«Бизнес не на людях, а с людьми»: про взросление стартапа, прозрачную отчетность и фидбэк собственникам
В cataloxy-by Akveo пишет о себе:
В нашей команде царит теплая и семейная атмосфера, которую поддерживает каждый ее участник. Вот несколько важных моментов, которые вы должны о нас знать: нам важно не только, что вы умеете, но и какой вы человек... Мы доверяем своим людям. Поэтому не измеряем эффективность в часах, которые вы провели в офисе... В нашей команде нет начальников и подчиненных. Мы поддерживаем атмосферу партнерства.
В целом ничего особенного в таком походе нет. Многие компании в IT-домене выстраивают плоскую структуру управления и делают, как говорит Head of HR в Akveo Настя Тарасова, бизнес «не на людях, а с людьми». Но не у всех и всегда так получается. Как возникают и растут такие команды, стартующие с идеи; какие управленческие и организационные ошибки роста преодолевают; что позволяет молодым собственникам, вчерашним «просто разработчикам» быть не только «в зоне доступа» для своих сотрудников, но и на личном примере строить практически бирюзовую организацию — об этом Office Life узнал в разговоре с Константином Дановским (COO Akveo) и Владимиром Луговским (CEO Akveo), собственниками компании, и с Настей Тарасовой (Head of HR в Akveo).
— Кто из вас предложил создать собственный бизнес?
Константин Дановский (К. Д.): Вова. Мы с ним знакомы с детского сада, вместе учились школе, потом — в универе, работали во время учебы в одной компании — Itransition. В какой-то момент Вова, который уже работал на себя, предложил организовать компанию. Третьим соучредителем стал Андрей Грабовский, который на тот момент работал с Вовой. Позже он вышел из состава учредителей и создал собственный бизнес. В названии использовали начальные буквы наших имен: AKVeo. Стартовали мы в 2015 году впятером, взяв еще двух сотрудников.
Да, у нас были на тот момент клиенты, которые приносили какую-то прибыль, но нам хотелось большего, хотелось заявить о себе, и мы решили создать собственный продукт. Выбор пал на создание admin template (фактически это шаблон приложения для быстрого старта веб-разработки).
У нас был супер-план: сделать продукт и запустить его за 2 месяца, а там денежки потекут — успевай ловить. Но все оказалось не так радужно, как мы предполагали.
— Вы переоценили себя?
К .Д.: Переоценили себя и недооценили рынок. Всего разработка заняла у нас около 9 месяцев с кучей доработок, кучей непройденных ревью на template markets. Мы даже наняли дизайнера специально для этой цели. В итоге выложили этот admin template на GitHub в общий доступ бесплатно. Хорошо, что параллельно мы нашли заказчика на UpWork, чьи проекты «кормили» нас три года.
— А что все-таки стало драйвером роста?
К. Д.: Тот самый admin template. Несмотря на то что мы выложили его в открытый доступ, он привлек большое внимание разработчиков со всего мира и потенциальных заказчиков, с некоторыми мы работаем до сих пор.
— Как вы подбирали людей в команду?
Владимир Луговский (В. Л.): Сначала мы звали проверенных ребят, с которыми успели поработать. Поняв, что круг знакомых исчерпан, выложили вакансию во «ВКонтакте» и стали проводить собеседования. Слова «вакансия», «кандидат» мы не использовали — искали именно людей. Первым взяли дизайнера. Я отрисовал логотип нашей компании и попросил парня на собеседовании сказать, что он думает об этой работе. Тот вначале прокомментировал его нейтрально, но после нашего «говори все, что думаешь» честно заявил: «говно» — и обосновал почему. Сейчас этот человек ведет у нас все, что касается дизайна, вместе со своей командой, которую подбирал под себя.
