Лола Трапш: «Уже не секрет, что белорусы лучше срабатываются с иностранными менеджерами, чем с российскими»

Лола Трапш

Интервью мы проводили по Skype, так как в это время Лола была в Париже, покинуть который из-за карантина в ближайшее время не сможет.

— Лола, обстоятельства, в связи с которыми вы не можете покинуть Париж, изменили ваши обязанности?

— Я в Париже, но от этого объем моих обязанностей, пожалуй, только увеличился: здесь есть офис моей компании, и зона моей ответственности расширилась и дополнилась бизнесами России, Беларуси, Украины, русскоговорящими и франкофонами. Мои клиенты — крупные компании, уже работающие на этих рынках плюс рассматривающие потенциал рынка и имеющихся кадров.

— Разве западный бизнес работает в Беларуси чаще не через российские филиалы?

— В Беларусь западные компании заходят напрямую: уже не секрет, что белорусы лучше срабатываются с иностранными менеджерами, чем с российскими.

— С чем это связано? Менталитет у нас схожий как раз с россиянами.

— Не соглашусь . Вижу, что мы схожи с европейцам по построению рабочих процессов. Могу предположить, что это результат сходства наших базовых ценностей. Мы, как и европейцы, более корректны, хотя и принципиальны в принятии решений. Россияне более эмоциональны и резки: думаю, сказывается больший масштаб бизнеса.

Возможно, в утверждении «белорусы и россияне очень похожи» скрывается причина вероятных организационных конфликтов. Ведь когда две стороны, которые вроде бы на равных начинают сотрудничать, но при этом одна сторона все время стремится доминировать, неизбежно возникают споры. Вроде бы стартовали с позиции «все ясно», а в процессе работы начинают появляться конфликты и недопонимания — а все потому, что «не договорились на старте».

Совсем другое дело, когда предстоит взаимодействие с французами или американцами. Мы знаем, что это люди другой культуры, ментальности, и готовимся к тому, что нам придется подстраиваться, искать возможности для взаимодействия, в чем-то идти на уступки с обеих сторон, признавая наши отличия.

Вот и получается, что с российскими менеджерами мы пропускаем стадию договоренностей и притирок. Зачем? Мы же одинаковые, а по факту взаимодействуем сложно. Тогда как иностранные менеджеры настроены на диалог: они приехали в новую страну, им важно понять, как мы думаем и работаем, чтобы вместе выработать желанный стандарт взаимодействия. Вместе мы формируем общие правила, создаем общее организационное пространство, где нам комфортно работать, где установлены уважительные и развивающие отношения между работодателем и сотрудником.

Приведу пример из бизнеса, которым со мной поделилась глава иностранного представительства, около 10 лет возглавляющая офис  в Беларуси. Российский новый менеджер, директор регионального офиса, приехал в Беларусь и попросил познакомить его с дистрибьюторами. На встрече в присутствии главы представительства он напрямую спросил дистрибьютора: «Насколько принципиально иметь иностранное представительство в стране? Возможно, нам лучше напрямую сотрудничать?» Я с трудом могу представить, чтобы европейский менеджер мог таким образом подойти к обсуждению этого вопроса. Это я и называю разницей в подходах.

— Лола, а какой процент иностранных компаний, проанализировав наш рынок, отказываются на него заходить?

— Здесь важно определиться, что вы называете анализом. Когда компания начинает работать с нашим агентством, это означает, что решение уже принято на 70-80% на уровне совета директоров. Ведь ресурсы тратятся серьезные: оплата юридических услуг, наем аудиторов, маркетинговые услуги, наши услуги — так начинается процесс «входа на рынок».

Например, мы начали сотрудничество с крупным ретейлером с подписания документов о неразглашении информации, вели проект, даже не произнося вслух имя компании, и только через полтора года рынок узнал, что компания арендует помещение в Минске.

— Когда занимаетесь поиском топ-менеджеров, на что опираетесь прежде всего — на опыт, отраслевые проекты, имя?..

— Когда мы говорим о топах, то прежде всего имеем в виду управленческие компетенции. Экспертов с конкретным индустриальным опытом компании удерживают, поэтому порой сложно найти человека с опытом в исходной отрасли. В этом случае компания ищет менеджера, который работал либо в схожей индустрии, либо в схожей по динамике компании. Одно время было популярно в банковский ретейл брать специалистов из FMCG. Эти две отрасли объединяло знание того, как надо работать с розничными технологиями.

