением социальных сетей вдруг выяснилось, что огромное количество людей недовольны личными плодами собственных решений в жизни, бизнесе, профессиональной деятельности.

Мысли по теме
Никогда не спешите — и вы прибудете вовремя.

Талейран, французский политик

Проблема не только в том, что мы ленимся нагружать систему 2 в тех случаях, когда нельзя полагаться только на интуицию (т. е. когда мы столкнулись с новой ситуацией, для которой пока нет проверенных решений в системе 1). Проблема еще и в том, что у системы 2 очень маленький объем оперативной памяти, которая легко переполняется при нехватке времени, обильном информационном потоке, необходимости решать несколько задач одновременно и т. д. Словом, при типичной офисной работе.

А при переполнении оперативной памяти часто происходит незаметная для системы 2 подмена реальной проблемы на более простую, для которой у системы 1 есть готовое интуитивное решение. Осознайте опасность и драматичность этой подмены: мы берем полезный шаблон, навык, который нам не раз помогал, — и используем его в ситуации, для которой он не подходит и становится источником искажений. Типичный пример: по идее, надо бы проверить финансовую состоятельность потенциального партнера, а менеджер начинает привычно размышлять, нравится ли ему его продукция.

Резюмируя: в современной культуре нарушен баланс между «быстрым» (автоматическим, интуитивным) и «медленным» (рациональным, осознанным) мышлением. Поэтому когнитивные искажения при принятии решений стали массовыми.

Запрограммированные ошибки

Принятие решений

Авторы книги «Ловушки мышления» Чип Хиз и Дэн Хиз обращают внимание на четырех основных врагов разумных решений. Первый — узкие рамки (неоправданное ограничение рассматриваемых вариантов). Второй — подтверждение предвзятости (поиск информации, подтверждающей наши представления). Третий — мгновенные эмоции (под влиянием которых постоянно колеблется наше мнение). И четвертый — самонадеянность (чрезмерная вера в собственные прогнозы). Например, первая ловушка может проявляться в вопросе: «Должен ли я порвать со своим партнером или нет?» — в то время как наилучший вопрос: «Что мы можем сделать для восстановления партнерских отношений?»

Психолог и философ Андре Кукла приводит в своих книгах огромное количество ошибочных моделей. При этом он часто акцентирует внимание на том, что источник многих ошибок — пренебрежение статистикой. Система 1 статистику вообще не воспринимает, зато легко устанавливает причинно-следственные связи даже там, где их на самом деле нет. Так, в свое время Фонд Гейтса решил потратить $1,7 млрд на развитие школьного образования. В ходе исследования выяснилось, что из 50 лучших школ 6 были небольшого размера. Это соотношение в четыре раза превышало долю небольших школ в общем количестве средних учебных заведений. Исследователи сделали вывод: небольшие школы — эффективнее. В них и были вложены деньги, но... безрезультатно. Ученые и инвесторы забыли о законе малых чисел: если бы они посмотрели 50 худших школ, то среди них тоже нашли бы 5–7 небольших. С профессионалами это часто бывает: все помнят о том, что выборка должна быть репрезентативной, достаточно большой, но редко кто задумывается об изменчивости малых выборок, в которых чаще представлены крайности.

Мысли по теме
Ничто не может быть столь полезным для человека, как намерение не торопиться. 

Генри Торо, американский писатель

И все это только верхушка нашего «ментального айсберга». Существует множество других искажений мышления, обнаруженных и подтвержденных исследователями. Это и рационализация покупки: мы всегда убедим себя, что купленный бесполезный товар нам зачем-то нужен. Это и эффект проекции: люди, в т. ч. руководители, склонны преувеличивать степень согласия людей с их мнением. Это и эффект привязки, на котором строятся системы скидок и стратегии ведения переговоров: даже профессионалы, услышав определенную цифру, начинают плясать от нее, вместо того чтобы просчитать реальную цену товара. И т. д. и т. п.

Увы, наш мозг — не «цифровое», а «аналоговое» устройство, подверженное шумам и искажениям. И что с этим делать?

