Юлия Бачурко: «Стать хорошим лидером — значит уметь взять ответственность за свою команду»
— Юлия, расскажите, как началось ваше сотрудничество с KFC?
— Мое знакомство с KFC было не одномоментным. Свою профессиональную деятельность я начала в компании «Ростикс», куда пришла работать в 18 лет в качестве рядового сотрудника. Это была сеть ресторанов быстрого обслуживания, которая тоже специализировалась на блюдах из курицы. Там были все возможности для карьерного роста: через два месяца я стала тренером-наставником, через полгода — менеджером смены, еще через три месяца — заместителем директора ресторана, а затем и его директором. Все это время мне удавалось демонстрировать хорошие результаты в работе.
А пока происходили все эти события, в Россию пришел бренд KFC. Сначала его владелец — корпорация Yum! Brands вступила в стратегический альянс с «Ростик Групп», в результате чего появился совместный бренд «Ростик'с KFC». После этого произошел ребрендинг, и сеть сменила название на KFC. А я к тому моменту уже работала в центральном российском офисе KFC, где поддерживала партнеров сети в Москве, Азербайджане, а затем и в Беларуси.
— Вы принимали участие в открытии первого ресторана KFC в Беларуси?
— Да, это было в октябре 2015 года в микрорайоне Каменная Горка. Мы готовились полгода, все тщательно проверяли. Сделали пробный запуск с участием друзей за пару дней до официального открытия. Очень волнующий момент, ведь белорусы так ждали запуска бренда KFC в стране. Открытие было запланировано на 11−12 часов дня, но гости начали собираться у входа с 6 часов утра. Для нас очень важно было уже с первого дня продемонстрировать высокие стандарты обслуживания и быть на высоте, чтобы посетители получали удовольствие и уходили с приятными впечатлениями. Судя по отзывам, у нас это получилось.
— Сколько сейчас ресторанов и сотрудников KFC в Беларуси?
— Если брать в целом, то в стране сейчас 40 ресторанов KFC, где работают более 1500 сотрудников. Если брать только мою компанию «КреативФудС-Восток», то у нас их 13, а до конца года будет 17. В команде у меня сейчас около 500 человек, к концу года будет 650 сотрудников.
— Как повлиял коронавирус на положение KFC в нашей стране?
— Этот год был сложным. Но на наши планы по развитию он не особо повлиял. В первом полугодии наблюдалось, конечно же, определенное затишье. Но когда ситуация летом стабилизировалась, мы вновь начали открывать рестораны. Хочу отметить, что, несмотря на все трудности, мы поддержали своих сотрудников. Никто не был уволен, и зарплата выплачивалась в полном объеме. Мы нашли другие способы оптимизации затрат. Многие арендодатели нас поддержали, сократили арендную плату на тот период. А некоторые поставщики предоставили очень хорошие отсрочки по платежам.
Сделала для себя вывод: когда в Беларуси случается беда, то всегда можно рассчитывать на помощь со стороны людей. Я очень благодарна нашим партнерам, которые пошли нам навстречу в период пандемии, хотя они тоже были не в самом хорошем положении.
— В этом году многие компании подключились к КСО-инициативам во время пандемии. Было ли у вас что-то подобное?
— Несмотря на многие трудности для бизнеса в целом, мы не смогли остаться в стороне и просто наблюдать за происходящим. В частности, нам удалось реализовать два КСО-проекта. Во-первых, мы предоставили две тысячи бесплатных обедов медицинским работникам, находящимся на передовой борьбы с коронавирусной инфекцией. Во-вторых, не забыли и про детей, которые нуждаются во внимании. В честь Дня защиты детей наши сотрудники подарили 350 ребятам из Минска, Мозыря, Могилева, Гомеля и Витебска продукты первой необходимости, угощения из ресторанов, развивающие игры, а самое важное — свое внимание.
— Какие КСО-направления развиваются в KFC? Как много сотрудников принимают в них участие?
