Нарцисс

Шесть типов руководителей, от которых сбегают сотрудники из компании

Автор: Анастасия Тетерук

Полагаем, что многие слышали выражение: «Уходят не из компании, уходят от руководителя». И в этом есть доля правды.

HR-эксперт и карьерный консультант Виктория Березовская поделилась с Office Life, от каких типов руководителей уходят подчиненные и как реагировать на подобную ситуацию HR-менеджерам и другим сотрудникам компании.

Виктория Березовская

Виктория Березовская

— Виктория, действительно ли в причинах ухода из компании сотрудники называют личность руководителя или его стиль управления?

— Да, действительно, личность руководителя и его стиль руководства зачастую влияют на принятие решения об увольнении. Иногда решение об увольнении принимается быстро, иногда оно зреет годами.

— Расскажите более подробно, так от каких типов руководителей бежит персонал?

— Самые популярные типы руководителей, от которых уходит персонал, следующие.

Первый тип — «руководитель-микроменеджер».

Это тип руководителя, который будет постоянно «висеть над душой» персонала. Он будет детально проверять, как работник выполняет все задания и поручения, может придираться к любой мелочи в процессе выполнения задачи, у него «патологическое» желание контролировать своих подчиненных и их работу.

От таких руководителей убегают в первую очередь инициативные и самостоятельные сотрудники. Почему? Потому что он ограничивает свободу и самостоятельность персонала при выполнении задач. Что бы ни сделал сотрудник, как бы он ни проявлял свою креативность в работе, все будет не так, как нужно руководителю-микроменеджеру.

Второй тип — «предвзятый руководитель».

Поведение такого типа руководителя тоже всегда видно. У него в подчинении есть сотрудник, которого он никогда не хвалит, постоянно контролирует, лишает премий, не доверяет выполнение важных задач, не повышает по должности и никак не способствует его профессиональному развитию.

«Жертвой» становится сотрудник, к которому руководитель испытывает неприязнь по личным причинам. Это может быть очень компетентный сотрудник, который хочет развития и роста, а руководитель видит в нем потенциального соперника. Следовательно, босс будет унижать подчиненного, ограничивать его в задачах, демотивировать.

Также это может быть сотрудник, который не справляется со своими обязанностями и вместо помощи получает негатив и оскорбления.

Часто «предвзятый руководитель» взваливает на сотрудника большой объем работ. Подчиненный просто физически не справляется с работой и, как результат, снова лишается премий, слышит в свой адрес слова о профнепригодности.

Третий тип — «некомпетентный руководитель».

Такие руководители получают высокий пост не из-за своих компетенций, а по другим причинам. Например, симпатия со стороны собственников компании к менеджеру, личные связи, в ситуации «выбор без выбора», то есть когда был нужен руководитель, а других кандидатов на рынке труда больше не нашлось.

У такого руководителя в подчинении не будет сильных и инициативных сотрудников, потому что он будет видеть в них угрозу еще на этапе найма персонала. Обычно он окружает себя только управляемыми и некомпетентными сотрудниками, которые не подвергнут сомнениям компетенцию самого руководителя. Любого человека, который будет стремиться повышать свою квалификацию, такой менеджер будет ограничивать в обязанностях. Например, поручение только рутинных и однообразных задач, которые не дают возможности человеку зарекомендовать себя как профессионала.

Четвертый тип — «руководитель-хам».

Характеристика такого руководителя говорит сама за себя. Руководитель может быть самым лучшим в своем деле профессионалом, но при этом совсем не соблюдать этики делового общения с подчиненными.

С таким боссом тяжело общаться, так как он не сдержан в выражениях и эмоциях, может оскорблять сотрудников за уточняющие вопросы по работе, поручает выполнить одни задачи, а требует отчет по другим. С таким руководителем все общение строится на постоянном стрессе, потому что работники живут с чувством, что их будут постоянно критиковать.

