— Да, я тоже слышала, что эти термины синонимы, но с такой трактовкой не согласна. Сотрудник может быть удовлетворен, но не вовлечен, лоялен, но не удовлетворен. Однако все эти понятия связаны между собой.
Давайте разберемся с определениями.
Вовлеченность — это физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять свою работу как можно лучше.
Удовлетворенность подразумевает, что сотрудника в целом устраивает компания, в которой он работает. Он доволен, например, зарплатой, условиями труда, возможностями обучения. Он планирует трудиться в компании и дальше, но не будет прикладывать дополнительных или каких-то особых усилий в своей работе.
Лояльность означает, что сотруднику нравится компания и он готов трудиться здесь еще долгое время. Он будет преданным работником, но по-прежнему не станет прилагать лишних усилий в работе.
Если поразмышлять об эмоциональной составляющей, то удовлетворенность — это про чувства радости, счастья. Сотруднику хорошо и безопасно работать в компании. Его основные потребности удовлетворены. Наступает своеобразный комфорт. И в этот момент начинает зарождаться привычка, привязанность или, как говорят, лояльность. Есть сотрудники, которые работают в компании по 5–10 лет, но не делают ничего сверх своих должностных обязанностей и не стремятся к этому. Они просто не вовлечены. А руководители задаются вопросом, почему так выходит, ведь они так много делают для благополучия персонала! Ответ прост: вовлеченность формируется на чувстве принадлежности, а принадлежность — на общности, совпадении ценностей.
Люди — существа социальные, и для нас значимы общность, формирование в группы, сообщества. Сотрудникам важно, чтобы их ценности совпадали с ценностями компании. И тогда они готовы делать свою работу в тысячу раз лучше. Ведь если человек вовлечен, то он готов выполнять и работу, выходящую за рамки своего функционала, прилагать дополнительные усилия, рекомендовать свою компанию в качестве работодателя, трудиться в компании как можно дольше.
— Виктория, можно ли сказать, что если у персонала высокий уровень вовлеченности, то это благоприятно влияет и на другие процессы: мотивацию, текучесть кадров в компании, корпоративную культуру? Есть ли здесь взаимосвязь?
— Мы должны понимать, что организация — это система, живой организм со своим набором процессов и правил. В системе всегда все взаимосвязано. Изменение одного показателя влияет на другие. Где-то энергия растет, а где-то поглощается. Работая с вовлеченностью персонала, мы повышаем энергию, которая потом влияет на определенный процесс и всю организацию в целом.
Есть много исследований, которые доказывают эту взаимосвязь. Приведу некоторые из них в качестве примеров.
По данным Hewitt Associates, в компаниях с высоким уровнем вовлеченности:
- на $27 000 в год выше объем продаж на сотрудника;
- на $3800 в год больше прибыли на сотрудника;
- на 5–10% выше уровень удовлетворенности клиентов;
- на 10–20% выше прибыльность от работы с клиентами;
- ниже расходы на привлечение и удержание талантливых специалистов.
«Лучшие компании для работы» растут в среднем на 14% в год, остальные — в среднем на 6%.
По данным другой организации, Hay Group, у компаний с высоким уровнем вовлеченности персонала прибыль растет в два с половиной раза быстрее, чем у других игроков в данной отрасли, а показатели удовлетворенности клиентов выше на 22%.
Мотивация — это побуждение к действию. Мотивация — причина, вовлеченность — следствие.
Исследование Института Гэллапа, в котором участвовало 49 928 бизнесов и подразделений компаний, 1,4 млн сотрудников, 49 отраслей в 34 странах, выявило, что в компаниях с более удовлетворенными сотрудниками:
- на 22% выше прибыль;
- на 21% выше продуктивность;
- на 37% меньше прогулов;
- на 25% меньше текучесть кадров.
Отсюда вывод: вовлеченность затрагивает все бизнес-процессы компании. Влияет ли вовлеченность на мотивацию? Я бы сказала — наоборот.
Мотивация — это побуждение к действию. Мотивация — причина, вовлеченность — следствие. Мотивация это то, что побуждает нас быть вовлеченными. Как видите, все определения взаимосвязаны.
Так же и корпоративная культура. Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, разделяемых большинством членов организации. То есть и здесь вовлеченность влияет на корпоративную культуру.
Понимая, что оказывает влияние на вовлеченность, организация изменяет свои подходы в управлении людьми, вводит свежие инициативы, устанавливает новые нейронные связи, которые оказывают влияние на вовлеченность.
— Виктория, по каким внешним признакам (без проведения замеров) можно понять, что у сотрудников высокий и низкий уровень вовлеченности?
