Марина Шорец: «Люди стремятся все контролировать, а в момент принятия решения отсутствие контроля становится максимально очевидным»
— Марина, почему решения принимать почти всегда трудно?
— Дело в том, что принимать решение — энергозатратно, это доказывают исследования работы мозга. Мы часто принимаем решения, которые лежат в незнакомой плоскости: выбирая между двумя знакомыми альтернативами, молоком A и молоком B, выбор сделать нетрудно, а если одна из альтернатив незнакомая, выбор проходит тяжело. Для такого выбора в мозгу отсутствует готовая нейронная цепочка, и в момент принятия решения человеку внутри себя не на что опереться.
— Но есть же предыдущий опыт.
— Но этот опыт не копия нынешней ситуации, он другой: в первый раз я замуж выходила за Васю, а сейчас за Сережу, а Сережа — не Вася. Поэтому решение «выходить или не выходить замуж» будет принять непросто, а решение «делать большую свадьбу или нет» уже куда легче.
— Страх вызывает у нас само принятие решений или ответственность за решение?
— Скорее — неспособность спрогнозировать результат. Люди не любят неопределенности, не любят ситуации, в которых у них нет гарантий. Когда мы за других принимаем решения (я бы на твоем месте сделал так и так), мы таких сложностей не испытываем, потому что не рискуем. Я за Илона Маска готова принять решение, потому что меня особо не волнуют последствия для Илона Маска. А когда я принимаю решения относительно себя и не могу просчитать последствия, отсутствие контроля меня мучает. Навык справляться с отсутствием контроля — это показатель психического здоровья, а все контролировать — это показатель зависимого поведения, страсть к привычкам. Но люди стремятся все контролировать, а хорошее решение как раз принимается не благодаря контролю, а благодаря концентрации.
— Если в личной жизни человек достаточно легко принимает решения, это означает, что в бизнесе, будучи собственником, руководителем любого звена, он будет вести себя так же?
— И да и нет. У такого человека сформирован навык принимать решения: он в семье принимает решение, какой ковер покупать, и в продовольственном магазине — что покупать
Если я эксперт в коврах, в том, какое мясо лучше покупать для шашлыка, а какое — для борща, и легко принимаю решения в обычной жизни, это не значит, что и в другой области, где я не чувствую себя экспертом, я буду легко принимать решения.
Но наличие навыка, конечно, облегчает развитие в себе экспертизы и способствует наращиванию опыта принятия решений в бизнесе.
— А как сформировать этот навык?
— Есть только один способ — принимать решения. Но здесь надо выделить такое понятие, как осознанные решения. Осознанность включает в себя прогноз последствий и помогает развивать навык прогнозирования, просчитывать риски. В бизнесе много переменных, которые от меня не зависят. Я принимаю решение, а на результат влияют факторы, неподконтрольные мне: рынок, курс доллара, форс-мажорные ситуации, уход к конкуренту директора по маркетингу…
В личной жизни переменных куда меньше, равно как и рисков. Купить ковер или не купить — какие тут максимальные риски? Купили мы дорогой ковер и теперь едим картошку до зарплаты, или ковер теще не понравился. А в бизнесе риски иногда приводят к потере бизнеса, вот этот риск хорошо бы предчувствовать, когда берешь кредит, на который может не хватить оборотных средств.
Интуитивные решения тоже имеют свои особенности. За большинством удачных интуитивных решений стоит нечто большее, чем бизнес-чуйка. В реальности опытный бизнесмен столько факторов просчитывает, что окружающим кажется, что он, например, закупает акции интуитивно, но всегда получается удачно. А он десять лет анализирует рынок, следит за определенными кампаниями, общается с десятью экспертами по ценным бумагам, плюс у него масштабный интеллект. Бизнес — это и математика, и физика, и геополитика, и даже экстрасенсорика, в бизнесе порой трудно оценить какие-то конкретные навыки, но у бизнесменов довольно много и таких навыков, и конкретных способностей.
За удачными интуитивными решениями в бизнесе всегда стоит хороший просчет, даже если сам человек его не осознает.