Как это обычно происходит? Определяется ядро успеха в бизнесе, в FMCG — это активный контакт с клиентом, знание ступеней продаж, умение поддерживать и укрупнять отношения с клиентом. В банковском ретейле эта компетенция развита, поскольку сотрудники фронт-офиса умеют правильно и эффективно удерживать клиентов. Вторая необходимая ключевая компетенция — скорость работы. А вот здесь проблема, поскольку банковским работникам скорость не присуща. Соответственно, эту компетенцию нужно было развивать.

И сделать это мог тот руководитель, у участников команды которого был план сделать по 15-20 визитов в день, и они этот план выполняли. В банковском бизнесе угол задачи преломлялся с 20 визитов на 20 активных контактов. То есть, определив ядра успеха нашего бизнеса, мы анализируем, с какими бизнесами и отраслями они стыкуются, и принимаем решение о том, менеджера из какой отрасли и с какими компетенциями будем привлекать как дополнительный сценарий.

Но, как бы бы нам ни были интересны и эффективны практики нового топа, мы должны учитывать стоимость. Затраты, которые окупаются в одной индустрии, необязательно окупятся в другой.

— Лола, в IT сегодня привлекают топов из классического бизнеса и наоборот?

— В IT стремятся многие, но есть и обратный процесс. Есть побочный эффект в IT-бизнесах: цифры — реально большие, сроки — «давайте обсудим, подкорректируем», вовлеченных в процесс людей — всегда масса. Но большинство бизнесов так не работает. Вовлеченных должно быть 2-3 человека, чтобы посидели, приняли решение здесь и сейчас — и разошлись выполнять разработанный план. Деньги не бесконечны. Ответственный за функционал не всегда может долго обдумывать и перебирать варианты решений. В IT-секторе и реальном секторе по-разному относятся к затратам всех ресурсов.

В последние несколько лет, работая в рамках карьерного консультирования с топ-менеджерами, которые решили поменять карьеру или работу, я задолго до озвучивания менеджером запроса понимаю, что сейчас услышу заветное: «Ну почему бы мне не пойти в IT?» Всем кажется, что там молочные реки и кисельные берега.

Мой первый аргумент в диалоге с таким запросом: ты в своей индустрии заслуженный человек, ты должен понять и согласиться с тем, что, попав в совершенно незнакомое поле, даже на высокой позиции будешь человеком не высшего сорта для тех, кто давно в теме. Кроме того, у айтишников есть огромное количество способов показать и доказать пришлому менеджеру, что он ничего не понимает в специфике бизнеса, и сильно усложнить ему профессиональную карму. 

Сейчас я работаю с французской компанией и предлагаю ей менеджера не из IT — по нашей предварительной договоренности и после моего настойчивого предложения рассматривать кандидатов с широким опытом, не ограничиваясь IT-индустрией. И вот все еще сомневающийся эйчар у меня все время нервно спрашивает про кандидатов: «А вы думаете, он гика (geek) будет понимать?» Там многое иначе: другие процессы, темп, люди, ресурсы. В данном контексте слово «иначе» не имеет никакой позитивной или негативной окраски, просто иначе, по-другому, по-разному. В реальном секторе я встречаю множество талантливых руководителей, чьи управленческие навыки зачастую выше менеджеров из IT. У менеджеров из IT есть другие сильные стороны: все то, что касается глобального тренда трансформационного лидерства у них на высоте, но это уже совсем другая история.

В целом переход в другую индустрию — это непросто. Представьте, переходит человек в совершенно новое информационное пространство — и для него это проблема, и для компании это тоже проблема. Он может быть отличным управленцем в одной отрасли и совершенно посредственным — в другой. Многие карьеры идеальных руководителей, эффективно управлявших бизнесами в течение 10 лет, разрушались при переходе в другую компанию, не говоря уже о другой индустрии. И все довольно предсказуемо. Когда ты 10 лет настраивал процессы под себя, будь готов, что перейдешь туда, где кто-то другой настраивал процессы тоже под себя, и все будет иначе. По-другому будут приниматься решения, иначе будет выстроена межфункциональная коммуникация — и все это в незнакомой отрасли. Это отразится на эффективности — как твоей личной, так и подчиненной тебе команды. Но это не значит, что это невозможно. А значит, что обе стороны должны понимать, для чего они идут на это.

