Изменения

Как справиться с сопротивлением персонала изменениям: рекомендации экспертов

Автор: Анастасия Тетерук
Топ-менеджеры иногда ошибочно считают, что изменения в компании и работе всегда благоприятны для подчиненных, априори им понятны и приняты. При этом некоторые никак не готовят персонал к нововведениям. Ход их мыслей примерно такой: «Мы посовещались и решили, что со следующего месяца в компании будет так... Все это ради блага сотрудников, им так будет лучше». Персонал же может думать абсолютно иначе: нововведения им не понятны, не нужны и выводят их из зоны комфорта. Какие бы ни были изменения в работе, во благо сотрудникам или нет, — это на первых порах вызывает у них состояние стресса и неопределенности. Если менеджеры не проводят должную психологическую подготовку коллектива к новым правилам, то не стоит удивляться возникновению саботажа и агрессивной реакции на нововведения.

Эксперты-практики в сфере работы с персоналом поделились с Office Life своими рекомендациями, как подготовить персонал к изменениям и справиться с их сопротивлением нововведениям.

Екатерина Покало

Екатерина Покало, руководитель кадрового агентства «Белрентина», консультант в области персонала и управления бизнесом, бизнес-тренер, автор обучающих программ для руководителей

Сопротивление изменениям — это естественная защитная реакция человеческой психики. Еще на заре цивилизации безопаснее было ходить проверенной тропой. Но в бизнесе все наоборот: если ты не меняешься — ты мертв.

Что нужно руководителю, чтобы успешно пережить внедрение изменений? На мой взгляд, это непоколебимая управленческая воля, готовность открыто и много коммуницировать со своими сотрудниками, контролировать ситуацию лично. Кроме того, важно заручиться поддержкой единомышленников, как минимум их должно быть 30% всей команды.

Ключевое правило при внедрении изменений в компании: понимание руководителем смысла инноваций и ожидаемый от них результат.

Внедрять нововведения в компании должен эксперт-практик — человек с большим практическим опытом, знающий все правила и исключения. Я видела множество хороших программ, на которые были потрачены большие деньги. Но они так и не заработали, потому что заказчик толком не понимал, зачем ему нововведения и как они работают.

Я бы выделила 5 ключевых причин, из-за которых у персонала возникает сопротивление изменениям.

Причина № 1: сотрудник боится неизвестности, чувствует, что потеряет контроль, не поймет, как это будет работать. Он волнуется: «А вдруг я не разберусь, буду ошибаться и потеряю статус профессионала?» Вспоминаю из опыта бухгалтеров, когда только начиналось внедрение программы «1С». Как же они отстаивали свое право вести учет «как раньше»! А сейчас они уже и не представляют, как можно работать иначе.

Как работать с причиной № 1. Сотрудникам нужно заранее спокойно и внятно рассказать, какие ожидаются изменения, как это повлияет на их работу, а также пояснить, какие будут для них преимущества от нововведений. Например, используя CRM, не потеряешь информацию о клиентах, будешь в курсе ситуации о них, не забудешь о том, что пообещал. Обязательно расскажите, что всех сотрудников обучат, дадут им инструкцию или учебные видеоролики, окажут техническую поддержку и т. п. Важно создать в коллективе чувство безопасности, что не придется действовать в условиях полной неизвестности. Озвучьте, что на первых порах возможны ошибки, постоянные вопросы, снижение скорости выполнения. Но это нормально, это адаптация к изменениям.

Принципиальный момент. Если вы, например, переводите компанию на электронный документооборот — максимально быстро откажитесь от бумажного. Переходите на CRM — попрощайтесь с Excel. Не затягивайте переход надолго, иначе у вас так и будет сосуществовать два параллельных мира. Сотрудники будут изо всех сил цепляться за привычный мир и замедлять изменения.