— Наше волонтерское движение началось в 2017 году. Мы сформировали команду, которую назвали «Крылы Дабра». За три года ее усилиями было реализовано 16 проектов по четырем основным направлениям. Первое — это социальное волонтерство: помощь детям из детских домов, проекту «SOS — Детские деревни», школам для детей с нарушением слуха, Республиканскому центру для детей инвалидов. Второе — экологические инициативы. Мы проводим ежегодные субботники, практикуем сбор пластика и картона, стараемся делать окружающую среду чище. Третье — культурное волонтерство, в задачу которого входит проведение различных праздничных мероприятий для детей. Четвертое — это акции по сбору средств на благотворительные цели. В проектах принимают участие как наши сотрудники, так и гости ресторанов. На данный момент волонтерами являются около 120 сотрудников компании.
— Как волонтерские проекты влияют на бизнес?
— Волонтерское движение увеличивает число вовлеченных сотрудников, способствует формированию кадрового резерва на руководящие позиции, создает позитивную атмосферу в коллективе, укрепляет корпоративную культуру и ценности бренда KFC. Так, недавно у нас стартовала программа развития лидерских компетенций через волонтерство Heart Led People. Кстати, капитан нашей волонтерской команды «Крылы Дабра» в свое время так здорово научился организовывать работу волонтеров, что спустя короткое время стал заместителем директора ресторана.
— Каким образом это работает?
— Для заместителя руководителя ресторана важнейшие компетенции — это намерение руководить, вдохновлять на действия и убедительная коммуникация. Когда ты волонтер, то прокачиваешь в себе убедительную коммуникацию, постоянно общаясь с незнакомыми людьми, подбирая индивидуальный подход, что очень важно для будущего лидера. Когда ты — капитан команды и у тебя в группе есть, скажем, десять волонтеров, то ты их координируешь и направляешь. Ну а вдохновлять на действия можно, как раз работая с ребятами из детских домов. Ведь там мы подбадриваем ребят, учимся подбирать правильные слова, стараемся донести, что жизнь прекрасна и что есть разные возможности для развития.
— Какие наиболее важные качества для руководителя при работе с людьми вы могли бы выделить?
— Самое главное, на мой взгляд, — это взаимное доверие и надежность. Немаловажную роль играет и личная мотивация сотрудника. Хороший руководитель должен понимать, что движет его подчиненными. Когда у сотрудника есть своя личная мотивация, то он глубже вовлечен в процесс реализации поставленных задач. Очень важно, чтобы работа в компании его воодушевляла.
Стать хорошим лидером — это значит уметь взять ответственность за свою команду. В том числе ответственность за каждого сотрудника и ошибки, которые они совершают. Руководитель также должен быть экспертом и наставником. Потому что когда он развивает других, то развивает в том числе и себя.
— Часто ли вам приходилось наказывать своих сотрудников?
— Есть система наказаний, а есть система вовремя и правильно научить сотрудника выполнять свои обязанности. Первым способом никогда не пользуюсь. Я предпочитаю брать с сотрудников обещания. Например, есть сотрудник, у которого хромают сроки выполнения задач. Естественно, первым делом я у него спрашиваю, по какой причине задача не была выполнена. Традиционные ответы: «Забыл» или «Не успел». Чтобы сотрудник ответственно подходил к выполнению задач и соблюдал дедлайны, у нас есть «Доска обещаний». Если задача долго не выполняется, то сотрудник пишет карточку обещания, где он прописывает, какую задачу должен выполнить и к какому сроку. Доска висит на видном месте, все его коллеги могут ее увидеть. Через какое-то время, когда сотрудник выполняет свою задачу, я эту карточку убираю — свое обещание он выполнил.
— Многие руководители периодически сталкиваются с проблемами, которые кажутся неразрешимыми. Но эффективный умеет решать и такие вопросы. Что вы предпринимаете в подобных случаях?
— Первым делом нужно включать спокойствие и не поддаваться эмоциям, развивать эмоциональный интеллект. Потому что эмоции очень плохо помогают принятию правильных решений. Если возникает такая ситуация, то я даю себе установку: «Всегда есть выход, нужно найти три пути к нему». И думаю дальше, как эту задачу тремя способами можно решить. Если не сработает план А, то переходим к плану Б, если Б не получается, то В с высокой долей вероятности точно поможет. И это работает!
Фото предоставлены собеседником.