Компания берет управленцев с «чужим» опытом, когда нужны перемены или когда в своей отрасли высокий дефицит на управленцев и компания уверена, что у нее хватит ресурсов скорректировать, дообучить, помочь понять и разобраться, — в таком случае с готовностью берут и молодых. Или второй вариант — рассматривают экспертный опыт управленца не в отрасли, а в решении конкретных задач: масштабировании бизнеса, выходе на IPO, слиянии и поглощении, изменении бизнес-модели, сокращении. Всегда есть какой-то важный опыт у кандидата из другой индустрии, который неочевиден со стороны, но который компания четко осознает и хочет именно его приобрести.

— А сколько длится период адаптации для топа — слышу про сроки до года. Готовы компании в реальности ждать год, пока новый топ докажет свою эффективность?

— В течение первого года и компания, и топ присматриваются, этот год — интеграционный. Поэтому гарантийный срок на закрытые по топ-менеджерам вакансии в нашей компании — год. В рамках этого года мы берем на себя обязательства бесплатно найти другого кандидата на вакансию, если топ и компания не сработались. Считается, что любой сотрудник, который не проработал в компании год, принес ей прямые затраты, ну а уж топ-менеджер — и подавно.

— Без исключений?

— Только если он не пришел с тремя «градообразующими» клиентами в кармане. И то не факт, для обслуживания трех крупных клиентов компании нужны ресурсы. Все должно быть взвешенно.

В начале 2000-х был кейс, когда переманили коммерческого директора из Coca-Cola в компанию заказчика, производственно-дистрибуционный бизнес с большими амбициями. Компания производила товары масложировой группы и хотела по правилам Coca-Cola выстроить дистрибуцию и нарастить количество клиентов. Новый руководитель не подвел, увеличил дистрибуцию более чем на 200%. И случился коллапс: склады пустые, сырьевые запасы на нуле, предприятие стоит, а клиенты требуют следующую поставку.

Интересный кейс был у нас с финнами. Они сказали: «Нам нужен руководитель, чтобы в проектах, с которыми он работал, не было никаких аффиляций, никаких заинтересованных сторон («откатов», по-нашему). Понимаем, что ограничиваем рост нашего бизнеса, но это основное требование, и мы понимаем последствия такого решения». Этот кейс не только касается бизнес-этики, но и доказывает, что руководители, умеющие добиваться роста любыми путями, не подходят для каждого бизнеса.

Компания должна быть в силах «переварить», позволить себе нового эффективного руководителя, услышать его. Все должно быть взвешенно и по силам. Готовность компании услышать новый голос и воспользоваться новой экспертизой, воля к этому должны быть высоки. Когда мы берем нового топа, то в первую очередь от него ожидаем, что он хорошо разберется, как работают процессы, и не просто выложит все свои умения, а поймет, что надо конкретно нам. Это небыстрый процесс. Если человек пришел и через 3 дня знает решение, это, как правило, будет решение, которое уже сработало где-то, но не факт, что сработает у нас. Многие компании при смене топов на 3 месяца вводят вето на структурные изменения, изменения в процессах и увольнения на период от 3 до 6 месяцев. Если только компания не ждала этого менеджера, чтобы его руками именно эти изменения внедрить, разделаться с неугодными руководителями или частью персонала, что тоже бывает.

— Вы в основном закрываете вакансии белорусскими менеджерами или привлекаете экспатов?

— Когда возможность есть, я всегда доказываю заказчику, что мы можем закрыть вакансию локальными кандидатами. И даже если заказчик приходит с запросом «хотим экспата», мы договариваемся, что покажем и локальных кандидатов тоже. Я высокого мнения о наших менеджерах среднего и высшего звена, и с каждым годом это мнение все выше. Но поиск экспата — это экспертиза Pedersen & Partners, которую мы делаем лучше всех. Это преимущество дает нам единая база данных для всех наших офисов, уникальная бизнес-модель и высокая технологичность, а также возможность постоянно обмениваться с коллегами накопленным опытом, трендами. Если мне нужен кандидат немецкого, например, рынка, мы вместе с немецким офисом разбираем проект и интересующий заказчика запрос. А если меня интересует 7 рынков, я с 7 командами отработаю и получу всю необходимую мне помощь. У нас бывает в списке на вакансию 200-300 кандидатов, а если у меня одновременно идет 10 проектов и часть из них на других рынках, то без помощи коллег никак нельзя.