Когда нас стало семеро, мы поняли, что пора переезжать. Наш первый офис располагался в бывшем медицинском корпусе МПОВТ в кабинете с фиолетовыми стенами и комнаткой, которую мы называли «карцером» — метр на два. И поскольку офис был тесный и душный, наш основной запрос к новому мы сформулировали так: с большими окнами и кондиционером. Такой нашли в Московско-Венском торговом центре, где провели 2 года.
— А нынешний офис какой по площади?
К. Д.: 500 квадратных метров на команду из 69 человек.
— То есть за пару лет вы выросли почти в 10 раз. Как набирали команду? Какие критерии для кандидатов формулировали?
В. Л.: Собеседования проводили сами. В первую очередь смотрели на то, как кандидат мыслит. Мы не хотели устраивать экзамен, как в университете, когда студентов-программистов просят назвать все методы класса Object. Мы, скорее, спрашивали, как бы он подошел к решению конкретной прикладной задачи.
К. Д.: Нам была важна и сама атмосфера в общении, мы старались разрядить обстановку, пошутить, чтобы человек мог расслабиться.
В. Л.: Из опыта собственных собеседований помнил, что многие разработчики, разговаривая с кандидатом, самоутверждаются, не ставят целью выяснить, что человек может привнести в команду, а «засаживают» человека.
К. Д.: Мне кажется, это порой происходит неосознанно: «Вот я знаю — а как это ты не знаешь?»
— При таком трепетном подходе к людям, вы не боитесь быть плохими — отказывать, увольнять?
В. Л.: Отказывать на собеседовании — нормально, а увольнять — сложнее. Был такой опыт, когда мы предпринимали попытку за попыткой дать человеку шанс, прежде чем уволить.
К. Д.: На Performance Review заметили, что долго сравнивали человека с ним же, но вчерашним. Не было образа, каким, с какими компетенциями мы хотим видетьчеловека на этой должности. Рассуждали так: человек работал так себе, стал лучше работать — о, класс! Сейчас понимаем, что это неправильно, ведь «лучше» не равно «так, как нужно для этой должности». Эти моменты нам надо исправить в ближайшее время.
— И что вы говорите такому человеку после Performance Review?
К. Д.: Обсуждаем с ним ситуацию, даем мотивирующий фидбэк. Раньше носились с нерезультативными сотрудниками — пытались разобраться, что человеку нравится, перекидывали с проекта на проект.
В. Л.: Но, в конце концов поняли, что это себе дороже — ты переживаешь, постоянно думаешь, что еще можно сделать, чтобы помочь этому человеку . А, по сути, человек должен помочь себе сам. И, возможно, наша компания не «то» место, поэтому честнее расстаться с ним, не затягивая с решением.
Настя Тарасова (Н. Т.): Когда я пришла в компанию, у Вовы в процессе было первое увольнение. Видела, какой для него это был стресс.
В. Л.: Мы искали специалиста на позицию machine learning, знания по которой нам сложно было проверить. А по умолчанию мы человеку доверяем. И получилось, что мы скорее не убедились, а поверили, что кандидат может решить задачу, что у него есть опыт. Это был преподаватель 50+ с опытом работы, с его слов, в IT-компании в течение года. В момент его увольнения мы узнали, что этот срок был всего 4 месяца. Тогда мы переезжали в этот офис и попросили его поработать из дома. Когда он пришел и показал работу за месяц, мы получили явный «звоночек»: такой алгоритм мы писали в университете за «лабу».
Мы дали человеку мотивирующий фидбэк: мол, ожидаем от вас большего. В ответ он говорил правильные вещи, что нужно начинать с простых методов и переходить к более сложным, но делал это очень медленно. Через 2 месяца мы поняли, что ничего у нас не выйдет, и я взял на себя ответственность сказать ему об этом.
— И вот вы в 20 с лишним увольняете человека за 50. И пусть IT-среда иная, в ней все почти на «ты», но все-таки каково это? Не верится, что просто.
