ВЛАДИМИР И ЕЛЕНА ЛИНЕВЫ. Компания «АДАНИ»: «Это называется «служебный роман»
В каком-то смысле оба они — selfmade person. В советское время учились в вузе и, конечно, понимали, что на этом социальном лифте можно куда-то выехать и занять свое место в обществе. Однако не могли предполагать, что все вокруг настолько изменится и можно будет создать свою частную компанию (а этот процесс начался раньше, чем у пары завязались отношения).
Частная компания «АДАНИ» была создана в 1991 году.
Владимир Линев пригласил сотрудницу физфака БГУ, работавшую в отраслевой научно-исследовательской лаборатории электронных средств и методов обработки оптической информации (ОНИЛЭСМООИ), заниматься маркетингом и продажами в новой компании.
— Правда, он тогда ничего не понимал в маркетинге и продажах, — честно говорит Елена Линева.
— Ты тоже не понимала, — не менее честно дополняет супруг.
В 1991 году компания «АДАНИ» создала приборы, необходимые после аварии на Чернобыльской АЭС: радиометры для контроля радиоактивной загрязненности. Внешне прибор напоминает кастрюлю на электроплитке или кухонный комбайн и может автоматически определить уровень загрязненности воды, продуктов питания и объектов окружающей среды. Доступная цена, простота в обращении и высокий технический уровень позволили оснастить данными приборами более 5 тысяч лабораторий в Беларуси, России и Украине, решить социальную задачу — радиационного контроля не только сырья, но и готовой продукции, исключить «грязные» продукты.
Как же начинались продажи? Не было факсов, электронной почты, даже компьютеры были в диковинку. Елена Линева шутит, что выбрала путь «лизинга и маркетинга»: написала и отправила в почтовых конвертах с марками (отсюда — маркетинг), которые нужно клеить (отсюда — лизинг), огромное количество писем в адрес потенциальных покупателей. Какие-то письма ушли в пустоту, а на другие пришли... заказы. Сотни заказов на тысячи писем. Сейчас это звучит дико. Или здорово. Однако давайте вспомним, что в 1991 году техническую рекламу компания «АДАНИ» размещала в центральных газетах, например в «Известиях» и «Советской Белоруссии». Тогда это считалось в порядке вещей, интернета ведь еще не было...
Примерно в то же время, когда компания стала развиваться, вкладывая деньги, которые появились от продажи гамма-радиометров, начались отношения Линевых.
— Это называется «служебный роман»... — откровенно признается Владимир Линев.
— ...Который счастливо закончился, — замечает Елена Линева. И оба замолкают на минуту, о чем-то вспоминая.
«Я знаю, как он закончит фразу, а он знает, как я ее начну»
На вопрос, не надоело ли столько лет быть 24 часа в сутки вместе — и на работе, и дома, и в поездках, Владимир отвечает, что если бы они постоянно были вместе только для решения проблемы «как заработать деньги», то было бы очень непросто, потому что стало бы неинтересно. Оба хотят самореализовываться, заниматься чем-то новым, креативным, развивать предприятие будущего, делать то, что еще не делал никто, и делать это на мировом уровне.
В беседе вдруг всплывает один факт: на работе пара рядом, но кабинеты у них разные, так что не все рабочее время супруги проводят вместе.
— Я, конечно, слышу иногда через стенку, что там происходит у Владимира Николаевича, и наоборот. Можем выйти из кабинетов, пообщаться, но на одной скамейке не сидим, а кроме того, часто идем «в народ», — говорит Елена Линева.
И тут возникает другой очевидный вопрос, который нельзя не задать паре, ведущей совместный бизнес: как распределяются полномочия, как супруги приходят к общему решению?
— У нас разные «места», к которым мы прикладываем свои усилия. Все структурировано. Я больше участвую в ежедневном оперативном управлении предприятием, включая международные контакты, финансы, ресурсы, работу с большим коллективом сотрудников. Это мое, — объясняет Елена Линева. — А Владимир Николаевич, конечно, больше занимается стратегическими вопросами, новыми идеями, исследованиями и разработками, потому что он профессор и стратег.
Супруга признается, что не всегда их точки зрения совпадают на все 100%.
— Иногда я бываю права, иногда муж оказывается прозорливее. Впрочем, мы уже настолько притерлись, что я знаю, как он закончит фразу, а он знает, как я ее начну. Часто начинаем одновременно говорить и думать одно и то же.
Муж добавляет:
— У нас все сбалансировано.
А что происходит дома? Неужели и там супруги говорят о работе? Елена Владимировна заверяет, что дома — своя жизнь, как у всех: домашние дела, друзья, телевизор, интернет... Если все гладко на работе. А если есть конфликты или проблемы (не бывает бизнеса, который бы не сталкивался с этим), то, конечно, дома все продолжается, потому что решение нужно принимать нам.
У Линевых много общих поездок: встречи с деловыми партнерами и заказчиками. Нередко необходимо проводить презентации и переговоры, и в паре это делать удобнее.
— Ты знаешь, когда нужно попридержать себя, а потом выложить козырь. Пока ты думаешь, другой говорит, — делится Елена Линева.
Услышав это вне контекста, можно подумать, что бизнес-процессы Линевы выстраивают, как бы монетизируя опыт семейной жизни. Но опять же деньги в их деле не на первом месте. Для семьи Линевых бизнес — жизнь, здоровье и безопасность людей. Это захватывающе и очень увлекательно.
