«При шоковой травме есть три варианта реакции: бей, беги, замри. Все три способа — нормальны»
— Вита, сегодня часто слышу: «На работу хожу, но сосредоточиться не могу. Даю себе установку не отвлекаться, но кто-то из коллег что-то скажет, начнет обсуждать...» Как сегодня поддерживать себя в ресурсном состоянии на работе, как не чувствовать вины, оттого что постоянно отвлекаешься на новости? Физический, рутинный труд еще заставляет сосредоточиться, а вот интеллектуальный — нет.
— Да, физический труд либо работа на потоке — у тебя очередь в кассу или на прием, заявки, которые надо быстро оформлять, постоянные звонки в колл-центре — заставляют сосредоточиться. В этом случае твою работу организует поток. Помогает мобилизоваться и регламентированный рабочий день. Вчера я пришла в офис после череды встреч, и мои коллеги спрашивают: «А ты знаешь? А ты читала?..» А я не читала, не слышала — жила в потоке встреч.
Конечно, когда работаешь не так, как должно, то испытываешь вину и стыд. Это нормально. Делать из себя сверхлюдей сейчас не надо. И сотрудникам, и руководителям важно осознавать, что всем требуется время на адаптацию. Сейчас не получится так: KPI плюс 150%. У кого-то, наверное, получится — но это будет свой способ избегать реальности, а потом все равно она человека «догонит», и он «сдуется», станет менее трудоспособен. Поэтому лучше не отрицать реальность здесь и сейчас.
Все, что сейчас происходит, на языке психотерапии называется шоковой травмой. Она сейчас в той или иной степени проявляется у всех белорусов. Нарушены очень важные для каждого базовые потребности в безопасности и доверии.
Мы страдаем от неопределенности, не знаем, чем закончится каждый день, и это вызывает дополнительную тревогу. Например, в семье, где мама и папа всегда последовательны в решениях, ребенок знает: «Если я сделаю так, мама будет ругать, если сделаю так — похвалит». Сейчас все пошатнулось, и не только дети, но и мы, взрослые, не знаем, за какие действия нас похвалят или отругают, какая мера будет принята в адрес каждого из нас. Многие даже боятся ехать на работу, выходить из дома — там, где есть малейшая опасность, люди попадают в состояние неопределенности.
— И какие здесь рекомендации?
— Первое — и сотрудникам, и руководителям важно находить возможность справляться с тревогой. Почему мы все время читаем новости — от тревоги, а за тревогой всегда стоит страх. Надо признать: «Я тревожусь, мне страшно» — и попробовать определить для себя какие-то границы. Например, как часто я могу смотреть новости: утром и раз в два часа. Варианты могут быть разные. Например, в компании может быть дежурный по новостям (тот, кто сегодня менее загружен или у кого в силу работы есть возможность постоянно отвлекаться), который следит за событиями и, если узнает что-то экстраординарное, сообщает коллективу. Одна моя знакомая попросила мужа, который не может не следить за новостями: «Если происходит что-то высокого уровня накала и срочности, ты мне звони». Так она сместила ответственность за степень важности новостей на мужа.
При полном уходе в новости мы теряем связь с реальностью, работой, семьей, перестаем осознавать объем работы, видеть окружающих людей и тех, кто в нас нуждается. Полностью отказываться от новостей тоже не стоит — в этом случае тревога будет жить отдельно, не проявляясь, и скажется на здоровье позже. Все мы функционируем по-разному: одному нужны границы; другому легче, когда он в курсе происходящего постоянно. Важно определить свой формат, свои границы и поддерживать внутренний баланс.
Второе — руководителям надо сделать акцент на реагировании (разрядке) и легализовать время на это. Утром уделять 10-15 минут обсуждению новостей в коллективах: кто как себя чувствует, что думает — дать людям выплеснуть эмоции. Важно не задавливать эмоции в формате «на работе работаем», иначе человек будет терять ощущение безопасности в своем коллективе.
Третье — сотрудникам нужна поддержка. Люди боятся: «А я могу быть свободным в своем выборе, могу после работы ходить на митинги?» Важно, чтобы руководитель открыто проговорил свое отношение к происходящему. Круто, если это будет на уровне учредителей, CEO. Сотрудники будут знать отношение руководителей к ситуации, а дальше — решать, что им делать.
Четвертое — важно соблюдать режим. Когда я работаю с близкими пострадавших (Вита Медведева волонтерит на Окрестина и супервизирует психотерапевтов. — Прим. Office Life), первые мои вопросы: «Питаешься ли ты регулярно? Как спишь? Во сколько ложишься и можешь ли спать спокойно или вскакиваешь постоянно? Что тебе снится?» Чтобы быть в ресурсе, наши базовые потребности во сне, в еде должны быть удовлетворены. Поэтому здорово, когда руководитель это тоже осознает и напоминает своим сотрудникам: «Обед важен — все идем обедать».
