Неформатный бизнес

Бизнес-эксперимент на грани социализма

Можно ли сделать устойчивый бизнес, передав управление сотрудникам низового исполнительского звена?
Автор: Юрий Смирнов

На идеях, о которых будет рассказано ниже, стоит печать практического успеха. Тем не менее, многие из них продолжают вызывать удивление: неужели это работает? Но это не так уж и плохо: удивление — первый шаг к тому, чтобы взглянуть на бизнес незашоренным взглядом.

Рикардо Семлер, владелец компании Semco, входящей в список 300 крупнейших корпораций Бразилии, не создал какой-то уникальной бизнес-ниши. Виды деятельности, которыми занимается Semco, многообразны, но вполне обыденны: выпуск промышленного оборудования, консалтинг, управление недвижимостью. Но что поражает всех, кто знакомится с бизнесом Семлера, — так это созданная им необычная организационная конструкция, которая не только сохраняет устойчивость и жизнеспособность, но и обеспечивает процветание.

Рикардо Семлер — сын аргентинского мультимиллионера-судостроителя Антонио Семлера, чья компания оказалась в 1982 году на грани банкротства, когда военная хунта отменила все программы развития торгового флота. В этой безнадежной ситуации Рикардо, вчерашний выпускник Гарварда, взял бизнес в свои руки. В первый же день он уволил две трети менеджеров — друзей отца и переименовал Semler & Company в Semco. А затем занялся радикальной диверсификацией бизнеса, а также упрощением и демократизацией его неповоротливой двенадцатиуровневой структуры управления (это при штате всего в сто с небольшим человек!).

Рикардо работал без выходных по 16–18 часов в сутки и через год вывел компанию на прибыльную работу — однако сам оказался на больничной койке в состоянии полного нервного истощения (в его-то 25 лет).

Рикардо Семлер
Рикардо Семлер, фото: semcostyle.org

После этого Семлер дал себе слово уходить с работы не позже 19 часов вечера и начал свои радикальные эксперименты в сфере управления. Для начала он позволил сотрудникам самим определять продолжительность рабочего дня и стиль одежды, отменил все процедуры, связанные с обеспечением безопасности, и привилегии руководства (отдельную столовую и места на автостоянке).

Затем из рядовых сотрудников были созданы рабочие комитеты, которые должны были обсуждать проблемные вопросы в жизни компании и принимать решения, обязательные для выполнения. Поначалу комитеты существовали только на бумаге — сотрудники боялись высказываться. Но после того, как Семлер дал гарантии «неприкосновенности» членов комитета, новый управленческий механизм заработал в полную силу. Комитеты начали брать в свои руки стратегические вопросы, в том числе распределение четверти прибыли компании, что привело к росту зарплат в 2–3 раза, появлению льготных кредитов на жилье и в конечном итоге — к настоящему взрыву изобретений, рацпредложений и организационных инициатив. Например, традиционные производственные структуры были заменены системой самоуправляющихся рабочих групп из 6–10 человек, каждая из которых имела свой бюджет и самостоятельно решала, как ей выполнять плановое задание.

Кейсы

Талантливые бизнесмены видят возможность заработать там, где другие... ничего не видят.

Было время — и нефть добывали шахтеры...

Это действительно так: до конца 1850-х годов нефть добывалась методом шахтовых разработок. Первым, кому пришла в голову идея использовать метод бурения, был американец Джордж Биссел. Чтобы проверить свою теорию, он купил в 1859 году ферму в Пенсильвании, где незадолго до этого была обнаружена нефть. Нужно ли удивляться, что специалисты-нефтяники (или, если хотите, шахтеры) подвергли затею Биссела осмеянию. Однако проект не только осуществился-таки на практике, но и показал свою экономичность и эффективность по сравнению с шахтным методом. А Джордж Биссел — «пробуравил» себе место в бизнес-элите, став в одночасье одним из богатейших граждан США.

