Сегодняшнее состояние неопределенности у всех вызывает чувство страха. Оно отключает много важных механизмов мозга: человек перестает думать — ему нужно просто спастись. Но руководитель обязан думать. Поэтому первый шаг: успокоиться самому. Это сложно, но на то ты и руководитель — человек с высокоразвитым эмоциональным интеллектом, чтобы уметь управлять своими эмоциями.
Шаг второй: успокоить людей. Для этого важно дать им правдивую информацию. Руководителям и HR нужно стать на место рядового сотрудника: они такие же люди, как и вы, у них те же проблемы, что и у вас. И все они сейчас тоже находятся в стрессовом состоянии.
Что делать?
Выйти к коллективу (в крупной компании — собрать менеджеров до нижнего звена) и объяснить, что происходит:
- какая ситуация сейчас на рынке;
- какая — в отрасли;
- как эта ситуация влияет на компанию;
- как ситуация в компании влияет на каждого из нас.
Руководитель должен объяснить, что топ-менеджмент видит существующие проблемы и принимает решения. А варианты решений могут быть разными: они зависят от сложности, длительности и динамики ситуации.
Нужно сказать честно: если динамика будет отрицательной, мы будем вынуждены сокращать затраты. Одной из таких затрат может быть фонд оплаты труда. И есть два способа его сократить: уменьшая зарплаты или сокращая персонал.
В этот момент вы должны понимать, что стресс сотрудников становится еще более глубоким: они услышали, что вы, возможно, будете сокращать людей, — и каждый переносит это на себя. Для них это значит: «Я буду выброшен на улицу. В условиях, в которых сегодня существует вся экономика, я не смогу найти работу. Моя семья, мои дети окажутся в ужасном финансовом положении. Для меня, главы семьи, это очень страшно».
Почему уменьшение затрат не стоит начинать с сокращения штата
Руководители должны понимать, что кризисы имеют свойство не только приходить, но и уходить. Когда-то и этот кризис закончится — и потом вам, скорее всего, нужно будет восстанавливать бизнес и развивать его дальше. Если вы сегодня избавитесь от части команды, то с кем вы будете потом работать? Планируете снова набирать людей? Но знайте: это будет еще сложнее, чем до кризиса.
Сейчас все мы находимся в очень сложных демографических условиях. У нас не только количественный дефицит человеческих ресурсов — и «благодаря» миграции в этом кризисе он станет еще серьезнее, — но и качественный. Увы, с каждым годом уровень подготовки специалистов падает. Если еще пять-семь лет назад мы на одну вакансию имели десять откликов и отбирали шесть-семь релевантных кандидатов, то сейчас из сотни отзывов релевантным может оказаться только один.
А ведь именно человеческий ресурс из всех ресурсов компании — финансовых, материальных, технологических и др. — самый уникальный и самый сложный в управлении:
- он единственный определяет конкурентоспособность компании — его невозможно скопировать;
- он единственный не принадлежит компании;
- он самый неизведанный.
На новогоднем корпоративе из года в год команда слышит от первого лица компании один и тот же прекрасный тост: «Мы едины! Вместе мы сможем сделать все! Спасибо за ваш труд!» Но как только наступает кризис, эти слова забываются — и первое, что почему-то приходит на ум большинству руководителей: «Все, сокращаем людей!»
Затраты на персонал в среднем для экономики Беларуси в выручке составляют 15–17%. Если мы, например, хотим сократить затраты на персонал на 10% — а это довольно серьезное фактическое сокращение, — то в целом по компании вы не увидите серьезной экономии.
Рекомендую в первую очередь рассмотреть структуру затрат по другим ресурсам. Из собственного опыта могу сказать, что у большинства белорусских компаний проблемы с затратами лежат в двух плоскостях.
- 1. Неэффективный собственный менеджмент — особенно это касается линейных руководителей. Начните оптимизировать затраты именно здесь.
Очень мало компаний в нашей стране могут похвастать качественным менеджментом. Руководитель — это не должность, а профессия. Но у нас мало кто ей учится, а это просто необходимо. Ведь именно в этой профессии человеку придется управлять другими людьми — самым сложным ресурсом бизнеса.
- 2. Неэффективность логистов. Это касается направлений закупок, складской, распределительной и транспортной логистики.
Я бы советовал руководителям, пока они глубоко не изучат эффективность этих направлений и, возможно, не найдут там резервов для оптимизации затрат, не трогать персонал.
А если без сокращения фонда оплаты труда не обойтись?
Если кризис ударил по компании так, что она в принципе не может работать в прежних объемах и без сокращения зарплат или людей не обойтись, давайте смотреть, какой вариант выбрать.
1. Сокращаем ФОТ на 10% без увольнений.
