Коллеги

Ирина Аксючиц: «Самый простой вопрос, который проявляет мотивацию сотрудника: гордитесь ли вы своей компанией?»

Источник: Ирина Матяс
Чем хороша нематериальная мотивация, какие потребности двигают людей и бизнесы, почему наниматели и кандидаты не всегда находят друг друга и почему вопрос «зачем мне это?» актуален как никогда — об этом Office Life рассказала Ирина Аксючиц, бизнес-психолог, кандидат психологических наук, коуч, мотивационный спикер, работающая с психоаналитической техникой символдрама (психоанализ при помощи образов).
Ирина Аксючиц

Ирина Аксючиц

— Как в бизнес-психологии понимают мотивацию?

— Так же как и в общей психологии. Motivation — это побуждение к действию. В основе побуждения как стимула к движению, стоит вопрос: «Зачем мне это?» А в основе «зачем?» лежит не одна, а целая группа потребностей, выстроенная в нашей голове в рейтинг. Мотивацией может послужить то, что человек хочет доказать жене, что он способен создать свой бизнес или сделать карьеру, или — себе, что он не хуже такого-то и такого-то.... В индивидуальной практике я часто сталкиваюсь со стимулами из прошлого: хочу доказать родителям, брату, другу. Я встречала обеспеченных успешных людей, которые глубоко переживали: «Отец не дожил, не успел увидеть, каким я стал, какой я сегодня». Так что заметных отличий понимания мотивации в бизнес-психологии нет.

В своей корпоративной практике я наблюдаю два подхода к нематериальной мотивации. Чем крупнее компания, тем лучше собственники и руководство компании понимают ценность нематериальной мотивации и тем активнее используют ее возможности. Чем меньше бизнес, тем больше собственник делает упор на материальную мотивацию. Так происходит потому, что, во-первых, владельцы малых или только созданных бизнесов ставят приоритетными целями деньги, возврат инвестиций или выживание на рынке и считают, что команду может мотивировать только материальная выгода. Поэтому и обучение как форму нематериальной мотивации малый бизнес использует крайне редко и искренне не понимает, зачем на это тратить деньги. И, во-вторых, потому, что бизнес начинается с идеи, на этапе роста эта идея всех объединяет и год-два компания работает на мотивации стартапа.

— Порой складывается впечатление, что нематериальная мотивация сегодня в моде и некоторые компании уделяют ей внимание «для комплекта», «чтобы как у всех».

— Нематериальной мотивации внимание уделялось всегда, просто формы ее были разные. В советское время на предприятиях политработники занимались идеологией как объединяющим началом, а руководство поддерживало среди сотрудников соревновательность, и все это транслировалась в коллектив, было очень наглядным. Такой подход сейчас практикуют продвинутые частные компании, только идеологию заменили корпоративный дух, культура, ценности.

— Я встречалась с таким в компании «Адани», которая производит рентген-оборудование, досмотровое оборудование. Там наглядно представлены все уже освоенные и осваиваемые компетенции сотрудников, в онлайн-режиме транслируется, что сделано из запланированного на сегодня.

— Да, «Адани» — пример соревновательности при полной прозрачности, причем на любом уровне — топов, среднего звена, рабочих. Радует, что это — не единственный пример успешного использования нематериальной мотивации в белорусском бизнесе. Конечно, все индивидуально и зависит от политики компании, индустрии, модели бизнеса.

Другой пример. В крупной ювелирной сети, которая, как любой ретейлер, придерживается позиции быстрого оборота денег, продавцов-консультантов натаскивают внутренние тренеры по продажам. Продавцы в сети — это в основном красивые молодые девушки, задача которых — продать через коммуникацию. Ротация кадров в компании большая, потому что девушки выходят замуж, уходят в декретный отпуск и т. п. Поэтому в сети должны быть внутренние тренеры, которые обучают новичков тому, как нащупать потребность, как больше продать и больше заработать. Но контингент заведующих — постоянный, и именно они ежедневно мотивируют обученных продавцов на эффективную коммуникацию. Я работала именно с заведующими, в том числе с их личностной мотивацией, с их иерархией ценностей — и это уже другой подход компании к развитию руководителей, основанный на более глубоких мотивах, чем зарабатывание денег. Любые формы нематериальной мотивации требуют финансовых вливаний, и руководство думает, где отдача будет больше, ранжирует задачи компании, по-разному и разными силами работает с линейными сотрудниками и сотрудниками из руководящего звена.