— То есть, когда тип управления характеризуют как интуитивный, это не всегда надо воспринимать буквально?
— Скорее так: я не понимаю, как вы приняли решение и как вы управляете. «Интуиция» здесь подразумевает, что мой опыт позволяет, не вынося на бумагу, не выстраивая понятную всем логическую цепочку, в голове все просчитать и принять решение, хотя я и себе самой порой не могу объяснить, почему я решила именно так. Например, я, оценивая кандидата, почему-то отказала этому человеку и не взяла его на работу. Позднее, анализируя этот отказ, я осознаю, что мне не понравились зрачки у этого человека и что в моем прошлом опыте наркоманы уже были
То же и с прирожденными управленцами. Если ребенок имеет опыт принятия решений с детского сада, к 18 годам он уже довольно опытный бизнесмен, предприниматель. Он может, даже устроившись на работу «к дяде», предприимчиво себя проявлять и для собственного развития, и на пользу общего дела. Но надо понимать, что детей, способных силой характера преодолеть систему, которая говорит: «Будешь учить то, что я говорю, а не то, что тебе интересно», очень мало. У большинства детей навык принятия решений не формируется, даже наоборот, отбивается всякая охота. Поэтому в 18 лет люди не имеют опыта принятия решений. И когда они в 25−30 лет приходят на тренинг по принятию управленческих решений, мне как тренеру не на что опереться. В мозгах у них очень мало хороших четких структур, нет понимания собственных ценностей, нет опыта и анализа своих прошлых решений. Да и у начальника они ничему не научились, и не потому, что он не умеет, а потому, что он уже на стадии неосознанной компетентности, и научить не может. Вот таким ребятам надо не лениться, а для начала пройти курс логики, прочитать пять книжек по теме управления, поиграть в «Монополию» — тогда будет формироваться интеллектуальный базис.
— А как научить ребенка принимать решения?
— Это непросто, но обязательно. В семье вы сможете помочь ребенку в формировании его собственного характера, и когда он придет в школу, то механизм, когда учитель «в ребенка» сверху говорит и ребенок начинает подчиняться, уже не будет для него единственным способом общения со взрослым. Да, психика у деток еще только формируется, и фигура учителя очень значимая. Но дома вы научили малыша выбирать, осознавать последствия своего выбора, оценивать ценность принятого решения — смотришь мультики, а потом помоешь всю посуду. И такой малыш в свои 6−7 лет очень даже понимает, где надо промолчать — а это деловой этикет, а где надо настоять и даже подключить родителей — и это уже переговоры.
— Марина, если человек достаточно волевой, но долго работал в должности специалиста, где от него не требовалось принимать какие-либо решения — он просто выполнял чужую волю, выполнял качественно, хотя и не всегда был с ней согласен. И тут его повышают. Вечная проблема управленцев среднего звена: вчера был специалистом, сегодня стал менеджером, и тебе нужны новые навыки, в том числе принятия решений, которые ты давно не использовал. Легко таким людям вернуть навык принятия решений или он так и останется исполнительным управленцем?
— Это как вопрос про «свободу на длину цепи»: ответственность в бизнесе всегда в рамках полномочий, и то и другое зафиксировано. Должно быть зафиксировано — тогда мы нового руководителя какое-то время обучаем, и он, в принципе, дальше может двигаться сам. По большому счету серьезно говорить про совершаемый выбор и принятие решений на уровне менеджеров среднего звена приходится редко — лишний пафос можно опустить. Но вот какая особенность белорусского бизнеса: даже простые, рутинные действия мало формализованы. Если их описать в стандартах, то решение принять не так и сложно. Но если таких стандартов в компании нет, каждое решение становится вызовом именно внутренней готовности взять на себя ответственность. Человек, который без подготовки должен начать принимать новые для себя решения, спустя очень короткое время оказывается в хроническом стрессе. А это, в свою очередь, еще больше превращает принятие любого решения в сложную задачу. Как правило, новоиспеченному руководителю приходится принимать решения, опираясь только на собственную волю и смелость. В этом случае правильно говорить про ответственность и способность брать ее на себя. Если в такой ситуации люди попадают на базовый тренинг «Принятие управленческих решений», в конце они радостно говорят: «Теперь мне понятнее, как принимать решения, буду внедрять!»