— Вита, мы говорим о дне сегодняшнем, но понятно, что нынешняя обстановка в стране — ситуация не одного дня и не одной недели. Как руководителю адаптировать коллектив, возвращать сотрудников в стандартный режим?
— Сейчас большинство из нас находится в стадии шока, дальше начнется процесс адаптации. Вспомним историю с коронавирусом. Это разные события по потребностям и страхам, но они схожи в процессах. На первых неделях пандемии мы 10 раз в день смотрели новости: «Сколько заболевших, умерших; а мне — безопасно, небезопасно; а говорят правду или неправду...» Тогда наши клиенты нам говорили: «Вы видите, что происходит, вы новости читаете?» Сейчас, останавливая процесс поиска жилья, возражения у клиентов те же. Потом люди осознали, что пандемия — надолго, что в этом надо научиться жить и нужно ходить на работу, чтобы заработать. Ведь и тогда люди готовы были брать бессрочные отпуска, увольняться, переезжать в деревню.
Всем нам хочется определенности, но нужно принять, что неопределенность будет длиться долго, что наступят неопределенности другого порядка и появятся вопросы: «Что дальше? А что, если все повернется так? А если так?»
Когда люди принимают ситуацию, они осознают: «Это надолго, а я все-таки хочу поменять квартиру» или «Ребенок у меня должен пойти в школу в красивой одежде». Период адаптации обязательно начнется, и привычный уклад жизни частично вернется. По динамике эти два процесса схожи, и в сопоставлении понятно: что происходит на уровне государства, происходит и на уровне семей, коллективов.
Люди нацелены на выживание, а значит, начнут адаптироваться. Сейчас они справятся с шоком, нащупают свои границы: что я могу? — и процесс адаптации пойдет.
На скорость адаптации накладывается история жизненного опыта. Тот, у кого жизнь была, к сожалению, трудная, с большим количеством стресса, более сохранен, потому что быстрее адаптируется в непростых ситуациях. Тем, кто жил в полной любви и принятии, сегодня сложнее. Когда я работаю с пострадавшими, вижу более сохранных людей («Я ребенок 1990-х, я рос на улице, видел наркоманов» или «Я служил в армии и знаю, что такое дедовщина») и менее сохранных, для кого нынешний опыт — первый шок. И это как удар в спину, когда нарушили доверие к миру и ощущение безопасности. У таких людей травматизация проявляется сильнее.
Всем надо время на адаптацию. Поэтому так важно разговаривать, оказывать поддержку, предлагать помощь, чтобы ваши сотрудники почувствовали, что на работе безопасно, что их никто не осуждает, не наказывает, не запрещает им озвучивать свое мнение и делиться переживаниями.
— Что вы делаете сейчас в «Этажах», чтобы обеспечить чувство безопасности сотрудников, но при этом сохранить их работоспособность? Я знаю людей, у которых «неработа» входит в привычку, которым потом сложно вернуться в нормальный ритм и не застрять в рефлексии.
— Это вопрос про границы и стиль управления: как не быть авторитарными, но и не попустительствовать. Авторитарный стиль управления чреват нарастанием сопротивления. Попустительство — тем, что собрать и нормализовать коллектив потом будет сложно. Сейчас актуален поддерживающий стиль управления, руководство через поддержку: «Я понимаю, что происходит с тобой. Я тоже тревожусь. Давай подумаем, что мы сможем сделать сегодня, что сможем сделать за эту неделю, как успеть вовремя».
Именно такой стиль управления сегодня в нашей компании. На прошлой неделе мы организовали онлайн-встречу коллектива: выступили наши учредители, озвучили свою позицию, дали сотрудникам возможность выбора своей позиции, попросили не навязывать свою точку зрения внутри коллектива. На этом важно сегодня делать акцент. Некий раскол уже есть, и важно, как в этом расколе мы будем взаимодействовать. Мы говорим сотрудникам: «Мы разные, среди нас есть люди, которые думают так, есть те, кто думает иначе, но мы — вместе». Я объясняю сотрудникам: «Ситуация когда-то закончится, а корпоративная культура останется. Давайте помнить, что на работе мы — «этажевцы», что еще две недели назад мы все друг друга любили и принимали и что право на собственный выбор распространяется абсолютно на всех». Это важно, иначе те, у кого иная, чем у руководителя, позиция, будут чувствовать себя изгоями. А наша задача — удержать персонал, не создать прецедентов для раскола, для ощущения: «Я сейчас не на точке зрения руководителя, а меня агитируют — значит, это не моя компания».
На встрече с руководителями я предложила разные варианты поддержки: группы реагирования, запуск терапевтического формата. В понедельник до конца дня руководители, поговорив со своими сотрудниками, скажут, что станет лучшей формой для их коллективов.