Руководители любят заказывать диагностику типологии своих сотрудников. Причем составленную на основании не только тестирования, ассессмента, но и наблюдения. Когда я работаю с компанией продолжительный период, руководитель ожидает от меня характеристику сотрудников. Его интересует, как выделить лидеров, как определить людей, которые могут создавать что-то новое. И, как правило, это как раз те люди, у которых в рейтинге мотивации нематериальные факторы имеют большой вес.

Почему собственнику важна нематериальная мотивация? Потому что при одинаковой зарплате факторами выбора становятся обстановка, отношения в коллективе, корпоративная культура.

Будет ли человек лидером, будет ли он проявлять инициативу, готов ли он работать 20 часов в сутки — это один вопрос, который интересует собственника. Второй — как объединить людей через групповую, социально обусловленную мотивацию. 

Люди хотят быть вместе, они не могут существовать в одиночестве. Поэтому продвинутые компании и простраивают с бизнес-психологами миссию, стратегию, чтобы все понимали, куда идет компания, чтобы разделяли ее цели, чтобы в выбранном направлении шли не по принуждению.

В социальной психологии есть понятия социальной группы и социального взаимодействия, и учеными-исследователями, и практиками бизнеса давно доказано: качество взаимоотношений между людьми влияет на прибыль компании в долгосрочной перспективе.

Я это вижу буквально на каждой бизнес-игре, когда применяю технику символдрама, которая позволяет вести людей через коллективное воображение. Сидит 10 топов, мы работаем с образом «Поход в горы», а наша психика так устроена, что, если я вас попрошу представить себя на розовом слоне, вы сразу представите какую-то картинку. А когда в группе один говорит о своих образах, второй подхватывает, картинка рисуется объемная. И группа видит, как участники идут в гору, в каком порядке выстроились в цепочку, кто лидер, кто замыкает цепочку, кто берет на себя ответственность за сложные задачи по ходу движения, кто как реагирует на обвал, на лавину — кого «закопало», кто каким способом высвобождается из-под завала, кто помогает другим, кто — нет. Наблюдая это, ты считываешь взаимоотношения в коллективе: кто кого не очень любит, кто кого боится, и можешь одновременно корректировать эти отношения за счет включения, внушения и других инструментов.

Ирина Аксючиц: «Самый простой вопрос, который проявляет мотивацию сотрудника: «Гордитесь ли вы своей компанией?»

— Характеристики, о которых вы говорили, заказывают на руководителей, узких специалистов?

— Кто волнует руководителя в первую очередь — те, кто ближе к нему. Но с такими характеристиками надо корректно работать. В 1998 году я проводила первую диагностику для компании, тогда прославившейся водкой «Чародей». В компании было больше 100 офисных сотрудников, я использовала в тестировании компьютерные программы, и на каждого появилась характеристика почти на 15 страниц. Потом я поняла, что собственник придерживался правила ротации кадров: после пары лет работы человек ожидает повышения заработной платы, повышения в должности и т. п., а ему это было невыгодно. Так что он увольнял сотрудника, заменял его новым, а характеристики использовал для поиска причин и обоснования увольнения. С тех пор я за такую работу не берусь, и такие подробные характеристики для руководителя не делаю. Я показываю ему результаты диагностики сотрудников и даю устные рекомендации на основе тестирования и взаимодействия с сотрудником во время бизнес-игр, тренингов, личной коммуникации. А диагностические характеристики всегда оставляю себе — ведь с компаниями я работаю многие годы. Диагностика в компании бывает на уровне взаимоотношений, конфликтов, бизнес-процессов.

— Ирина, когда вы даете комментарии или характеристики после взаимодействия, руководитель обращается за консультациями — как мотивировать, как удержать того или иного сотрудника?

— Не всем это необходимо. К тому же многие руководители считают, что они сами очень хорошо разбираются в своих сотрудниках. Но не всех этому учили. Если бы все руководители отлично знали психологию и использовали свои знания, не было бы столько конфликтов в компаниях, столько недовольства.

