Я опытный специалист, работаю на фабрике уже восьмой год. С самого начала своей работы я старался: приходил рано, регулярно задерживался, вовлекался во все процессы. Мне было интересно, мне нравилось то, чем я занимаюсь. Ну и не скрою, у меня были амбиции к карьерному развитию. Я не жалел себя и часто даже в выходные мог дома что-то почертить и доделать. Руководитель мной был доволен, хвалил меня и приводил в пример.
На третий год работы освободилось место начальника в соседнем подразделении. На то время обо мне все знали, и я считался единственным претендентом на вакантное место. Я подал заявку, прошел собеседование и спокойно ждал утверждения моей кандидатуры. Но выбрали не меня... На место начальника была поставлена родственница директора фабрики, которая до этого работала управляющей в ресторане.
Спустя полтора года мой начальник освободил свое место, и я уже просто был обязан его занять. Я напрямую предложил директору свою кандидатуру. Он сказал, что обязательно меня рассмотрит, но начальником назначил своего друга детства.
Что могу сказать... Я понял, что это все. Смирился и просто переключился на семью. Я перестал приходить раньше на работу и слишком активничать. Сейчас я выполняю ровно столько, сколько от меня требуют, и уже не вижу смысла перенапрягаться.
Если смотреть со стороны принятия решений, двойные стандарты — это подход, который учитывает дополнительные параметры (неоговоренные, сокрытые, субъективные), которые позволяют уйти от ранее используемой практики/правил/договоренностей. Что это за параметры?
- Нравится / не нравится
Симпатии могут базироваться как на моральных аспектах («Он хороший человек»), так и на физиологических («Такая симпатичная девушка»). Такому человеку хочется помогать и всячески способствовать. - Жалко / не жалко
Руководитель может учитывать информацию о подчиненном, которая не относится к работе напрямую. Например, за один и тот же проступок простить одного по причине «у него трое детей», а на второго наложить максимальный штраф, так как «у него машина стоит в три раза дороже, чем моя». - Выгодно / не выгодно
Рабочие поблажки и назначения можно выгодно продавать («Если я его поставлю на это место, он мне за это...»). - Настроение
Вы заметили, что руководитель в настроении принимает более мягкие решения? В этом нет ничего удивительного. Например, вчера у меня не было настроения, и я наказал опоздавшего Иванова. А сегодня у меня состоялась выгодная сделка, я заработал кучу денег, и опоздавший Петров был встречен с улыбкой. - Долг
Бывает, что руководитель сам становится должником и не имеет другого выхода, как «отдать долг» («Он помог устроить мою дочку в университет, поэтому мне придется...»).
Перечень можно продолжить...
Мы не знаем, какой именно параметр повлиял на решения о назначениях у директора фабрики из истории выше. При этом сотрудник ощутил на себе всю полноту двойных стандартов.
Он был уверен, что его заслуги будут учтены и к нему отнесутся справедливо. Он хотел быть равноправным участником конкурса на замещение руководящих позиций. Но увы... При этом директор наказал сам себя.
- Во-первых, он потерял лояльность и энергию сотрудника.
- Во-вторых, другие сотрудники также пересмотрели свое отношение к работе (ведь если ко мне попала эта история, значит, коллеги точно знают о ней).
- В-третьих, назначенные директором друзья и знакомые, скорее всего, не сильно добавят результатов фабрике (такие назначения редко заканчиваются хорошо).
Опасность любимчика не «по делам»
Руководители часто заводят любимчиков на основе исключительно личностных предпочтений. Но... Все бы хорошо, если бы не интересы дела и необходимость в эффективном достижении результатов.
- Во-первых, любимчики, зная, что к ним отношение более лояльное, расслабляются. А это напрямую влияет на их результаты и дисциплину.
- Во-вторых, имея такое привилегированное положение, они захотят немного воспользоваться им в своих целях: будут часто отпрашиваться, попросят денег, попросят повышение.
- В-третьих, справа сидящий Иванов, наблюдая за тем, что с кем-то незаслуженно носятся, расстроится и потеряет смысл стараться.
А что, так можно было?
Имея любимчиков, руководителю приходится закрывать глаза на их проступки. Они начинают себе позволять более вольготное поведение: опоздания, излишние перерывы, прийти к руководителю и сказать ему что-то вызывающее. Например, если в компании все называют руководителя по имени отчеству, любимчики могут запросто называть его Ваня, Ванечка, Ванюша.
Самое большое зло от такого раздвоения стандартов заключается в том, что это видят другие. Теряется единая для всех система координат, сотрудники не понимают, что все-таки можно, а что нельзя.