К. Д.: Важно уважение, а не возраст. Придя студентами в Itransition, мы слышали от менеджера: «Называй меня на «ты». Вначале, правда, «выкали», а потом привыкали, что структура плоская, что простота общения не влияет на степень уважения друг к другу. Строить свою компанию мы начали с еще более высокими ожиданиями в плане человеческих отношений и управленческого процесса — хотели сделать еще лучше.
В. Л.: Это так, но все равно у меня было ощущение, что в свои 26 я какой-то молокосос, который увольняет взрослого человека и, возможно, совершает ошибку.
— Откуда такое стремление к бизнесу не на людях, а в партнерстве с людьми?
В. Л.: От контрастов и сравнения. Наша система образования построена по принципу «учитель всегда прав, а директор правее учителя». И все годы в школе, вузе тебя учат быть в подчинении.
Поработав в Itransition, мы увидели: ситуация, когда тебя мотивируют ответственностью, свободой, когда ты сам владеешь теми задачами, которые делаешь, а не делаешь то, что тебе сверху спустят, намного более мотивирующая и выгодная всем — и руководителям, и сотрудникам.
Студентом я начал работать в небольшой компании. А когда сказал директору, что ухожу в Itransition, он на меня немного обиделся и стал эту обиду демонстрировать. Однажды в офис пришел строитель сверлить отверстия в потолке. Директор, опасаясь, что весь мусор упадет на пол, бросил мне в спину (я уже уходил после работы): «Возьми пылесос и постой рядом». Эта ситуация меня раздосадовала. И не тем, что меня попросили сделать не свойственную для меня работу: «мол, я программист, в вы тут...», — а манерой, тоном сообщения. Когда мы начинали бизнес, все в офисе делали сами, привлекая своим примером, а не командуя: «Эй, младшенький, иди приберись».
— Сколько сотрудников было в команде, когда поняли, что надо брать эйчара?
В. Л..: У нас была сотрудница, выполнявшая несколько ролей — эйчар & пиар & рекрутинг & маркетинг & офис-менеджмент. И искали мы не эйчара, а рекрутера.
К. Д.: На тот момент в компании было около 20 человек. Мы обратились к стороннему рекрутеру, и она подкинула нам кандидатов, одной из которых была Настя.
Н. Т.: Я думала о смене работы. Собеседование было назначено сразу по возвращении из отпуска, но мое возвращение затянулось — меня не пустили на рейс, я сутки провела в пути, приехала на собеседование уставшая, невыспавшаяся. А меня встретили три типичных программиста, как из фильма. Костя, помню, был в свитере с Дедом Морозом. Ребята сразу влюбили в себя, показались мне юными мечтателями с розовыми представлениями о работе с людьми. Они даже не знали, о чем меня надо спрашивать.
В. Л.: Но один вопрос, некорректный — планируешь ли ты уйти в декрет? — мы задали. Нам подсказали, что это лучше уточнить (улыбается).
— Настя изменила процесс работы с сотрудниками?
Н. Т.: На тот момент в компании, даже не касаясь HR-сферы, не было никаких процессов. Ребята процессов боялись. Все было основано на договоренностях, кто-то страховал кого-то. И с ростом компании такая система начала давать сбои. Проявились проблемы информированности, разобщенности.
В. Л.: До определенного уровня развития процессы были не нужны. Если бы мы начали описывать процессы, когда нас было семеро, они бы нас только замедляли.
Н. Т.: Желая упорядочить хаос, назначить зоны ответственности, распределить обязанности, я встретила сопротивление. Ребятам хотелось как можно дольше поддерживать дух стартапа, чего-то энергичного, а не стабильного. Спустя год моей работы мы обратились к консультанту, бизнес-тренеру. Я хотела, чтобы она помогла нам найти слабые места в менеджменте и подтянуть нас.
Я поступила хитро — до встречи с ребятами рассказала тренеру обо всех предрассудках, которые есть в головах ребят. Она пришла подготовленной (улыбается).