Мы закупили трансформационные игры, чтобы люди на время могли переместить фокус внимания на себя: чего я хочу, насколько сейчас я силен в карьере, куда двигаться. Специально покупаем 4-5-часовые игры, чтобы человек мог погрузиться в игру надолго и сместить фокус. Многие во время кризиса стали думать о самоопределении, я наблюдаю это среди своих индивидуальных клиентов. Этот фокус очень ресурсный. Как только человек начнет жить своими внутренними инстинктами и желаниями, появится опора под ногами, и процесс адаптации пройдет безболезненнее.
В компании мы проговорили и то, что надо не пропустить момент, когда сотруднику нужна психологическая помощь. Есть сообщество BY Help, в которое я тоже вхожу и в рамках которого мы работаем с потерпевшими, их близкими и с людьми, которым сложно справляться с чувствами. И этой поддержкой надо пользоваться, не стесняться принимать помощь.
Каждому надо пройти свой путь. Весь спектр эмоций, которые мы испытываем: тревога, страх, боль, отвращение, злость, эйфория, радость и т. п. — нормален. Человеку надо отреагировать.
При шоковой травме есть три варианта реакции: бей, беги, замри. Все три способа — нормальны. Бей — это агрессия, злость. И эти эмоции тоже важно принимать у своих сотрудников. Беги — меняй что-то в своей жизни, и сегодня кто-то задумается о релокации. И не нужно этого пугаться, такова первая реакция на травму. Не факт, что через месяц или полгода эти люди уедут. Замри — кто-то уйдет «в домик», перестанет общаться с людьми, отключится от мира, но и эта реакция в норме. Вообще, все, что сейчас происходит с людьми, это нормально.
— Вита, большинство людей старше 25-30 лет — родители. Как в этой ситуации вести себя, как регулировать отношения с детьми, чтобы не навредить им, но одновременно дать возможность проявить свою позицию?
— Игнорировать ситуацию не стоит. Даже с маленькими детьми не нужно разговаривать в формате «все хорошо, все нормально, мы тебя любим, и мир розовых слоников не рухнул». Найдите слова, чтобы объяснить ситуацию на уровне ребенка, свое отношение к ней. Подростку от 13-14 лет можно говорить почти все, только аккуратно: «Мы рядом, я и папа, мы тебя защитим, насколько возможно. Сейчас происходит это, может произойти вот так и так». В отношениях со взрослыми детьми надо научиться жить со своим чувством тревоги за них, как говорят психотерапевты, контейнировать эти чувства, не вылетая в максимальный диапазон.
Помогите детям найти форму проявления своей позиции. Малыши могут рисовать картинки-чувства. Подростки — помогать с младшими, чтобы поддержать родителей. Мой сын 11 лет очень сложно отпускал меня волонтерить на Окрестина, боялся. Я объяснила: «Со мной поедет папа, он будет рядом, чтобы оберегать меня. И мне будет безопасно, насколько это возможно сейчас. Вы с сестричкой поедете к бабушке, и ты будешь помогать ей. Пойми меня, представь, если врачу поступает вызов, он же не скажет „не поеду лечить людей“. Так же и мне сейчас важно помочь другим людям». Изменившуюся мимику лица сына после этих слов я запомню на всю жизнь — задумался, улыбнулся: «Хорошо, мама, я понимаю». Сложнее всего с юношами 18-20 лет. И когда родители говорят: «Не выходи, не слушай, не читай, уволься» — ему мучительно. Ему и проявить себя хочется, и от друзей отрываться не хочется, и плохим сыном не хочется быть. Нам, взрослым, надо учиться находить верный тон общения в этой ситуации, понимать и принимать, что дети выросли и что они имеют право на свою позицию. Взрослые ведь тоже находят свою форму: кто-то ходит на митинги, кто-то волонтерит, кто-то в соцсетях что-то пишет, кто-то цветы покупает и раздает, кто-то рисует плакаты, но не выходит на митинги, кто-то просто следит за ситуацией. Каждому важно проявиться, вопрос — в форме, приемлемой для него, а в случае с ребенком — еще и максимально безопасной.
Для меня лично помогать — важная ценность, и это позволяет мне быть сохранной. Когда переживаешь сам и помогаешь переживать другим, ты в ресурсе. Хотя, признаюсь, когда работаешь с шоковой травмой, твои ресурсы иногда заканчиваются очень резко, за 10 минут: ты выхолощен, и тебе надо время, чтобы восстановиться. Но в сегодняшней травме есть и огромный ресурс для всех. Если мы эту травму проживаем не в одиночестве, когда больше вероятности посттравматического синдрома, а вместе с другими людьми, с подходящей нам формой проявления гражданской позиции, тогда мы «лечимся друг о друга».
Фото предоставлены собеседником.