Причина № 2: у сотрудника предвзятое отношение к нововведению, так как он слышал, что где-то эти изменения привели к ухудшению. Очень распространенный пример — внедрение KPI, которое сотрудники часто воспринимают как «легальный способ урезать зарплату». На мой взгляд, все изменения, приводящие к изменению системы мотивации, самые болезненные.

Как работать с причиной № 2. Покажите свою готовность к диалогу, спросите, что беспокоит сотрудников, как на общем собрании, так и индивидуально. Важно создать атмосферу открытости и доверия. Поблагодарите коллег за откровенность. Если сотрудники говорят, что слышали о чужом негативном опыте инноваций, покажите, что понимаете их беспокойство. Скажите, что предварительно взвесили плюсы и минусы, озвучьте свои аргументы, развейте мифы и сомнения сотрудника. Необходимо создать ощущение ясности сложившейся ситуации. Обозначьте, что изменения нацелены на улучшение положения.

Посчитайте, например, зарплату сотрудников по новой системе мотивации совместно с ними «по-старому» и «по-новому» — покажите, что финансового ущерба не ожидается. Скажите, что будет тестовый период, когда они смогут выбирать подход к расчету, и сопротивление пойдет на убыль.

Важно, чтобы изменения были понятными и прозрачными. Если предусмотрено определенное время на адаптацию коллектива к новым реалиям и возможность вносить свои корректировки и видоизменения, проговорите это. Только сообщите персоналу, что, принимая нововведения, пути назад не будет. Это осознанный выбор каждого. Иначе работники всеми силами будут доказывать вам, что «раньше трава была зеленее».

Причина № 3: сотрудник чувствует себя обманутым или недооцененным. Это самая драматическая и распространенная причина для саботажа. Если ваш сотрудник считает, что его усилия не ценятся, платят ему недостаточно и т. п., то вряд ли вы дождетесь от него мощной поддержки. Хотите взвалить на него дополнительный функционал без компенсации — не выйдет.

Как работать с причиной № 3. Нужно открыто и прямо общаться с сотрудниками наедине. Если вы согласны с тем, что человек заслуживает большего, — так и скажите. Если не согласны — поблагодарите за честность и озвучьте свое видение его работы. Отметьте, что для вас важно, чтобы он поддержал нововведение, и вы готовы договариваться. Обсудите взаимные ожидания. Возможно, получится найти общее решение сразу, а может, лучше перенести его на другой день, чтобы подготовиться и все обдумать. Но сотрудник поймет, что его слышат и понимают его позицию.

Причина № 4: сотрудник «не в настроении». Представьте ситуацию: с утра у человека все идет не по плану, он раздражен или чувствует себя подавленным, а тут вы со своими «чудесными нововведениями». Его бурная реакция будет направлена не на само изменение, а на сложившуюся ситуацию: «день не задался с утра и продолжается в том же духе». Поэтому его реакция эмоциональна и импульсивна.

Как работать с причиной № 4. Не воспринимайте реакцию сотрудника как сопротивление вашим изменениям и вам лично. Примите его настроение, спросите, как дела, нужна ли ему помощь. И только убедившись, что эмоциональное состояние сотрудника уравновешено, можно переходить к серьезному разговору о нововведениях.

Причина № 5: изменение не соответствует личным целям человека, возникает конфликт интересов. Представьте, что сотрудник мечтает больше времени проводить с семьей, а ему говорят, что теперь каждую субботу он будет обучаться в обязательном порядке. Или он планировал карьерный рост и повышение, а на его «ожидаемое» место пригласили руководителя извне.

Как работать с причиной № 5. Всегда интересуйтесь, чем живет сотрудник, какие у него цели и ценности, как он хотел бы развиваться. Посмотрите, как в результате нововведений он сможет реализовать свои желания, предложите альтернативу. Например: «Ты будешь обучаться в выходной день, зато можешь ежедневно уходить на час раньше». Или: «Я вижу в тебе способности к маркетингу, мы обсудим твое повышение в смежном направлении». Либо же покажите, как это изменение в дальнейшем будет способствовать достижению этих личных целей. Например: «Да, сейчас ты будешь тратить выходной на обучение управленческим навыкам, зато потом сможешь делегировать задачи и не перерабатывать».