Пятый тип — «руководитель-соперник».

Такие руководители стараются доказать, что они опытнее и умнее всех других сотрудников в компании. Они негативно отзываются о своих коллегах, не чувствуют своей ответственности за уровень профессионализма подчиненных. Со стороны это выглядит так: руководитель работает сам по себе, подчиненные — сами по себе.

«Руководители-соперники» не берут в свою команду высокопрофессиональных сотрудников, не развивают своих подчиненных никак. Такие менеджеры легко могут присвоить себе заслуги команды и не отстаивают интересы своей команды перед другими руководителями компании.

«Руководители-соперники» с легкостью расстаются с сотрудниками, особенно с перспективными и обладающими лидерскими качествами.

Шестой тип — «руководитель-трудоголик».

Такой руководитель работает по графику 24/7 и от своих сотрудников требует такого же режима. Для него является обычным делом позвонить подчиненному поздно вечером или в выходной день, чтобы обсудить рабочие моменты, запросить важную статистику, к которой у работника может и не быть доступа в выходные дни. Далеко не все работники готовы включаться в «круглосуточный» рабочий процесс с таким руководителем. Увольнение персонала в данном случае неизбежно.

— Наблюдая за подобной ситуацией, что может предпринять топ-менеджер или HR-менеджер компании?

— Часто топ-менеджер компании не знает (или не хочет знать), что происходит в командах. На мой взгляд, HR-менеджер компании должен говорить с собственниками компании на языке цифр. Например, уметь считать, сколько стоит текучесть персонала, сколько стоит подбор сотрудника, средний срок закрытия вакансии, средний срок пребывания сотрудника в должности.

В HR-аналитике много показателей, которые необходимо знать и уметь ими оперировать в разговоре с топ-менеджером. Часто собственники ориентируются, например, на высокие показатели продаж в отделе, закрывая глаза на «токсичного» руководителя, от которого уходят талантливые сотрудники.

Если сопоставить показатели прибыли и затраты на подбор и обучение нового персонала, то для собственников станет очевидным, что значительная часть прибыли идет на замену сотрудников, которые увольняются из-за руководителя. А ведь часть прибыли можно было бы потратить на развитие управленческих компетенций руководителя.

— А что делать другим сотрудникам в таком случае? Ведь они являются свидетелями ситуаций бегства их коллег из компании и могут принять аналогичное решение.

— В моей практике не было ситуаций, когда сотрудники отдела массово хотели уволиться. Если от руководителя-микроменеджера увольняется инициативный сотрудник, то это не значит, что все инициативные сотрудники в отделе тоже уволятся. Возможно, им, наоборот, нужен контроль или волшебный «пинок», который постоянно делает руководитель-микроменеджер. Аналогично и с вышеперечисленными типами руководителей.

Увольнение — это большой стресс для сотрудника, особенно в той экономической ситуации, которая наблюдается сейчас. На карьерных консультациях я часто слышу, что решение об увольнении принималось от одного года до двух лет.

На мой взгляд, разумно со стороны сотрудника понимать свои карьерные цели и соотносить их с целями компании. Если в компании есть чему обучиться или есть перспективы для карьерного роста — не так уж важна и личность руководителя.

Если же для сотрудника нет перспектив карьерного роста и профессионального развития, его не устраивает заработная плата и в дополнение ко всему «токсичный» руководитель, то увольнение персонала неизбежно.

Как эксперт по подбору персонала и карьерный консультант, я хочу пожелать собственникам бизнеса и HR-департаменту заниматься развитием руководителей. Это действительно важно, потому что хороший профессионал в своей области — не всегда хороший руководитель. Искусству управления нужно обучать.

Фото: depositphotos.com



Курс бел. рубля 16.06.2021
Нал. (банки Минска)
покупкапродажа
$12.49302.4980
13.02203.0280
p1003.46003.4690
Б/нал. (НБРБ)
$12.6048
13.0957
p1003.5198