Есть три этапа демотивации.
1 этап — у сотрудника легкий стресс или дискомфорт. Он пытается понять, с чем связан его дискомфорт — с начальством, коллективом или компанией в целом. Внешне это проявляется слабо, сотрудник переживает легкий стресс «в себе», нежели на виду. Поэтому любые изменения в поведении сотрудника, которые для него не характерны, должны насторожить непосредственного руководителя.
2 этап — открытое недовольство. Сотрудник может игнорировать поручения и обратную связь руководства, демонстрировать агрессию, уклоняться от выполнения задач. На этом этапе сотрудник начинает избегать контактов с непосредственным руководителем, занимается поисками другой работы.
3 этап — полное отчуждение сотрудника от компании в целом. Сотрудник теряет всякое желание и интерес выполнять работу, чаще конфликтует с коллегами и руководством. Человек ограничивает до минимума свои должностные обязанности, не проявляет инициативу, старается отделиться от компании.
После 3 этапа возможны разные сценарии развития событий:
первый — увольнение и переход в иную компанию.
Второй — сотрудник остается работать в компании. Либо ему не удается найти подходящее место работы, либо его связывают долгосрочные обязательства с работодателем. Таким образом, сотрудник воспринимает работу и компанию как «наказание».
Причины демотивации персонала и возможные способы решения
Постоянные стрессовые нагрузки
Данная причина часто встречается у многих сотрудников компании, но далеко не у всех она приводит к демотивации: многое зависит от степени сложности задачи, поддержки сотрудника со стороны руководителя и коллектива, индивидуальных особенностей человека и пр.
Решение
Руководителю имеет смысл пересмотреть цели сотрудника, его загруженность и при необходимости перераспределить задачи в отделе. Если стрессовые нагрузки связаны с недостаточным уровнем развития навыков или отсутствием должного опыта, то сотрудника стоит отправить на обучение.
Работа требует более высокой квалификации для ее выполнения
Некоторые сотрудники не стремятся к карьерному или профессиональному росту, у них нет амбиций стать руководителем, они удовлетворены своим текущим положением, зарплатой и уровнем профессионализма. Однако некоторые из таких сотрудников вынуждены выполнять работу, которая намного выше их навыков и квалификации.
Решение
Для руководителя это сигнал, что сотрудник нуждается в обучении/повышении квалификации и ему нужно предоставить такую возможность, чтобы он смог выполнять поручаемую работу. Если нет возможности отправить человека на обучение, то лучше перевести человека в другой отдел (участок работы) или на должность, где он будет чувствовать профессиональную уверенность и показывать более эффективный результат.
Уровень работы ниже, чем квалификация сотрудника
Амбициозные сотрудники, целью которых является профессиональный и карьерный рост и которыми движет самореализация в работе, иногда вынуждены выполнять работу, которая ниже их уровня квалификации. Попадая в подобную ситуацию, сотрудники стразу испытывают разочарование, после чего наступает демотивация.
Решение
Такому сотруднику нужно предоставить дополнительные возможности проявить себя. Например, включать в проекты, где есть возможность продемонстрировать свой уровень квалификации и компетенций. Однако этот вариант работает в краткосрочной перспективе. Поэтому при возможности стоит такого сотрудника перевести на более высокую должность, в противном случае он не задержится надолго в вашей компании.
Кроме того, еще на этапе подбора персонала не следует принимать на работу людей с более высокой компетентностью, чем требуется для выполнения конкретных обязанностей. Исключение составляют ситуации, если данному сотруднику в ближайшей перспективе будет предложен карьерный или профессиональный рост.
Работа стала рутинной и слишком однообразной
Для многих сотрудников в работе важны интерес, новизна, разнообразие задач, а также возможность быстро видеть результат своей работы. В ситуации однообразия задач сотрудник не видит возможностей проявить себя и профессионального развития. Сразу наступают апатия и скука, сменяющиеся демотивацией.
Решение
Руководителю стоит внести разнообразие в работу сотрудника: включать в проекты, переместить его на иной участок работы (другой отдел), отправить на обучение, чтобы поручить выполнение новых задач или разработку нового продукта/услуги, расширить пакет функциональных обязанностей. Кроме того, можно привлекать сотрудника к обучению новых сотрудников компании,
В работе слишком много изменений
Для некоторых сотрудников важны стабильность и предсказуемость в работе. Они тяжело адаптируются к изменениям в компании в целом и в работе, на инновации часто реагируют сопротивлением. Частые и слабо прогнозируемые изменения могут вызвать демотивацию у сотрудников.