В среднем каждый ваш сотрудник работает 160 часов в месяц. Если мы снижаем затраты на 10%, то нам нужно сократить его рабочее время на 16 часов и, соответственно, снизить зарплату. Если вдуматься, это немного: каждый рабочий день мы сокращаем всего на 30 минут. Поверьте, если рабочий день заканчивается не в 18.00, а в 17.30, то средний работник будет работать столько же. Но при этом у него не останется чувства несправедливости: ему не просто урезали зарплату, а пропорционально сократили рабочее время. Это вызывает не обиду, а уважение к руководству.
2. Сокращаем ФОТ на 50% без увольнений.
Допустим, ситуация жесткая, и вам нужно наполовину урезать расходы на персонал. А это значит, либо уволить половину, условно, из 100 сотрудников, либо снизить всем им зарплату в два раза. Это абсолютно равноэффективные решения с точки зрения сокращения затрат.
Прежде чем одномоментно выбросить из компании 50 человек, во-первых, представьте, что станет с этими людьми.
Во-вторых, подумайте, как работать с оставшимися. Поверьте, два-три месяца компанию будет штормить, потому что эффективность работы специалистов снизится: они в состоянии стресса — а это нервы, слухи, паника, ожидания: кто следующий?
Значит, резать зарплаты? Выход. Но тогда сокращайте и рабочее время: установите рабочий день до обеда, но чтобы все работали с максимальной эффективностью.
Принимая решение, вы должны выйти к команде и сказать: «Есть два варианта. Мы можем расстаться с 50 сотрудниками, а можем все остаться в компании, но работать и получать в два раза меньше. Мы не хотим с вами расставаться, не хотим, чтобы в это сложное время вы оказались без работы. Мы понимаем, что у вас семьи, — и выступаем за решение никого не увольнять. Да, нам придется снизить зарплаты, но каждый из вас нам дорог».
Из опыта могу сказать, что мотивация людей, несмотря на сокращение зарплаты, очень серьезно возрастает из уважения к руководителю: мол, он нас не выбросил, он в меру возможности сохраняет всех, чтобы у нас была возможность содержать свои семьи.
Сохранить штат, напомню, важно для вас как владельца и руководителя бизнеса. Кризис закончится — и вам, возможно, придется, набирать новых 50 человек взамен сокращенных. Новые люди ничего не знают о вашей компании, их придется обучать, адаптировать — и, может, через год они станут более или менее эффективными.
Если увольнения — единственный возможный вариант
Все же нужно увольнять? Сделайте это по-человечески, максимально «нежно». Подумайте о людях — и не забывайте о внешнем HR-бренде компании, о том, как рынок труда видит вас в качестве работодателя. Если вы расстанетесь с людьми нехорошо, они буду обозлены и сформируют негативный имидж: если вы уволили 50 недовольных человек и каждый из них рассказал о вас 10 коллегам-друзьям-приятелям, уже 500 человек на столичным рынке труда не будут рассматривать трудоустройство в вашу компанию.
С теми, кого вы все же планируете уволить, нужно серьезно работать — и не только HR-специалисту, но и руководителю. Уволить человека — решение руководителя. Значит, и в процессе увольнения он должен принимать непосредственное участие.
Важно понимать, что реакция сотрудника на новость об увольнении может быть абсолютно непредсказуемой. Чаще всего он чувствует злость, боль, раздражение: может заплакать, закричать или, наоборот, закрыться в себе. Дайте ему побыть в этом состоянии. Вместе с HR проговорите с увольняемым его чувства, назовите их. Расскажите, что вам сейчас тоже очень больно.
Если чувства человека в момент первой встречи слишком острые, то нужно планировать и вторую. Перед ней вышлите сотруднику письмо с условиями увольнения (когда последний рабочий день, что с расчетом, как и кому передавать дела) или другими предложениями. И на второй встрече говорите уже не об эмоциях, а о делах. Если можете и хотите, обозначьте, что постараетесь помочь сотруднику в поиске работы.
Сообщать об увольнении лично или публично?
Способ увольнения зависит от корпоративной культуры в конкретной компании. Если руководитель часто выходит к работникам и все остальные вопросы тоже часто решаются коллективно, то публичное сообщение об увольнении сотрудники воспримут нормально.
Если же компания с закрытой корпоративной культурой, где все решается индивидуально, то публичное объявление об увольнении отдельных сотрудников добавит негатива.
Как руководить компанией после увольнений, если вам тоже больно
Быть руководителем вообще сложно. Одно из самых важных его умений: вначале подумать — а потом решать, а если уже решил — то не колебаться.
Если вы уверены, что хорошо проработали все вопросы до увольнения, вложили в это решение не только эмоции, но также расчеты и здравый смысл, то вы все сделали правильно.
На следующий день, после того как уволенные уйдут из компании, вам стоит собрать коллектив, еще раз проговорить, что сейчас происходит с рынком, отраслью и компанией, что, по вашему мнению, ждет всех вас в ближайшем будущем. Нужно объяснить оставшимся, что ситуация под контролем, и попросить всех, кто рядом, в кого вы верите, на кого можете положиться, приложить еще больше усилий, чтобы больше никого не пришлось увольнять — и компания могла жить дальше.