Конечно, если бы в белорусском бизнесе, как в японском или шведском, было все описано и юридически зафиксировано (какие у специалиста обязанности, перед кем и какую ответственность он несет за их исполнение, какие полномочия ему для этого нужны), то назначение на руководящую должность не было бы таким стрессом. А еще я этого специалиста в течение года подготовлю на программе для кадрового резерва, подтяну soft skills — вообще красота получится.
Но сейчас не так.
Сейчас ответственность в бизнесе носит экзистенциальный характер и проявляется как способность человека справляться с вызовами. И хороший белорусский руководитель, в отличие от шведского или японского, — это предприимчивый, смелый и стрессоустойчивый человек.
— Марина, есть понятие «коллективно принятое решение». Можно ли на самом деле принять коллективное решение?
— Конечно, можно. У меня есть впечатливший меня на всю жизнь опыт. В юные годы я была членом молодежной организации. ...Идет общее собрание, мы сидим на лужайке, и председатель спрашивает: «А вот что вы хотите, чтобы случилось интересного?» Одна девочка говорит: «Дискотеку», вторая: «Летний лагерь». А через несколько недель председатель нашей организации говорит: «Так, Лена, ты хотела дискотеку, ты — координатор дискотеки, а ты, Маша, хотела лагерь, ты — координатор летнего лагеря». И мы все начали делать. Я тогда удивилась. Так можно, оказывается! Сам придумал, сам делаешь, никто не против, и из веселого мозгового штурма вырастает реальный проект, с бюджетом и ответственностью. Председатель эта была очень харизматичной и грамотной — настоящий лидер.
Коллективное принятие решения — это когда люди говорят, обсуждают, решают, а потом кто-то берет и ставит свою подпись под этим всем, мотивирующий и юридически ответственный руководитель обязательно должен быть.
— Значит, ответственность коллективной не бывает?
— Пока руководитель на запрос сотрудников «давайте делать, мы же придумали» не скажет «ладно, давайте», ничего не стартанет. Право подписи на документах, финансовая ответственность — в бизнесе есть как минимум ряд формальных признаков, без которых дело не сдвинется.
— Человек принимает решение, а оно оказывается неверным, или ситуация изменилась, и оно не сработало. Исходя из практики коуча, психолога — все ли способны адекватно реагировать на это? Не появится ли страх того, что и следующее решение будет неправильным?
— Само словосочетание «неправильное решение» — не из коучинга. В коучинге мы все рассматриваем как опыт, который получили. Допустим, мы закупили товар и не можем его продать. Но это же вопрос не только к тому, что сделали ошибку при закупке. Это и вопрос: по каким каналам мы продаем, какую маржу хотим получить, обучили ли продавцов, как продавать этот товар, что произошло на рынке, пока товар ехал к нам? В бизнесе важно не только принятое решение, но и дальнейшие действия по его реализации. Вообще-то, этот товар можно продать в минус или раздать нуждающимся, но это будет не так плохо в сравнении с тем «плохо», когда он сгниет на складе.
Если я по жизни победитель и хочу только победить, вопрос всегда — какой ценой? Я вот вчера бокс смотрела: можно и умереть, если победа любой ценой. В любой момент бизнесмен может продать квартиру и вложить деньги в бизнес — и перед ним всегда открыт вопрос приоритетов.
В коучинге важнее, чтобы человек начал принимать решения и понял, что вся жизнь — это принятие решений. Если говорить про психически здорового, не уходящего в невроз собственника, его основная компетенция — это готовность постоянно принимать решения. Ну и, конечно, нести за это ответственность.
— То есть начинать собственный бизнес не стоит, если ты не готов к этому?