Как уберечься от ловушек мышления?

Смысл стратегии Партного: позволить решению «созреть». Ведь подсознание продолжает решать поставленную задачу, даже когда сознание отвлекается на другие дела. На первом этапе оцените, сколько времени у вас осталось до принятия решения или начала действий. На втором — определите крайний срок, когда решение должно быть принято. Так, если вашего решения ждут через час, а вам кажется, что оно у вас уже готово, — не спешите, примите решение через 59 минут. Если у вас впереди год — примите решение на 365-й день.

«Медленные» кейсы

Майкл Блумберг (8-е место в списке Forbes) на заре своего бизнеса обошел Reuters и других игроков на рынке финансовой информации благодаря опережающему внедрению компьютерных технологий. Это позволило резко ускорить информационные потоки — и сегодня компьютерные терминалы Bloomberg Professional стали стандартом в финансовом мире. Но это одна сторона медали. Не менее важна другая: компания Блумберга первой начала подавать структурированную информацию с выделением главных трендов — в противовес хаотичным сводкам конкурентов. Сумев предложить удобоваримую пищу для размышления людям, принимающим решения, Bloomberg LP превратилась в мировой центр финансовой аналитики.

Понятно, что ни один метод не закроет полностью «минное поле» нашего мышления. Никто из нас не свободен от тех или иных искажений. Важно вычислить ошибочные модели, от которых вы страдаете особенно сильно, и научиться с ними бороться.

Как часто следует «включать мозг»? Всегда, когда вы рискуете упустить из виду что-то важное. Ведь матрицы и модели не делают нас умнее. Они просто помогают нам правильно управлять своим вниманием, обращать его на вещи, которые мы часто упускаем в силу когнитивных искажений.

Элементарный пример. Люди часто спрашивают себя: «А что будет, если я сделаю то-то и то-то?» Гораздо реже они дополняют этот вопрос другим: «А что будет, если я не сделаю этого?» И совсем редко им приходят в голову не менее важные вопросы: «Чего не будет, если я сделаю это?» и «Чего не будет, если я не сделаю это?» Т. н. квадрат Декарта помогает заполнить этот когнитивный пробел и принять решение, о котором не придется жалеть.

Еще один позитивный способ «замедлить» (и при этом углубить) процесс принятия решений — расширение горизонта планирования.

К слову, самый длительный горизонт планирования на Земле сегодня — у некоммерческой организации Long Now Foundation. Ее участники ищут решения, способные обеспечить благополучную жизнь поколениям, которые будут жить через... 10 тысяч лет. Из-за близорукости и эгоизма политиков и бизнесменов наша цивилизация загнала себя, по выражению одного из основателей организации, писателя Стюарда Бренда, в «патологически краткосрочное планирование», которое провоцирует постоянные конфликты, войны, экологические проблемы и т. д. Семинары по обучению долгосрочному образу мысли и практические проекты организации (например, в области сохранения всех языков на планете) как раз и призваны это исправить. К слову, как выяснилось в ходе дискуссий, планирование на многие столетия вперед автоматически диктует обществу и рынку отказ от нынешних стандартов быстрой и дешевой жизни — в пользу медленной и качественной.

Опыт компаний, расширивших горизонт планирования хотя бы на 10–20 лет вперед, — аналогичен. Долгосрочное видение бизнеса, «игра вдолгую» также диктует отказ от ориентации на сиюминутные выгоды в пользу идеологии качественного, устойчивого роста. Такие компании закрывают выгодное направление, если выяснится, что в перспективе оно ведет в технологический тупик. Они создают неожиданные, но далеко идущие альянсы со вчерашними конкурентами. Они повышают экологичность своих продуктов, занимаются социальным предпринимательством, развивают своих сотрудников, собирают и воплощают идеи своих потребителей — даже ценой определенного снижения продаж в связи с дополнительными издержками. Потому что завтрашние и послезавтрашние продажи все окупят.

Не зря иногда говорят: бизнес — это очень медленный футбол.