На локальном рынке мне дополнительная помощь не нужна, я более 20 лет в профессии на белорусском рынке. Многим нынешним топ-менеджерам первое резюме писала когда-то и приводила их к первому работодателю буквально за руку. А вот как мне отследить подрастающих специалистов, с которыми я сейчас практически не работаю, этот вопрос я себе задаю постоянно, работаю над этим. Возможность смотреть в будущее нашего бизнеса мне дает преподавание в MBA, но этого ничтожно мало.

В нашей стране с почти 10-миллионным населением всего полторы бизнес-школы. В Латвии с населением меньше 2 млн — почти два десятка школ, в Рижской бизнес-школе в аудитории сидит 40 человек на EMBA и в соседнем классе столько же, у нас меньше 20.

Это беда: начинающие менеджеры не считают нужным обучаться. Не стоят в очереди за бизнес-образованием. Соответственно, если работу по обучению будущих топов не делает рынок, это должны будут делать конкретный человек и конкретная компания. Большой кусок работы по обучению ложится на плечи тех же топ-менеджеров, которые, чтобы эффективно работать и разговаривать на одном языке со своими подчиненными, начинают с того, что их этому языку обучают. Считаю, что одна из важнейших компетенций топ-руководителя — развивать своих подчиненных, обучать их и передавать им знания.

— А бизнес-образование дает тот бонус, который может стать решающим?

— Западным компаниям иногда очень сложно объяснить, что, если у менеджера в портфолио нет MBA, это не значит, что он не знает всего того, что знают выпускники MBA, но, безусловно, у выпускников МВА есть большие преимущества, особенно для иностранного бизнеса. Некоторые локальные компании со скепсисом, а как по мне, так с некоторой ревностью относятся к диплому МВА. Это хороший индикатор, который о многом должен сказать потенциальным кандидатам. И если на собеседовании звучит вопрос в стиле: «А вас там на ваших МВА научили считать или только теорию разводить?» — можно смело для себя делать выводы о возможных сложностях во взаимодействии и о том, что придется много времени потратить на «оправдывание» за свое решение стать профессиональным менеджером.

— Лола, учитывая, что у вас есть опыт общения с заказчиками из разных стран и культур, скажите, меняется ли уровень белорусского заказчика как клиента кадровых агентств?

— Да, в 2019-м это стало особенно заметно. Наши заказчики выросли прежде всего по уровню требований. Компании научились верно оценивать свои потребности.

Раньше любой заказ от крупной компании выглядел так: компетенций побольше, цена поменьше, и чтобы «фуэте танцевал». Сейчас научились выделять, что принципиально важно, а что желательно, приоритезировать свои «хотелки».

Научились понимать, что люди разные, что в компанию не придет клон их бывшего коммерческого директора, по которому они только что отплакали: какой он был классный. И все это с грустным лицом — такого нам, увы, не найти. Конечно, не найти — он у вас 10 лет отработал, и вы уже не помните, каким он был и что умел, когда 10 лет назад пришел. Вы помните только, каким он был вчера.

Заказчики научились отходить от идеала, понимать, что новый человек должен бизнесу принести. Это, естественно, увеличивает шанс успешного подбора. Когда знаешь четко, что тебе надо, тогда знаешь четко, сколько за это готов заплатить. Благодаря этому происходит осознание ценности поиска, ценности конкретного сотрудника, ценности его удержания.

В 2019 году у белорусских заказчиков было большое желание привести классных менеджеров в команду, причем и на технологичные, специализированные позиции. Почувствовалось, что наши компании стремятся привнести как можно больше экспертизы в бизнесы, что они готовы к развитию. Это внушает оптимизм.

— И тут вмешалась пандемия...

— Что нам дает ситуация с пандемией и новыми, как мы везде слышим, условиями для жизни? Думаю, что мы научимся больше дорожить людьми, понимать, что выстроить отношения очень ценно.

Уйдя на «удаленку», одни компании пожинали результат от созданных отношений и продолжили слаженно работать, а другие месяцы тратили на то, чтобы искать и устанавливать методы контроля, толкать, перепроверять и продолжать не доверять своему персоналу. Эффективность очевидна.

И напоследок, одним из самых скачиваемых сериалов в Европе через месяц после начала режима изоляции стал сериал «Офис». Я верю в лидерство топ-менеджеров, верю, что от них зависит основной результат.