Другие сотрудники (не любимчики) начинают также проверять систему: «Что если я теперь опоздаю. Меня также не будут ругать?»
И тут любая реакция системы (руководителя) будет иметь последствия. Так, если система пропустит проступок — это приведет к полномасштабному бардаку, если система не пропустит проступок и накажет виновного — он обидится на двойные стандарты.
В любом из случаев руководитель остается в проигрыше.
Сохранить команду
Руководителю вообще в этом плане очень сложно. Каждое свое действие или бездействие он должен сопоставлять с вопросом: «Как это повлияет на команду?» Он не может показывать свои чувства, обижаться, кому-то симпатизировать или строить отношения.
Руководитель — это лидер мнений, окружающих его людей. И если руководитель открыто показывает, что ему кто-то не нравится, коллектив будет стараться отстраниться от этого человека.
Отношение к сотрудникам, которые вам отвратительны, не должно отличаться от общепринятого. Но тут вопрос в другом: «Почему эти сотрудники у вас работают?» Смирение (готовность безропотно переносить все невзгоды) в этом вопросе принесет только вред. Тем более это должен быть личный выбор.
Вывод: пока сотрудник работает в компании — отношение к нему должно быть такое-же, как и к другим. Если отношение к нему не может быть такое же, как к другим, — он не должен быть сотрудником компании. Третьего не дано.
«На меня правила не распространяются»
Перейдем к руководителю. По отношению к нему двойные стандарты также часто встречаются. Не будем брать классические примеры: опоздания, несоблюдение норм и правил. Это все очень плохо, это и так понятно. Рассмотрим пример: «пока другие работают, руководитель „шарится“» (проще говоря, страдает ерундой).
Рабочий день в самом разгаре. В коридоре непрекращающийся топот... Вокруг бегают люди с высоко поднятыми хвостами и горящими ушами. Куда ни глянь, все работают: кто-то копошится в материалах, кто-то эмоционально общается с клиентом, кто-то готовит отчет. Настоящий улей.
Но если посмотреть вдаль к окну, можно увидеть спокойный островок. Кто бы там мог отдыхать? Это наш «лидер» сидит со своим коллегой-другом и пускает сплетни. Хочется подойти и просто добавить: «Да, да, мы все равны...»
Сотрудники видят и чувствуют несправедливость, если в течение дня у них много работы и они много трудятся и в это же время их руководитель непонятно чем занят: как всегда опаздывает, не пришел на работу, смотрит фильм, второй час пьет кофе. Они делают следующий вывод: «Есть работники, а есть надзиратели. Наш руководитель — это надзиратель».
Обычный среднестатистический отдел всегда страдает от того, что какие-то показатели не выполняются (а то и все). Сотрудники ждут от своего руководителя, что он вытянет их из ямы неудач, в которой находится команда. Например, если сервис не работает, продукт плохой и клиенты жалуются, это значит, что есть проблема, которая мешает сотрудникам нормально работать. Если в такой ситуации руководитель позволяет себе отдыхать — это плохо. Когда есть проблемы — руководитель должен работать усерднее всех. Как капитан во время шторма, быть более мобилизованным.
Давайте подумаем, какие последствия от того, что отдел не выполняет показатели? Правильно, сотрудники не получают премии. Люди сидят без денег.
Вывод: если отдел работает неидеально, руководитель должен думать и работать над тем, чтобы отдел улучшился. Он не может отдыхать и довольствоваться тем, что он выполнил все свои задачи из своего чек-листа.
«Не все ли им равно, чем я занимаюсь»
Кому-то все равно. Но только не вашим самым лучшим сотрудникам. Глядя на такого руководителя, они понимают, что он не занимается развитием структуры и с ним добиться успеха не получится. А так как эти люди пришли сюда не только за деньгами («звездочки» мотивируются другим: проектами, статусом, развитием), им такая ситуация далеко не безразлична и нетерпима.
Итоги
Двойные стандарты — это история с плохим концом. Всегда! Как только в компании появляется прецедент двойных стандартов, последствием всегда будет увольнение. Это будет увольнение ключевых экспертов, которые, видя несправедливость, не захотят дальше продолжать с вами работать, либо это будет увольнение обычных сотрудников, которые, наблюдая за рядом сидящим любимчиком, захотят так же, как и он, нарушать, либо это будет увольнение любимчика, когда вы все-таки опомнитесь и захотите реабилитироваться... Вариант может быть разный, но без потерь точно уйти не получится.
