«Саботажник», «интриган», «зажигалка»: как найти подход к сложным сотрудникам в коллективе

Наталья Ханевич, HRD IT-компании Omertex, карьерный консультант, коуч, профориентатор взрослых, рассказала Office Life, как определить в коллективе сложных сотрудников и наладить с ними продуктивную работу.

 — Да, в HR есть такое понятие. Сейчас это словосочетание заменено на более популярное, особенно в IT-cфере: «токсичные сотрудники». Это люди, которые постоянно провоцируют коллег на конфликт, своими поступками оказывают негативное влияние на атмосферу в коллективе, некорректно выражают свое отношение к окружающим и происходящему. Они часто саботируют изменения и правила в работе, что может являться тормозом для развития компании.

 — Какие типы сложных сотрудников вы можете выделить? Есть ли у эйчаров сложившаяся классификация таких работников?

 — Такая классификация типов сложных сотрудников есть, и не одна. Я расскажу о семи типах сложных сотрудников, которые встречаются, по моему опыту, как в IT, так и в производственном секторе.

Первый тип — «саботажник». Это человек, которому не нравится абсолютно все, что бы в компании ни предлагали. Если руководитель или коллега вносит какие-либо изменения в проект, он сразу их отклоняет. Если изменения происходят в компании (например, переход на автоматизированную систему), то саботажник будет подбирать любые аргументы: почему перемены — это плохо, почему он не будет следовать новшествам, то есть любым способом будет критиковать предложения.

Если же в вашей компании, наоборот, все стабильно и не происходит изменений, то для него это тоже плохо: «саботажник» будет всем транслировать, что в компании ничего не происходит, она «загнивает» и он отказывается работать в подобных условиях.

Как с ним работать. Сначала с таким сотрудником важно наладить открытый и прозрачный диалог: выяснить, почему он так себя ведет, что стало причиной такого поведения. После того как вы с ним пообщались, надо следить, чтобы коммуникация не затягивалась и «саботажник» не превратился во второй тип сложного сотрудника — «страдальца». Далее просим «саботажника» предложить альтернативные варианты решения ситуации и реализовать их в конкретных действиях, если его не устраивает нынешнее положение дел. И здесь проверяется, он человек слова или дела. Если он только критикует, но ничего не реализует из своих предложенных идей, нет смысла продолжать с ним сотрудничество.

Второй тип — «страдалец» или «нытик». Такой человек постоянно жалуется на работу, коллег, сложность поставленных задач, загрузку и все вокруг. Его «токсичность» проявляется в том, что постоянное нытье нервирует других сотрудников, руководителя, а это мешает сфокусироваться на работе и оставаться эффективным.

Как с ним работать. Как и с «саботажником», со «страдальцем» важно установить открытую коммуникацию. Руководителю полезно сделать «фотографию» рабочего дня этого сотрудника, чтобы понять, почему у него возникло чувство обиды. Возможно, человеку не хватает определенных профессиональных навыков или навыков тайм-менеджмента. Его «нытье» важно не подкреплять и не поддерживать его обиды. Чем больше вы будете жалеть такого сотрудника, тем больше он будет воспринимать вас как жилетку, в которую можно поплакать и пожаловаться. Если же равнодушно реагировать на его жалобы, то он поймет, что их не поддерживают и не принимают. «Страдальцев» можно включить в командный проект, где работают люди с другими чертами характера, которые не приемлют жалоб и ориентированы только на работу. Вполне возможно, что под влиянием окружения он изменит свою точку зрения.

Третий тип — «лентяй». Таким сотрудникам не интересны задачи, которые им поручает руководитель, они не проявляют инициативу и пытаются скрыться от работы за спинами членов команды.

Как с ним работать. Снова выводим сотрудника на открытую коммуникацию и выясняем, в чем проблема. Возможно, ему действительно не интересны задачи, он не видит перспектив развития в компании, не может самореализоваться.