Мотивация ведь не статична, а очень подвижна, она проявляется ежесекундно. Во всех жизненных ситуациях, когда идет выбор, задавайте себе вопрос: «Зачем мне это?», и ответ определит вашу мотивацию.

Мотивация — это про то, почему человек действует так или иначе, зачем он работает, зачем он задерживается в офисе после работы. И, если собственник хочет улучшить работу подчиненного, сделать ее более эффективной и для сотрудника, и для компании, очень важно найти внутренние потребности этого сотрудника и их удовлетворять.

Потребность быть значимым в коллективе иногда бывает важнее, чем потребность в деньгах. Есть тип людей, которые любят демонстрировать свои результаты, которым важно, чтобы о них сказали вслух. Есть тип людей, которые работают на результат. Такие потребности, как правило, заметны. Но есть и более глубинные потребности, которые не видны невооруженным глазом, но от которых зависит общий результат. Есть руководители, которые не копают глубоко, не спрашивают и не знают ничего о сотруднике сверх его должностных обязанностей: какая семья у подчиненного, что ему интересно. А есть другие — которые знают своих сотрудников хорошо, понимают, почему кому-то так важно приходить в офис на полчаса позднее (отвести ребенка в садик, выполнить процедуры ухода за пожилым родственником и т.п.), и это более результативный сегодня тип руководителей, которые строят человеческие, более глубокие в сравнении со служебными, отношения. Но это и другая ответственность за сотрудников, которая не всем руководителям и собственникам по силам и не всем нужна.

В таких компаниях у людей формируется ощущение, что ты принят, ты в команде, ты признан, тебя видят, ты интересен и нужен другим. Мы работаем для себя — прежде всего, но и для других тоже. И иногда работа для других, для общего дела может быть для нас более значимой. Самый простой вопрос, который проявляет мотивацию сотрудника: «Гордитесь ли вы своей компанией?»

Ирина Аксючиц: «Самый простой вопрос, который проявляет мотивацию сотрудника: «Гордитесь ли вы своей компанией?»

— Право выбора для всех является мотивирующим фактором или есть люди — исполнители-исполнители?

— Чем меньше компания, тем лучше видны люди, и часто в такой компании собственник становится частью команды. Особенно характерно это сегодня для IT, для творческих бизнесов, где инициатива, инновации, творчество определяют мотивацию команды: мы все вместе делаем одно общее дело. В таких командах сразу видно, склонен человек только выполнять распоряжения или инициировать, творить. Но бывает, что «чистый исполнитель» попадает в ту компанию, где важно его мнение, его инициатива, и он может переключиться: из ранга исполнителей перейти в ранг инициаторов. Поэтому дать выбор исполнителю — это выслушать его мнение и т. п.

Сегодня диссонанс между тем, как видит себя специалист, и тем, как и кого видит у себя собственник и руководитель, все более явный. Я, как член клуба «Про бизнес», вижу проблемы — люди высокой квалификации ищут работу, а руководители ищут высококвалифицированных сотрудников — но их видение и требования не совпадают.

Моя клиентка — с опытом работы коммерческим директором, креативным директором на крупных косметических предприятиях, с отличным знанием иностранного языка — сегодня в поиске работы, и уровень ее притязаний выше, чем то, что предлагают ей. Она обладает опытом, который не применим в новой компании, а терять навыки ей не хочется. И таких профессионалов много. С другой стороны, собственники ищут «своих» сотрудников и не находят их. Проблема в том, что выросли запросы тех, кто нанимается на работу, и запросы под свои цели тех, кто нанимает. Эйчары используют современнейшие компьютерные программы на этапе рекрутмента, но не всегда могут понять мотивацию кандидатов. На самом деле узнать, что мотивирует человека, просто: через собеседование, задавая вопросы о том, что человек делал раньше, что у него хорошо получалось, просить рассказать о себе, интересоваться человеком, то есть выстраивать на этапе собеседования и отношения человек — человек, а не только рекрутер — кандидат.