Кому — в тупик, а нам — в Майами

В 1885 одному из крупных нефтяных магнатов США Генри Флаглеру врачи посоветовали сменить климат и переехать во Флориду. В то время это был один из самых отсталых и бедных штатов, в котором население крупнейшего города не превышало 10 тысяч человек. Возможно, унылое окружение натолкнуло этого предприимчивого человека на мысль приобрести и модернизировать пересекавшую штат полузаброшенную железнодорожную ветку, которая оказалась в тот момент на грани закрытия. Однако все попытки Флаглера найти инвесторов и партнеров натыкались на категорические отказы. Тем не менее, ему удалось в течение 10 лет на собственные деньги удлинить ветку до Майами. После этого железная дорога из головной боли стала для Флаглера источником баснословных прибылей. Дорога Флаглера стала ключевой коммуникацией, по которой армия США снабжалась во время испано-американской войны и доставлялось оборудование, необходимое для строительства Панамского канала. Именно благодаря этой дороге началось превращение Флориды в процветающий штат.

Не грусти!

В 1887 году предприниматель из Атланты Аса Кендлер приобрел у фармацевта Джона Пембертона рецепт «освежающего средства от депрессий». Знакомых Кендлера удивила кругленькая на тот момент сумма, которую он выложил за рецепт, — $2300. Но Кендлер, кажется, знал, что делал: всего за 10 лет продажи напитка, которому он дал название Coca Cola, выросли на 4000%. А сегодня Coca Cola Сo входит в число крупнейших корпораций мира.

Как считает Семлер, система рабочих комитетов и групп спасла его бизнес во второй половине 1980-х годов, когда Бразилия пережила пять программ «шоковой терапии» и четыре денежные реформы. В эти годы множество фирм не могли продать свои товары в силу острейшего платежного кризиса и закрывались. В это тяжелое время Семлер полностью передал власть рабочим комитетам — и не прогадал. Выяснилось, что этот организационный институт не только разумно управляет производственными расходами, но и способен предложить такие меры, как сокращение зарплаты (правда, при наличии стимула — увеличения c 25% до 39% доли прибыли, распределяемой между сотрудниками). В результате предложенных комитетами мер резко сократились запасы на складах, выросло качество продукции и до минимального уровня снизился уровень брака. Компания пережила трудные годы, а когда в 1990-х годах в экономике страны наступили хорошие времена — резко пошла в гору.

Спустя годы Рикардо Семлер признавался, что на многие из своих реформ шел со страхом и сомнениями. Как любой здравомыслящий бизнесмен, он опасался, что делегированная работникам свобода приведет к многочисленным злоупотреблениям. Его поддерживала смутная вера в то, что все люди стремятся достичь совершенства: «Пока люди будут ощущать заинтересованность в деле, они сами будут контролировать деятельность своих коллег лучше, чем любой начальник или инспектор», — заметил Семлер в интервью «Гардиан».

Да, сегодня любой работник Semco может фактически по своему усмотрению забирать из кассы круглую сумму в качестве зарплаты. Однако он знает, что через полгода ему придется объяснять своим коллегам из рабочего комитета, что хорошего для компании он сделал за эти деньги. И если он не найдет веских аргументов, то может быть отправлен на следующие полгода в неоплачиваемый отпуск. А если вспомнить, что зарплаты в Semco в несколько раз выше, чем в среднем по стране, стоит ли удивляться, что злоупотребления на этой почве здесь случаются крайне редко. К слову, текучка кадров в Semco составляет 0,85% против среднеотраслевого уровня в 20%.

Да, работник Semco может гибко управлять своим рабочим графиком (даже если он трудится на конвейере!), но он должен обдумать вместе с коллегами, как, при необходимости, обеспечить бесперебойный процесс меньшими силами.

Да, любой сотрудник может выдвинуть своего товарища на руководящую должность — но вместе с ним должен доказать коллегам, что данная кандидатура соответствует определенному набору критериев.

КЕЙСЫ

Съешь Терминатора!

Бывший финансовый аналитик Чак ДиРокко однажды обратил внимание на то, что в кинотеатрах, среди обилия других сладостей, практически никогда нельзя встретить печенья. Аналитический склад ума привел его в тот вечер... на собственную кухню, где он занялся изготовлением хрустящих и румяных голливудских звезд в профиль и анфас. Не один месяц ДиРокко собирал список наиболее популярных звезд, общаясь с киноманами, а затем — долго забрасывал актеров безответными письмами. Наконец, образцы его печенья попали в офис крупной сети кинопроката и пришлись по вкусу ее владельцам, которые согласились на пробу выставить печенье на продажу в некоторых кинотеатрах. После первого успеха созданная Чаком компания LikeUms заключила контракты на поставки своей продукции в магазины, парки аттракционов, салоны подарков.