Резюме. Считаю, что изменения в компании — это всегда сложно. Но если четко и осознанно понимать, зачем они, включить терпение и готовность к открытому и откровенному диалогу — все получится.

Юлия Яблонская

Юлия Яблонская, руководитель отдела развития персонала компании «ЮрСпектр»

Сопротивление сотрудников будет всегда. Много изменений происходит в мире. И важно научиться в этих постоянных изменениях жить и работать.

Многие сотрудники тяжело расстаются с привычками. Любые изменения — это выход из зоны комфорта. Представьте, компании стремятся идти в ногу с постоянно изменяющими технологиями, рыночными возможностями и потребительскими запросами, а сотрудники к этому  не готовы. Ведь они долгое время работали, выполняли одни и те же задачи, привыкли, у них хорошо получается делать то, что они всегда делали успешно. Конечно, у них появляются вопросы, возражения: «Зачем это все? У нас и так все работает. И что это поменяет? Мы и так хорошо работаем!» Им нужно учиться новому, менять свою стратегию поведения. При этом еще не факт, что у них получится делать что-то новое так же хорошо, как раньше. Человек не хочет брать на себя новые обязанности или боится перемен. И здесь один выход — разоформление привычной для сотрудников зоны комфорта и движение к новому.

Можно возразить: «Так это непросто! Это сопротивление, нежелание что-то менять и делать!»

На самом деле сопротивление — это способность оказывать противодействие каким-нибудь воздействиям, изменениям. Когда люди сопротивляются, они препятствуют движению к изменениям. Главное, вовремя это понять и начинать действовать.

Сначала нужно встретиться с сотрудниками и проинформировать об изменениях, рассказать о важности перемен, о том, что компания и они лично получат на финишной прямой в результате этих изменений. Следует обсудить общие цели. Это важно для создания открытого пространства, повышения уровня доверия и уважения.

Важно вовлечь сотрудников в происходящие изменения. Нужно решить, кто и что будет делать на пути реализации цели. Каждый сотрудник должен понимать, что ему необходимо сделать для достижения своего успеха, каким новым навыкам или знаниям, которые ему понадобятся в будущем, стоит научиться прямо сейчас.

Можно совместно с командой визуализировать процесс, определить контрольные сроки, договориться об общении в чате для оперативного решения вопросов и поддержки друг друга. При необходимости также можно отрабатывать с каждым сотрудником индивидуальные цели и шаги.

Конструктивная, честная и своевременная обратная связь — еще один из шагов на пути работы с сопротивлением сотрудников. Вы должны регулярно давать обратную связь коллегам, насколько хорошо они работают, чтобы совершенствоваться и расти.

Без обратной связи персонал не сможет получать сигналы, насколько они эффективно работают и что стоит изменить.

Здесь важно соблюсти баланс между нуждами компании, которые должны быть на первом месте, и профессиональными, личными потребностями ваших сотрудников, которые нужно уважать.

Сергей Хонский

Сергей Хонский, преподаватель кафедры психологии БГУ, магистр психологических наук, карьерный консультант

Организация — это живая система, для которой естественно сопротивление в виде реакции сотрудников на ожидаемые, происходящие или произошедшие изменения. Они могут касаться режима труда и отдыха, корпоративной культуры, организационной структуры и т. д. Иногда изменения в компании оцениваются как негативные, а сопротивление выражается на уровне мыслей, чувств и действий.

Я бы не стал говорить, что нужно именно бороться с сопротивлением, так как оно отсылает нас к радикальным мерам, которые могут только усугубить ситуацию. С сопротивлением нужно работать, ослабляя его.

Ослабить сопротивление сотрудников помогает повышение их психологической готовности к изменениям — любым нововведениям и трансформациям на различных уровнях компании.