Эффективность сотрудника зависит от включенности человека в работу. Включен он будет тогда, когда ему, во-первых, интересно, во-вторых, «вкусно» и, в-третьих, приятно идти на работу и возвращаться домой. Но у нас какая-то чехарда. Наниматели не удовлетворены качеством работников, а те, кто нанимаются, тоже не могут найти под себя такую компанию. 

Сегодня во всем наступило время выбора, и в этом выборе собственникам и руководителям надо нащупать точки соприкосновения с кандидатами на рынке труда и с сотрудниками.

— Отношение руководителя к тебе — тоже мотивация. Даже когда с коллегами все отлично, важно, чтобы тебя ценили вышестоящие. И порой руководители вроде ценят, но не показывают этого. Есть ли рекомендации по обратной связи, простые приемы, которые позволят руководителям, далеким от психологии и не всегда критично использующим свой жизненный опыт, не унижать, не оскорблять, а давать адекватную обратную связь, чтобы не демотивировать сотрудника?

— Для начал определим, что мы говорим о руководителе, который не автократ, который хочет услышать своего сотрудника, для которого его мнение имеет значение. И признаем, что избежать конфликтных ситуаций или личных неприязней невозможно даже в самом лучшем коллективе, поэтому так важно научиться решать грамотно возникающие ситуации.

Принципы обратной связи просты. Первый. Руководитель должен смотреть на предмет взаимоотношений, на дело, а не переносить отношение на личность. Второй. Поощрение и наказание проводить относительно сроков, результатов выполнения дела, а не «в общем», за все победы или ошибки. Третий. Руководителю надо знать себя, свои личностные характеристики, свои плюсы и минусы и понимать, как, каким сотрудник видит руководителя. Нам порой кажется, что мы вот такие, но мы не всегда понимаем, какое впечатление производим на разных людей. Если вы попросите близких людей написать вашу характеристику, то увидите, что вы совершенно разный для них: один считает вас прижимистым, другой — альтруистом и т. д., потому что все ваши качества проявляется с разными оттенками в конкретных взаимоотношениях. И, наконец, руководителю важно понимать и еще важнее — принимать все личностные качества своего сотрудника. Ну исполнительный, но не креативный, ну классный стартапер, но не доводит до конца... Понимая и принимая, ты осознаешь, как, в каких процессах этот сотрудник будет максимально эффективным. Я люблю пользоваться типами руководителями по Адизесу: производитель, администратор, предприниматель, интегратор. Эти же типы можно перенести и на сотрудников. Переделать человека сложно, легче и результативнее найти точки соприкосновения с ним.

— И себя собственнику переделать сложно.

— Поэтому, работая как бизнес-психолог с собственником, когда он хочет, например, провести реорганизацию или нуждается в разрешении проблем в компании, я в первую очередь ищу его личную, внутреннюю мотивацию. Ибо она «рулит» бизнесом. Представьте, мы не пользовались бы Mac'ом или айфоном, если бы Стив Джобс не следовал своим потребностям и интересам, а продолжил работать на Hewlett Packard.

Без понимания своих жизненных мотивов новую бизнес-идею не внедришь, бизнес не построишь. Вот почему многие стартапы бросают при первых трудностях.

Как сейчас рассуждают многие — надо найти то, чего не хватает на рынке, рвануть туда и получить прибыль. Но такое «не хватает» порой основывается на поверхностном анализе, а значит, есть опасность, что бизнес не стартанет так быстро, как планировал собственник. Недавний пример: ко мне пришла на консультацию дама, начинающий бизнесмен, которая считает, что раз в деревнях нет аптечных киосков, надо их создать, но не уверена, что осилит все. И мы работаем с ее внутренней мотивацией, с рейтингом ее потребностей, чтобы она не сломалась на первом препятствии, чтобы хватило сил на реализацию идеи.

Важно, чтобы и у собственника, и у наемного сотрудника было понимание, что их общие мотивы работы, назовем это «нематериальной мотивацией», ПОМОГАЮТ им сотрудничать, укреплять компанию и гордиться ею.


Курс бел. рубля 19.10.2020
Нал. (банки Минска)
покупкапродажа
$12.56302.5680
13.01503.0220
p1003.29003.3040
Б/нал. (НБРБ)
$12.5729
13.0118
p1003.2977