— Если ты рассматриваешь ответственность как нагрузку, тебе грозит скорое эмоциональное выгорание. Если неправильное решение оцениваешь как ошибку — невроз. Решения бывают ошибочными, тут надо сесть, пострадать. А потом переработать в опыт и поумнеть благодаря ошибкам, это важнее. Мы ошибаемся по мелочам, странно, если бы в крупном мы никогда не ошибались. Но бизнес тем и уникален, что в любых ситуациях надо действовать. А решение — это ответ на вопрос: как?
— Когда человек сомневается, бывает, сам себя подстегивает лимитами времени, дедлайнами или кто-то его подстегивает. Нет ли опасности загнать себя в интуитивные решения: будь так — и будь что будет?
— Что такое решение с точки зрения временного эпизода? Сесть и 15 минут подумать. Если сам не совсем ориентируешься в этой области, тогда сначала 30 минут поговорить с экспертами, а потом все-таки сесть и самому еще 15 минут подумать. Решение никогда не принимается месяц — месяц нужен, чтобы собрать данные, на основании которых принимается решение. Решение принимается быстро. Но если навыка решать нет, значит, включаются эмоции и беспокойство.
Решения — это логика, там нет места шквалу эмоций.
А если я загоняю себя в «или сейчас, или никогда»… Может быть, не за свое дело взялась? И мне слишком трудно дается решение? Нет опыта, нет знаний… Другое дело, есть люди — такие «дофаминовые наркоманы», которые в последний момент все делают, чтобы пережить что-то типа экстаза. Тут сказывается жажда дофамина и попытка его подобрать в самых неожиданных местах. Это их выбор — надеюсь, осознанный.
Так что, когда мы говорим: у меня прокрастинация и лень, беспокойство и неуверенность, надо сесть и спокойно подумать. Первое — тем ли я делом занимаюсь. А второе — не являюсь ли я эмоционально зависимым человеком, который любит адреналин, дофамин, серотонин
— По книжкам можно научиться принимать решения?
— Нет. Научиться чему-то можно только на практике. Тренинги, книжки, коуч — это возможность навести порядок в мозгах. Когда в мозгах порядок, несложно обдумать свою ситуацию и принять решение.
Проблема большинства людей в том, что в мозгах у них нет порядка, туда много напихано, в том числе 9650 способов принятия решений, и поэтому они вообще не могут принять решение.
Способы — это дополнительная опора. Раскрутили глобус, ткнули пальцем «куда поедем», туда и поехали — вот 9651 способ принятия решения. Или еще — логический: сели, посчитали деньги, посмотрели, куда вылет разрешен. Поехали на Нарочь.
В книгах описаны способы, кейсы, как кто-то использовал тот или иной способ, ситуации, где лоханулись и какими были последствия, но сам навык принимать решения, как и любой навык, прокачивается только в практике. Решения по мелочи — тоже решения: какой ковер купить, какое имя коту дать — вот с этого надо начинать. Конечно, человек может насилие над собой совершить и принять решение, но любое насилие имеет последствия для самого человека прежде всего. Потому что, если человек дома не принимает решения и на работе не принимает, а тут его вдруг назначают начальником, он может лет через пять от такого насилия над собой умереть от инфаркта. И это совершенно реальный кейс.
Если человек принимает решения, но сильно мучается, за две-три сессии с этим коуч или психолог справляется. Но не все у нас к нему пойдут, нет культуры посещения психолога в стране. Не ходят к нам толпами ни бизнесвумен, у которых явный перегруз на работе и муж уже не сильно любит, ни бизнесмены, у которых инфаркт за инфарктом.
Когда мы говорим о принятии решений и оценке рисков, все бизнес-консультанты по оценке рисков в один голос говорят про финансовые потери, курс доллара, политику, а про внутренние последствия — нет. А ведь если я не имею хорошо развитой способности принимать решения или мне это не свойственно в силу характера, а жизнь меня заставила, я зубы сжала и на баррикады, то я свою жизнь сильно укорачиваю. Это — во-первых. А во-вторых, я качество своей единственной жизни ухудшаю, потому что живу в постоянном стрессе — делаю нетипичную для себя работу. Я красила дом целый день без развитого навыка — у меня теперь рука болит, даже вилку роняю. То же самое может происходить и с душой, с психикой. Отсюда и растут все неврозы, психосоматика, повышенное давление, алкоголизм. Эти последствия надо обязательно учитывать. С этим может помочь разобраться консультант, у которого есть психологическое образование. Человек не должен все время работать на пределе своих возможностей. Он должен выйти на предел своих возможностей, освоить их и принимать решения и ответственность без перегруза.