В работе с таким типом сотрудников эффективен персональный подход: руководитель ставит задачу конкретно для него, обозначает дедлайн, KPI. Если задачу «лентяю» отправляет коллега или руководитель из смежного подразделения по электронной почте, важно отметить в копии непосредственного руководителя, чтобы держать ситуацию под контролем. Также следует узнать, что мотивирует «лентяя» в работе, что его может «зажечь», чтобы он проявил себя. Возможно, сотрудник застрял и видит себя в другой сфере деятельности, поэтому ему скучно и он избегает инициативы.

Четвертый тип — «интриган». Это самый деструктивный тип сотрудника, с которым лучше не сотрудничать, так как он плохо поддается перевоспитанию. Такой человек постоянно собирает сплетни, распространяет слухи в компании, использует в коммуникации шантаж и манипуляции.

Как с ним работать. Важно сразу понять, насколько человек полезен и важен для компании как профессионал, есть ли смысл сотрудничать с ним. Если компания продолжает работать с этим сотрудником, то можно вести с ним «исправительную работу» его же методами: собираем на него нелицеприятные, но правдивые рабочие факты, как он это делает с другими, — и озвучиваем ему прямо «в лоб».

С такими людьми лучше общаться посредством электронной переписки и только по работе, без доверия личных секретов и бесед. Письма могут послужить доказательной основой в случае шантажа и распространения сплетен в отношении вас.

Пятый тип — «зажигалка». Этот тип сотрудника не несет серьезного негатива. Он всегда позитивен, этакий балагур и весельчак. Его опасность в том, что сотрудник-«зажигалка» может заиграться в главного источника положительных эмоций в компании и не фокусироваться на работе. Когда от него ждешь отчетности о проделанной работе, он искренне удивляется: а что не так, ведь он отвечает за настроение в команде. По сути, «зажигалка» сбивает коллектив с рабочих целей и склоняет только к разговорам за кофе.

Как с ним работать. Многие минусы сотрудника-«зажигалки» можно перевести в плюсы. Если ему нравится общение с людьми, то поручайте ему больше работы с телефонными звонками, берите с собой на переговоры с партнерами, вовлекайте в организацию корпоративных мероприятий. Такие сотрудники эффективны в продажах, где активная коммуникация является одним из самых главных инструментов при заключении сделок. 

Шестой тип — «биг босс». Такому сотруднику не хватает признания в коллективе. «Биг босс» считает, что обладает большими экспертными навыками, чем руководитель. Он может выступать «серым кардиналом» внутри коллектива, который склоняет людей на свою сторону. Случается и такое, когда такой сотрудник, не добившись своих целей в компании, увольняется и уводит с собой многих талантливых специалистов. «Биг босс» жаждет постоянного признания своей компетентности в компании, максимума внимания к своей персоне.

Как с ним работать. Руководитель может делегировать «биг боссу» часть своих функций, в которых тот компетентен. Так руководитель продемонстрирует свое доверие и признание ценности такого сотрудника, что для него будет являться мотиватором к работе. «Биг босса» можно назначить в качестве наставника или ментора для новых и малоопытных коллег, ему можно поручить координацию части проекта.

Руководителю важно грамотно наладить работу с «биг боссом», так как он грамотный специалист и полезен компании, несмотря на свою чрезмерную активность.

Седьмой тип — «хам». Такого сотрудника нужно увольнять сразу, потому что его некорректное поведение на работе несет репутационные риски и издержки для компании. «Хам» считает нормальным унизить и оскорбить коллег, что провоцирует стресс в коллективе. Например, я слышала, что некоторые Team-leaders в IT-компаниях могут общаться с разработчиками нецензурно или на повышенных тонах, считая это нормой. Но IT-компания не стройка, где матерные слова используются для связки слов, здесь — другое.

Как с ним работать. Важно прислушиваться ко всем сотрудникам, наладить обратную связь, чтобы видеть такие тревожные «звоночки». Даже если человек является профессионалом, но нарушает дисбаланс в работе, увольнение сотрудника-«хама» будет оптимальным решением.