— Самый первый для меня «звонок» при определении низкой вовлеченности — это частые опоздания на работу и регулярные «дэй офф» (предоставление свободного от работы дня сотруднику, что входит в пакет корпоративных бонусов). Этот индикатор я почерпнула для себя из психологии, когда изучала механизм «сопротивление». Невовлеченный сотрудник будет сопротивляться чувству принадлежности, не идентифицирует себя с компанией, не берет на себя ответственность за выполнение задач и чаще всего избегает ее. Иногда показателем может стать открытое неразделение ценностей компании, поэтому важно выявлять ценности работника еще на этапе собеседования.
Уровень вовлеченности может показать вам, как работают ваши HR-процессы. Если они четко регламентированы и работают как нужно, проблем с вовлеченностью у вас быть не должно.
Основной показатель высокой вовлеченности для меня — горящие глаза. Слово «вовлеченность» можно разложить на «во» и «влечение», то есть находиться в желании, в потоке. Такой сотрудник проявляет инициативу, предлагает новые идеи, решения. Время на работе для него летит незаметно, ему интересно то, что он делает. Так он чувствует себя действительно счастливым.
— Виктория, сейчас модно все бизнес-процессы оцифровывать и измерять. А как можно измерить уровень вовлеченности персонала? Какие есть инструменты?
— Считаю, что на сегодняшний момент важно вести аналитику по HR-метрикам в компании. Ведь уровень вовлеченности может показать вам, как работают ваши HR-процессы. Если они четко регламентированы и работают как нужно, проблем с вовлеченностью у вас быть не должно. Самый распространенный способ измерения вовлеченности — проведение опросов. Сотрудникам нравится, когда у них спрашивают о том, что для них важно. Опросы могут проходить в форме встреч один на один или через онлайн-опросы. Вы можете сформировать их самостоятельно или воспользоваться аутсорсинговыми услугами.
Самые популярные сегодня компании, которые проводят онлайн-опросы по оценке вовлеченности персонала:
- AON Hewitt;
- Gallup;
- Mercer;
- EY;
- HAY.
Одна из вышеперечисленных компаний, Gallup, создала опросник Gallup Q12. Он включает 12 вопросов, которые, по мнению авторов, отражают основные пункты вовлеченности сотрудников. Компания изучила таким образом более 35 млн сотрудников по всему миру. Опросник находится в открытом доступе, и каждый может использовать его в своей компании, создав удобную для себя форму опроса на основе этих вопросов.
Важный момент, который стоит учитывать, — конфиденциальность и безопасность при сборе данных. Ведь если сотрудники не доверяют вам, вряд ли они смогут честно ответить на вопросы, не приукрашивая результат.
Схема работы с опросником может выглядеть так: для начала соберите первичные данные с помощью опросника, затем проанализируйте полученные результаты, сделайте выводы. А уже после производите необходимые изменения в работе с персоналом. Уровень вовлеченности работников необходимо отслеживать в динамике. Проводите его замеры минимум каждые три месяца. Это поможет понять, насколько эффективны ваши проекты по повышению вовлеченности сотрудников.
— Виктория, каковы ваши рекомендации по повышению и сохранению высокого уровня вовлеченности персонала?
— Первое: открыто разговаривайте.
Думаю, что каждый человек может рассказать историю о том, как недосказанность с руководством привела к неожиданным результатам. Персонал — это не роботы. Все люди — социальные существа. Им нравится, когда о них говорят как о личностях, спрашивают, как они себя чувствуют и что с ними происходит в жизни.
Второе: признавайте заслуги и благодарите своих сотрудников.
Недавно я провела опрос Gallup Q12 среди небольшой выборки своих друзей и знакомых и обнаружила, что свыше 50% опрошенных не получали признания или похвалы от своего руководителя больше семи дней. Мне стало очень грустно. Для руководителя не составит труда сказать простое человеческое спасибо за работу. Но вы даже не представляете, сколько ценности оно может дать вашему сотруднику. Так у него формируется чувство собственной нужности компании, он понимает, что не безразличен руководителю, а его работа отмечается и оценивается начальством. Здесь мы еще выходим и на нематериальную мотивацию персонала.
Третье: ставьте четкие цели.
О принципах постановки целей написано много бизнес-книг, но некоторые менеджеры до сих пор пренебрегают ими. Сложно ли догадаться, что именно ожидает от вас руководитель? Испытывали вы когда-нибудь нечто подобное? Можно долго играть в игру «догадайся, что я от тебя ожидаю», а можно сразу четко обозначить, что нужно выполнить сотруднику. Ставьте персоналу точные и конкретные цели, и люди будут вам за это благодарны.
И последнее, любите своих сотрудников. Искренне. Помните о теории социального обмена: когда компания делает что-то во благо своих работников, то и они готовы делать что-то во благо компании. Дайте им первыми эту любовь, и тогда их вовлеченность не заставит долго ждать!