Если посмотреть на феномен сопротивления с психологической точки зрения, то с помощью подобной реакции человек или группа людей пытается защитить себя от возможных негативных последствий. Кроме того, человек может не желать расставаться с преимуществами, которые имелись у него до изменений. Поэтому важно убедить сотрудника в том, что изменения действительно необходимы, сформировать мнение об их полезности (конкретно для каждого работника, отдела и т. д.). Сделать это можно путем обсуждения преимуществ и недостатков преобразований с привлечением всех заинтересованных сторон.

Важно узнать, какие чувства испытывает персонал по отношению к изменениям. Как правило, в эмоциональной оценке будет преобладать страх (перед новым, неизвестным), который снижается после устранения дефицита информации. А в некоторых случаях — после заранее озвученного плана действий на местах.

При этом сопротивление часто характерно только для определенной категории сотрудников. Это, скорее, особенности их характера. Зачастую таких людей характеризует низкий уровень толерантности (терпимости) к неопределенности, который выражается в высокой степени тревожности, то есть страха перед новыми, сложными ситуациями, оцениваемыми как малоразрешимые, и их избегания. Такие люди жестко регламентируют все сферы жизни, пытаются опираться только на имеющийся опыт даже в случаях неоптимальности его применения. Поэтому один из лайфхаков минимизации риска сопротивления — подбирать толерантных к неопределенности сотрудников или развивать у них данное качество путем обучающих мероприятий.

Руководитель может проявить солидарность с персоналом. С одной стороны, продемонстрировать, что он также испытывает некоторый страх или недовольство в связи со складывающейся ситуацией. А с другой  — показать, что он видит выход, владеет необходимыми ресурсами (человеческими, финансовыми, временными), верит в эффективность принимаемого решения и нуждается в поддержке подчиненных. Подобные действия позволяют повысить доверие работников.

Схема работы с сопротивлениями включает следующие этапы:

  1. Выявление сопротивления (часто зависит от мастерства специалистов по работе с персоналом, руководства).
  2. Устранение сильных эмоций (обсуждение волнующих моментов).
  3. Выяснение мотивов (поиск ответа на вопрос: чему сопротивляется сотрудник?).
  4. Установление форм сопротивления (в каких именно действиях оно выражается).
  5. Демонстрация негативности данного поведения для сотрудника, коллектива, компании в целом. 
  6. Совместный поиск и демонстрация альтернативных (адаптивных) форм реагирования на изменения. 
  7. Помощь во внедрении данных форм в поведение (подкрепление успеха, например, вниманием или похвалой).
  8. Мониторинг срывов и повторного возникновения сопротивления.

Руководство компании и HR-специалисты не должны закрывать глаза и каждый раз прорабатывать сопротивление по описанной схеме. Не будет лишним периодически повышать свою психологическую компетентность, так как это позволит лучше выявлять ценности и убеждения сотрудников, особенности организационной культуры, стимулировать изменения на местах и т. п.

При работе с сопротивлением персонала важно уделять внимание его профилактике. Грамотное сопровождение процесса организационных изменений должно включать в себя работу с мыслями (предоставлять вовремя информацию, снижать неопределенность), чувствами (обсуждать их) и поведением работников (показывать и поощрять действия, которые способствуют нововведениям).

Кроме того, необходим постоянный процесс мониторинга сопротивлений (диагностика персонала), так как их возникновение естественно и закономерно. В то же время слишком частые или практически не поддающиеся коррекции реакции сопротивления могут быть и для HR-менеджера, и для руководства, и для самого работника сигналом о том, что наилучшее решение в сложившейся ситуации — прекращение сотрудничества, то есть трудовых отношений.


Курс бел. рубля 22.10.2020
Нал. (банки Минска)
покупкапродажа
$12.54202.5460
13.00303.0100
p1003.29803.3100
Б/нал. (НБРБ)
$12.5466
13.0216
p1003.3052