Пять ошибок, которые превращают онлайн-совещания в непродуктивные встречи
Полагаем, что в умах некоторых команд совещания — это пустая трата времени. Ведь многие встречи превращаются в многочасовые монологи босса, а в итоге участникам так и не понятно, с какой целью всех собирали и с какими результатами уходит команда. Ситуация в онлайн-формате усложняется, так как отсутствует личный контакт между членами команды и часто возникают технические сбои связи.
Марина Бардадынова, продюсер прогревов и сторителлер инфобизнеса, поделилась с Office Life мнением, какие ошибки допускают менеджеры при проведении онлайн-совещаний команды.
Я работаю в сфере инфобизнеса, в основном с московскими командами, поэтому наши коммуникации проводятся только в онлайн-формате. В рамках запусков инфопродуктов и их продюсирования с точки зрения коммуникаций и смыслов мне нужно встречаться с командой каждый день, чтобы синхронизироваться и действовать сообща. Потому что эффективный результат любого запуска — это командная работа.
Поддерживать коммуникации с группой дистанционно непросто, поэтому правила встреч команды в онлайн-формате могут быть более суровыми, чем офлайн.
Из личного опыта поделюсь теми ошибками, которые не раз замечала при проведении онлайн-совещаний в команде.
Ошибка № 1: Опоздания на встречи
Кажется, если вся команда дома, то пять минут задержки роли не сыграют. Будто можно затеряться в толпе: встреча же не реальная, а виртуальная. Но это ошибка. Опоздание на встречу с одним человеком — признак неуважения к его времени и личным границам. А опоздание на встречу с целой командой означает поставить себя и свои интересы выше личности каждого члена коллектива, обесценить время тех, кто пришел вовремя.
Когда идет речь о вебинарах или эфирах, это особенно заметно. Если спикер опаздывает, этим он будто говорит: «Здесь я важнее всех, а ты и твои интересы, время, планы ничего не стоят». Этот ментальный посыл говорит громче всяких слов, поэтому к личности человека у меня бессознательно формируется недоверие, а следовательно, и к его экспертности.
С точки зрения тайм-менеджмента непродуктивно ждать опаздывающих. Это как поддерживать неконструктивное поведение и постепенно показывать всем, кто приходит вовремя, что опаздывать вполне допустимо.
Безусловно, ситуации в жизни бывают разные, но если опоздания повторяются регулярно, совещание уже непродуктивно.
Если в команде кто-то задерживается, нужно вовремя начинать совещание, чтобы те, кто пришел вовремя, считывали это как уважение и важность их выбора. А с теми, кто опоздал, даже если это руководитель, нужно побеседовать лично, показывая, что именно с такого отношения начинается путь к провальным совещаниям.
Ошибка № 2: Отсутствие модератора встречи
В каждой групповой встрече должен быть модератор, который координирует процесс обсуждения. Бывает, что команда теряет рабочий фокус и уходит в обсуждение личных тем: начинаются разговоры о детях, о том, как кто проведет отпуск. Такие неформальные беседы важны для поддержания дружественной атмосферы в команде, но не во время рабочей встречи.
Необходимо, чтобы в группе кто-то модерировал процесс, выносил на обсуждение актуальные вопросы, вовлекал каждого участника в разговор. Полезно будет, если менеджер назначит среди членов команды и того, кто будет фиксировать идеи и решения, а также того, кто выступит ответственным за выполнение задачи.
После встречи в рабочий чат стоит отправить список задач с указанием всех дедлайнов и ответственных. В конце дня или к сроку исполнения важно вернуться к списку.
Ошибка № 3: Не возвращаться к промежуточной проверке статуса выполняемых задач
В конце рабочего дня перед сотрудником важно поставить задачу — отписаться о статусе выполняемой задачи: на каком этапе находится сотрудник, какие сложности возникают в процессе выполнения, какие есть варианты решения этих сложностей, почему человек не справился с задачей, кто или что ему может помочь выполнить работу.
Также с этого плана можно начинать планерки каждого нового рабочего дня.
Это важно, потому что обсуждаемые вопросы часто «зависают в воздухе». Сотрудник думает, что если его не контролирует руководитель, значит, это не первостепенно. А по факту это возможность наделить каждого ответственностью за выполнение своих задач.
Ошибка № 4: Не выделять сильных членов команды и их успешные решения, победы
Я против того, чтобы не отмечать результаты работы людей, воспринимая это как должное. За годы практики я убедилась, каким мотивированным становится человек и как много он хочет сделать, когда публично отмечают его сильные стороны и успехи.
Я стараюсь отмечать не только действия коллег, но и их сильные стороны, хорошие идеи и креативные решения. Работа отнимает у нас много ресурсов, поэтому важно отмечать людей, показывать им, что они важны и ценны для проекта и команды.
Ошибка № 5: Не анализировать всей командой ошибки и неудачи
В данном случае анализировать ошибки не в смысле пожурить на глазах у всех, а находить причину того, почему результат не соответствует ожидаемому. В команде следует обсудить, что могло бы помочь сделать результат успешным, на что обратить внимание в следующий раз, какие риски учитывать.
Важный момент: вначале необходимо дать слово исполнителю задачи и предложить ему озвучить другие варианты решений. Чтобы было не так: «У меня не получилось. Что делать?» А нужно: «У меня не получилось, но есть несколько вариантов решения проблемы. Как думаете, какой вариант уместнее?»
Руководителю необходимо вырабатывать у коллег привычку проявляться не с позиции жертвы или ребенка, а с позиции взрослого, который несет ответственность за свои задачи и решения.
Разбор допущенных ошибок — это хорошая практика извлечения определенного опыта и урока для всей команды, и такой анализ нужно проводить на регулярной основе.