К. Д.: Мы готовы были обучаться, развиваться, но у нас не было доверия к качеству таких консультаций. Не было понимания, что вокруг есть люди, которые могут тебя реально чему-то научить в менеджменте. Казалось, что у нас в компании и так все лучше, чем у других.
В. Л.: ...и что это все выкачивание денег, очередной развод — ну пообщаемся классно, и все.
— И чему научились?
В. Л.: Хвалить научились, договариваться научились. К тому моменту наша управленческая команда состояла из 10 человек, всей «бандой» мы и пошли учиться. Первое, что тренер нам четко показала: мы не могли договориться, аргументированно общаться и решать какие-то вопросы продуктивно. Один из наших менеджеров, человек харизматичный, эмоциональный, мог перебивать, двигать свое мнение, заглушая других, а тот, кто потише, мог так и не высказать идею. Тренер показала нам суть фасилитации и что не каждый из нас может быть фасилитатором, потому что фасилитатор не должен продвигать свою точку зрения. Он должен уметь ставить общие цели, с которыми все согласны.
— Это про преодоление инерции стартапа?
В. Л.: Не знаю, нужно ли ее преодолевать. Возможно, нужно просто немного вырасти, чтобы понимать, как ты движешься и какие способы тебе дают возможность развиваться. И это мы осознали. Увидели, что важно иметь конкретные критерии и показатели, чтобы понимать, что тебе приносит пользу, а что — проблемы. У нас раньше как было? Вот мы создали технически крутой продукт, а монетизировать его не можем — он не привлекает клиентов в силу ограниченной сферы использования. И это понятно, но мы упирались в техническую идею и доводили ее до конца при высокой стоимости разработки, а по факту — все бесполезно. По мере роста наше понимание продукта стало менее романтичным и более практичным. Как аутсорсер ты зависишь от конкретных клиентов, решений конкретных людей. Если кто-то среди контактных лиц меняется на «той стороне», это всегда опасный процесс. Пришел новый человек, и у него «есть свои ребята». А продукт устойчивее, если он, конечно, успешный. С продуктом у тебя есть показатели, оказывая влияние на которые ты можешь прогнозно работать. Ты больше зависишь от показателей и меньше — от конкретных людей.
Поэтому сейчас мы измеряем продуктивность команды, эффективность и окупаемость продукта. У нас есть KPI на все отделы. Правда, на людей — нет. Лично я считаю, что вводить KPI всем сотрудникам не имеет смысла.
— Вряд ли ваш подход нравится и подходит всем. Сотрудники за это время явно от вас уходили — вы разбирались, по каким причинам?
Н. Т.: На мой взгляд, когда в компании формируется определенная культура, тот, кто не вписывается в нее, уходит сам. Большинство из тех, кто ушел, сделали это не потому, что получили супероффер или здесь не могли реализовать себя, а потому, что чувствовали себя в нашей команде не в своей тарелке.
— А какая у вас культура?
Н. Т.: Вовлеченности, небезразличия. И Костя, и Вова показывают пример небезразличной работы, небезразличного отношения внутри команды. Раз в 6 месяцев мы собираем фидбэк от управленческой команды на Костю и Вову. Мне хотелось посмотреть, не фантазируем ли мы про нашу культуру. Вот сейчас я заспойлерю, но когда ребята описывали Костю и Вову как владельцев бизнеса, они отметили: не безразличны ко всему, что происходит, делают бизнес не только для того, чтобы зарабатывать деньги, а чтобы создать что-то стоящее — и продукт, и команду.
— Вы общаетесь с ребятами, с которыми учились и у которых сейчас тоже свои компании? Сравниваете их процессы, их результаты со своими?
К. Д.: Общаемся, но не сравниваем, хотя у Вовы есть пунктик, что надо быть лучше всех. Помогаем друг другу, можем передать заказ. На рынке хватает работы, и нам лучше сотрудничать, а не конфликтовать — это еще одно правило, которому нас научила бизнес-тренер
— А между собой как два собственника конфликтуете?