Решение
В данной ситуации руководителю стоит внедрять изменения постепенно, разъяснять сотрудникам цели изменений и ожидаемые результаты. Таких сотрудников нужно вовлекать в разработку и внедрение изменений, а также давать время, чтобы адаптироваться им к новому.
Высокий уровень самостоятельности в работе и ответственности в принятии решений
Работа некоторых сотрудников предполагает большую самостоятельность в решении задач, организации и ведении рабочих проектов с нуля. При этом им самим нужны внешняя поддержка, постоянный контроль, а самостоятельность и ответственность вызывают дискомфорт и стресс.
Решение
Руководителю важно правильно распределять задачи между сотрудниками, учитывая их уровень компетенции, самостоятельности в принятии решений и готовность нести ответственность за результаты.
Кроме демотивации сотрудника, возможны недостижение или частичное достижение поставленной цели, уход от ответственности. Перед делегированием задачи руководителю стоит открыто поговорить с сотрудником и выяснить, что он хочет, может и готов выполнять самостоятельно из задач.
Низкий уровень делегирования или доверия
В данном случае демотивация происходит у амбициозных сотрудников, для которых важны самостоятельность в принятии решений, готовность нести ответственность за результаты, а также ориентированных на карьерный рост.
Решение
В данном случае руководителю важно распознать потенциал, амбиции сотрудника и предоставить большую самостоятельность в работе. Если у сотрудника есть соответствующие компетенции и готовность, то руководитель может начать делегировать некоторые свои задачи, что может быть воспринято сотрудником как показатель высокого доверия и признания профессионализма человека.
Отсутствие карьерного роста
В данном случае демотивация происходит у сотрудников, которые стремятся к карьерному росту или слишком долго (более 3−5 лет) проработавших на одной должности.
Решение
В данном случае важен принцип открытости в общении с сотрудником: руководитель должен прямо сообщить сотруднику, если возможности карьерного роста в компании нет и не планируется в ближайшей перспективе. Если же повышение возможно через определенный период времени, то открыто сообщить, через какое время и может ли именно этот сотрудник претендовать на более высокий пост.
Если сотрудника необходимо удержать в компании, то компенсировать отсутствие карьерного роста можно повышением зарплаты, профессиональным обучением, расширением полномочий и пр.
Недостаток признания и похвалы со стороны руководителя/компании
Для некоторых сотрудников имеет большое значение открытое признание значимости их профессионализма и результатов работы. Такие сотрудники обычно ориентированы на внешнюю оценку, для них важно мнение окружающих.
Решение
Самый простой способ разрешения — уделять больше внимания сотруднику, чаще его публично хвалить за результаты, выдвигать на внутрикорпоративные награждения и конкурсы, отмечать заслуги символическими наградами.
Деструктивные отношения в коллективе
Для некоторых сотрудников важны коллектив и отношения, которые складываются внутри него. Такие люди уже на этапе собеседования проговаривают о важности влияния команды на эффективность работы, свою работоспособность и настроение. Если сотрудник — командный игрок, ему важно поддержание контакта на протяжении работы, чувство дружеского плеча, а в коллективе собрались одиночки, ориентированные только на работу и свое личное благополучие, наступает демотивация.
Решение
На формирование корпоративной культуры влияет и руководитель, он является транслятором ценностей компании. Еще на этапе подбора персонала важно определить, к какому типу относится соискатель — к командному игроку или к одиночке, и соотнести его совместимость со своей командой.
Если он замечает подобную демотивацию у сотрудника, важно оценить, почему сотрудник демотивирован и что не так с командой. Решением могут быть тренинги на командообразование, совместные тимбилдинги, работа над задачей всем коллективом. Иногда некоторые сотрудники работают дистанционно, и коллектива практически нет. В таких случаях лучше принимать на работу одиночек, ведь командный игрок будет постоянно демотивирован, а со стороны руководителя потребуется довольно много внимания.
Личность руководителя и (или) его стиль управления
Некоторые сотрудники ориентированы на личность руководителя, а их эффективность и результативность зависят от стиля управления босса. Такой тип персонала очень чувствителен к реакциям руководителя. Демотивацию вызывают ситуации, когда стиль управления не подходит для сотрудника, является демотивирующим.
Решение
Руководителю необходимо больше внимания обращать на свой стиль управления (проводить саморефлексию), уметь адаптировать стиль управления, а также учитывать индивидуальные качества подчиненного.