— Будучи карьерным консультантом, как вы рекомендуете принимать решение о смене карьеры, профессии?
— Из моего опыта 90% людей, которые хотят сменитьработу, просто сильно устали от предыдущей. А сильно устали они потому, что: а) работа была плохо организована; б) они себя не жалели. Самый простой пример: работали без отпуска или их «грузил» директор (хорошо справляешься — на тебе еще одно направление). Одна из моих клиенток тащила на себе три направления, хорошо зарабатывала в продажах, сейчас хочет перейти в HR, но при этом хочет по-прежнему зарабатывать те же 1500 долларов, что в сфере HR непросто. Она — хороший продавец, но она сильно устала. И вот она ходит по собеседованиям — видит такой же бестолковый бизнес, в котором с ее характером она тоже, скорее всего, будет надрываться. И как минимум при смене работы вначале она сильно потеряет в деньгах, пока освоит профессию, и не факт, что это у нее получится.
В большинстве случаев, когда мы разбираемся, оказывается, что люди хотят не работу поменять, а прекратить эмоциональное и физическое насилие над собой, потому что они устали. Возможно, они слишком много переживают, потому что не умеют с эмоциями обходиться. Или они в межличностных отношениях тратят эмоции, потому что нет культуры общения. И я учу их понимать, где ими манипулируют, где им нужно сказать «нет», а где они сами хотят одного, требуют другого, злятся на третье. Бывает, люди перегружены от того, что в бизнес-процессах нет порядка и компания фактически на ручном управлении. То есть они не от профессии устали, а от конкретного места и от своей неграмотности.
У психологов есть закон: на время консультирования клиент обещает, что он не разводится, не меняет работу и не совершает ничего над собой. Потому что хорошая психотерапия часто так выравнивает жизнь, что ты понимаешь, что тебе не надо ни разводиться, не вешаться, ни работу менять — меняешься ты.
Конечно, бывает, что людям действительно надо поменять работу. Как правило, это проект года на два — надо приобрести новую профессию и новые навыки.
— Лидерство и принятие решений — два взаимозависимых компонента?
— Лидерство — это способность человека быть лидером для самого себя, принимать решения в рамках своей жизни. Лидер — тот, кто в первую очередь управляет своей жизнью. Остальное — только про масштаб этого лидерства. У Мошенского масштаб ого-го — на холдинг,
Однако надо признать, что 80% собственников вообще ничем не управляют, они двигаются в потоке: когда бизнес работает, его закрыть труднее, чем продолжать. И 80% бизнесменов лидерами не являются, поэтому и ходят на курсы по лидерству — а я все время думаю: ну вот что им там делать, если они собственники? А курсы эти набиты битком, потому что бизнесмены живут по ситуации, не держат вожжи правления. Без крепкого лидерского стержня взяли на себя ответственность. Ну и ничего, учатся, молодцы.
То, что человек на высокой должности, — не равно лидерству, и то, что он делает что-то, — не равно тому, что он принимает решения. Он может сказать на совещании: «Ну что, действуем по плану А или по плану Б?», найдется какая-нибудь смелая девочка-менеджер, которая скажет: «По плану Б», и он скажет: «Ну хорошо». А кажется, что он принимает решение…
Психологическую зрелость и должностные требования надо развести. Если психологической зрелости нет, человек очень быстро эмоционально выгорит — начнет пить, играть в азартные игры, заболеет или в экстремальный спорт кинется. А если психологическая зрелость есть — он будет осознанно принимать решения, и мысль идти на курсы по лидерству ему не придет в голову, хотя он все еще не Мошенский.
Фото: Алексей Матюшков