К. Д.: Мы же не паиньки. Да и ничего бы не получилось, если бы мы не конфликтовали. Смысл не в том, конфликтуешь ты или нет, а в том, как решаешь вопросы и ищешь правильное решение. Мы стараемся обсуждать ситуацию, аргументированно спорить, вводить, если нужно, третью сторону.
В. Л.: Мы толерантны к ошибкам друг друга. Понимаем, что от них никто не застрахован и что это опыт.
— Кризис проявил какие-то ошибки в вашей толерантной системе? Существует мнение, что в кризис больше востребованы те, кто умеет сказать: «Сейчас мы делаем так» — а не советуется, согласовывает со всеми, как делать.
В. Л.: Кризис катализировал проблемы, которые в компаниях были на тот момент. Когда компания закрылась в первые дни, месяцы кризиса, и кто-то кричит: «Как это ужасно, все из-за кризиса» — надо понимать, что это не из-за кризиса, а закономерный итог ситуации, которая была в компании и которую кризис усугубил.
У нас до кризиса была проблема с маркетингом и продажами, мы знали об этом и начали решать проблемы с начала 2020-го. Маркетолог у нас был, но она занималась всем — и продуктовой частью, и сервисной, и организацией митапов, конференций. В продажах за 4 года у нас не было ни одного сэйлза, продажами занимался я. Теперь понимаю, что у меня было такое отношение к клиентам, как в школе — к девушке, которая отказывается с тобой встречаться: ну и ладно, не так ты и хороша, если меня не оценила, — я ведь такая звезда. По мере роста мы поняли, что такой подход губителен и совсем необязательно продолжать делать многое самому — у другого получится лучше.
К. Д.: Помимо этих проблем мы решаем и вопрос с процессами в компании — выделили направление ресурсных лидов, которые будут заниматься развитием людей, строить отношения внутри проектных команд, общаться по поводу целей, зарплаты, профессиональных компетенций со своей командой.
Н. Т.: В компании все суперпрозрачно. Костя — «лицо и голос» бизнеса. Он проводит информирование, рассказывает, сколько денег компания заработала, сколько нужно потратить в ближайшее время и сколько денег есть «про запас».
В мае баланса не получилось, и ребята осознанно работали в минус, используя резервные деньги на покрытие расходов. Мы не уволили ни одного из ребят, которые сидят на «бенче» в ожидании следующего проекта.
К. Д.: Вова инициировал процесс сбора консолидированной финансовой отчетности. Имея такую информацию, проще понимать, что происходит с бизнесом.
Мы определили для себя критерии оценки текущей ситуации. Это позволяет нам давать людям конкретные обещания даже в это нестабильное время. Плюс обязательное правило: если мы решим сократить зарплату или людей, это будет известно минимум за месяц.
Просчитывая ситуацию, мы планировали, что апрель, май, июнь можем проработать в минус, а в июле должны выйти в плюс. Но многое зависит от маркетинговых активностей, которые имеют отложенный эффект.
Мы всегда понимали, что подушка безопасности должна быть. Вова постоянно продвигал идею про «яйца в разных корзинах»: распределенность клиентов по географии, снижение зависимости от клиента, когда доля одного клиента не превышает 20% оборота. Такие цели прописаны у нас в OKR (целях компании). И так было с самого начала.
В. Л.: Правда, не всегда есть четкое понимание, как к этим целям двигаться и как их реализовывать.
— Какие явные точки роста в компании, кроме продукта, вы выделяете?
К. Д.: Явных — три. Продукт был первой точкой роста, он стал лицом компании, позволил нам привлечь больших заказчиков и реально вырасти. Вторая точка — когда мы поняли, что нанимать людей таких же, как мы, и думающих так же, как мы, неправильно, что разнообразие способствует развитию. И третья точка роста — когда Настя убедила нас, что надо обучаться, и наши управленческие действия стали более структурированными.
Фото предоставлены собеседниками.