И я бы выделила еще восьмой тип сложного сотрудника, у айтишников-интровертов он особенно распространен: «сам по себе» или «закрытый в своей ракушке». Такие люди незаметны в коллективе, хотя физически присутствуют. Они не участвуют в общих командных встречах, избегают их, ссылаясь на отсутствие времени, загруженность или на то, что не видят в этом смысла. Они не принимают участия в тимбилдингах. Сложность закрытых сотрудников в том, что руководитель из-за их отстраненности не понимает поведения таких подчиненных и не знает, что у них на уме. До них сложно достучаться, получить от них ответ на письмо или сообщение. Заказчики также часто выражают обеспокоенность, что им некомфортно работать с такими специалистами именно по этой причине, хотя по технической части к ним вопросов нет. Но посоветовать что-то заказчику, дополнительно пояснить что-либо такие сотрудники не стремятся. Потому что им это не нужно, хотя заказчик как человек бизнеса очень нуждается в деловой коммуникации. К тому же сложно предугадать поведение закрытых сотрудников, их мысли и планы относительно работы в компании.

Как с ним работать. Важно с первых дней работы с таким человеком установить доверительный контакт, чтобы хоть как-то добиться его открытости. К тому же следует интересоваться закрытыми сотрудниками хотя бы опосредованно, через людей, с которыми такие типажи контактируют вне рамок работы.

Конечно, под влиянием «удаленки» типы людей видоизменяются. Ведь в процессе работы вне офиса сложнее диагностировать подчиненных — особенно новых сотрудников, которые пытаются избежать коммуникации. Но когда все находятся в офисе и их поведение на виду, типы сотрудников определить гораздо проще.

— Наталья, можно ли распознать сложных сотрудников еще на этапе собеседования? Есть ли определенные маркеры в их поведении и речи?

— Мне очень нравится использовать кейсовые интервью: посредством моделируемых ситуаций можно узнать, как себя ведут кандидаты в тех или иных ситуациях. Я стараюсь не задавать стандартных вопросов типа «как вы ведете себя в сложных ситуациях?», социально желаемые ответы на которые можно легко найти в интернете. Беру в руки резюме, изучаю его внимательно и, отталкиваясь от содержания, задаю ситуативные вопросы. Не доходя до этапа собеседования, также по конкретным маркерам можно определить «токсичность» кандидата. Это грубость и агрессия в переписке или по телефону с рекрутером. Коммуницировать с таким кандидатом уже на данном этапе нет желания, не говоря о сотрудничестве.

Нетерпимость в ожидании обратной связи кандидата от рекрутера — тоже важный сигнал. Случаются ситуации, что специалисты по персоналу заняты работой, находятся в отпуске или на больничном, поэтому могут затянуть с ответом. Некоторые кандидаты навязчиво ежедневно пишут в мессенджеры, на почту, звонят. Они игнорируют объяснения рекрутеров, настойчиво требуя ответ прямо сейчас.

— Какие существуют практические правила и подходы в работе со сложными сотрудниками?

— Можно разработать корпоративный свод правил и регламентов компании, чтобы сотрудники понимали, что принято или не принято в компании, какой стиль коммуникации приемлем и т. п.

В правилах также важно указать, за что сотрудник может получить бонус (премию), а за что, наоборот, санкции. Руководителю важно отслеживать рабочую проектную ситуацию, чтобы подчиненные понимали, что каждому из них поставлены задачи, обозначены свои метрики успешного выполнения работы, дедлайны, оговорен индивидуальный план развития на период. Так у них не останется времени на нытье, сплетни, интриги.

Управленцам, конечно, важно поддерживать здоровый микроклимат в коллективе. Если здесь уже сложились продуктивные взаимоотношения, то сотрудники сами вытолкнут «токсичного» коллегу либо «подсветят» его, а руководителю останется вовремя отреагировать.

Если же продуктивного сотрудничества со сложными людьми не получается, то руководитель должен вовремя среагировать и принять решение об увольнении «токсичных» подчиненных.