СВЕТЛАНА СИПАРОВА И АНДРЕЙ СЕРИКОВ. «Марк Формэль»: «Как получается разграничивать работу и семейную жизнь? Не получается!»
Интерьер приемной с двумя совершенно одинаковыми дверями и табличками с надписью «Директор» говорит о том, что ее основатели имеют одинаковый статус и принимают решения на равных. Компания «Марк Формэль» — один из наиболее быстрорастущих бизнесов в Беларуси. Тот факт, что она является семейной, два ее владельца и директора — Светлана Сипарова и Андрей Сериков — считают преимуществом с точки зрения ведения бизнеса.
Светлана: «Мы не ссоримся. С самого начала наших отношений, стоило мне начать ссориться, как он засыпал»
— Ваш бизнес является семейным, а семейный бизнес традиционно представляется как небольшая компания — скажем, кафе или пекарня, где в полном составе работает семья, а все сотрудники на виду. Ваша же компания является одной из наиболее быстрорастущих в Беларуси, количество сотрудников достигло уже трех тысяч...
— Я не раз слышала о том, что, когда компания дорастает до какого-то уровня, происходит отход собственников от оперативного управления, появляются управляющие директора, которые осуществляют фактическое руководство и отвечают за все направления. На практике лично я с этим сталкивалась не так часто.
Если создана хорошая команда, собственник может долго возглавлять бизнес. И наш бизнес мы, конечно же, делаем не вдвоем. У нас есть сформировавшаяся команда, есть люди, которые остаются с нами на протяжении многих лет. По мере роста компании приходится многое менять. Мы более детально прописываем процессы: стратегию, планы, план-факты. У каждого руководителя есть свои показатели KPI, которые мы регулярно анализируем. Какие-то показатели раньше анализировали раз в полгода, затем стали это делать раз в месяц, а теперь — раз в неделю. В то же время, если на каком-то направлении все идет по плану, в эту сторону смотришь не так часто. Когда возникает проблема, мы начинаем разбираться с ней: что происходит, почему цели не достигаются.
— Все же могу предположить, что даже с учетом делегирования, будучи директором столь динамично развивающейся компании, вам приходится решать большое количество сложных задач. Как вы это выдерживаете?
— Конечно, мы с Андреем оба устаем. Поэтому решили, например, прошлую осень посвятить образованию, участию в тренингах. Нам самим нужно перезагрузиться. Хотелось бы давать больше самостоятельности руководителям. Надеюсь, это поможет отходить от мелких вопросов и уделять внимание глобальным темам.
— Бывает, что вы устаете от своей работы?
— Бывает. Женщина в бизнесе — это далеко не всегда цветы, розы и кофе в кабинет. Бизнес — это тяжелый труд, особенно если в компании работает большое количество людей. Это огромная нагрузка, к тому же ты не можешь уделить дому и детям столько внимания, сколько хотелось бы.
— Влияют ли семейные отношения на рабочие, и наоборот? Например, если вы с мужем накануне дома поссорились, отражается ли это на рабочих вопросах?
— Мы не ссоримся. С самого начала наших отношений, стоило мне начать ссориться, как он засыпал, и так происходило всегда. Андрей говорит, что, когда я ругаюсь, у него исчезают силы, вся энергия уходит. И что мне остается делать? Бегать и кричать, пока он спит? Я бываю вспыльчивой, но быстро отхожу, к утру я тем более перегораю, остываю, стараюсь решить проблему более разумно. Засыпать в процессе ссоры было очень мудро с его стороны. Так мы перестали ссориться.
Андрей: «Каждые полгода вы фактически заново выходите на рынок. В таком режиме несемейные компании не выживают»
— Почему вы решили создать бизнес вместе с женой?
— Мы дополняем друг друга — как в жизни, так и на работе. Если внимательно посмотреть на нашу отрасль, можно увидеть, что большинство компаний — это семейные фирмы. Компании, созданные группой людей, которые являются единомышленниками, но не умеют чувствовать друг друга как семья, часто погибают. Потому что каждые полгода, каждый сезон вы фактически заново выходите на рынок. Каждые полгода нужно сдавать экзамен. В таком режиме несемейные компании не выживают.
— В чем разница между личным и семейным бизнесом? Стало ли вам проще или сложнее работать совместно со Светланой?
— Стало проще, так как появилась уверенность в том, что тебя поддерживают. И понимаешь, что интересы совпадают.
— И все же, учитывая, что вы со Светланой являетесь и соучредителями, и содиректорами компании «Марк Формэль», возникают ли между вами споры, связанные с управлением компанией, и как вы их решаете?
— Мы разделили сферы влияния. В зоне ответственности Светланы — розница, продажи, маркетинг. Я занимаюсь финансами, производством, логистикой. Когда функции были разделены, у нас уменьшилось количество спорных вопросов. Я не воспринимаю Светлану как своего конкурента. Для меня это в первую очередь партнер, с которым можно посоветоваться, что-то обсудить, прежде чем принять решение.
— И все-таки, как у вас получается разграничивать работу и семейную жизнь?
— Не получается. Это одна из основных наших проблем. Мы не можем абстрагироваться от работы, она пустила корни и проросла сквозь нас. Мы уделяем ей практически все наше время и сами понимаем, что это уже давно перебор. Поэтому сейчас занимаемся построением системы, которая позволила бы нам не отдавать так много времени оперативному управлению. Для этого приглашаем консультантов по управлению. Кроме того, решили инвестировать серьезные средства в IT и создание внутреннего учебного центра компании, чтобы проводить подготовку кадров на всех уровнях управления.