До банкротства — как до Луны

Свое Эльдорадо Хоуп обнаружил еще в школе, услышав на одном из уроков, что, в соответствии с соглашением ООН, поверхность и недра планет Солнечной системы не могут быть присвоены ни одним государством. Хоупу еле хватило терпения дождаться момента, когда он смог дома тщательно изучить соглашение и убедиться, что оно не распространяется на отдельных людей. Через некоторое время Хоуп надлежащим образом уведомил все страны-члены ООН о том, что намеревается забрать в собственность Луну и планеты Солнечной системы. Не встретив никаких возражений, Хоуп оформил свои «космические» права примерно тем же способом, каким его соотечественники оформляют права на гараж или коттедж. Уже распродана практически вся поверхность Луны на ее видимой стороне, идут активные продажи на Венере и Марсе. Участок в несколько километров продается в «Лунном посольстве» Хоупа всего за 20 долларов, на на своих сувенирных сертификатах он сколотил миллионное состояние.

Купите дождь!

Деньги, которые зарабатывает австралийский предприниматель Кен Кларк, в буквальном смысле падают с неба: Кен продает дождевую воду. Этот бизнес начался с того, что однажды Кларк придумал и соорудил на собственной ферме устройство для сбора дождевой воды для домашних нужд. Сравнив немудреные потраченные усилия с результатом, Кен понял, что напал на золотую жилу. Он нашел инвесторов, выкупил участок земли в самой влажной климатической зоне континента и закупил оборудование для сбора, очистки и розлива воды в бутылки  и теперь подсчитывает прибыли, развалившись в кресле-качалке. На его ферму ежегодно выпадает «урожай» порядка 3,5 метров осадков. Очищенная дождевая вода разливается в полуторалитровые бутылки и поступает в крупные сети супермаркетов, где продается по цене $1.20 за бутылку. В течение недели дождевая ферма Кларка продает 250 тысяч литров бутилированной воды по оптовой цене $200 000. Бывают на ферме и «простои»: коллекторы для сбора воды закрываются, например, когда дождь приходит с циклоном или с грозой (в первом случае в воде оказывается избыток соли, а во втором — инородных примесей, включая насекомых). Зато в глазах покупателей ферма держит марку, и ее продукция прекрасно конкурирует с минеральной и родниковой водой.

Сила и устойчивость необычной организационной структуры Semco — в ее комплексности и последовательности, в охвате всех сторон жизни компании. Вот лишь несколько внедренных здесь необычных принципов работы:

  1. Инициативные сотрудники могут при финансовой и консультационной поддержке Semco основывать самостоятельные фирмы-спутники, оказывающие головной компании различные услуги (например, по разработке или продвижению новых изделий).
  2. Все производственные планы в Semco составляются максимум на шесть месяцев (поскольку традиционные годовые планы, как показала практика, предусматривали улучшения лишь во втором полугодии).
  3. Если никто из сотрудников не счел нужным поучаствовать в интервьюировании кандидата на вакансию — эта вакансия ликвидируется.

А что же Семлер? Он с удовольствием наблюдает за своим детищем со стороны и пишет на досуге деловые бестселлеры, которые включаются в программы MBA. Например, в вышедшей миллионным тиражом книге «Маверик» он вспоминает теорию конвергенции капитализма и социализма: «От первого мы взяли личную свободу, индивидуализм и конкуренцию, от второго — коллективизм и равенство. А японцы научили нас гибкости».

Материал был впервые опубликован в журнале «Бизнес ревю».

Поделиться:
Популярные статьи
Загрузка...

Курс бел. рубля 22.01.2019
Нал. (банки Минска)
покупкапродажа
$12.15002.1550
12.44502.4510
p1003.23003.2400
Б/нал. (НБРБ)
$12.1506
12.4469
p1003.2401