Елена Жданова: «Сказать о кандидате на 100% «свой», «не свой», пока не поработаешь с ним, невозможно»
— Елена, как ваша компания живет в условиях карантина? Все ли офисы работают по одинаковым правилам?
— Мы давно придерживались принципа work-life balance и практиковали возможность работать из дома один раз в неделю и гибкий подход к графику рабочего дня. Сотрудник мог самостоятельно определять, во сколько он приезжает в офис, во сколько уезжает, как распределяет свое время в течение дня. Ключевым фактором была ориентация на результат. Поэтому для нас ничего особо не изменилось, а персоналу было проще адаптироваться к удаленному режиму. Наше техническое оснащение на 95% было готово к такому режиму, а возможность подключаться в удаленном режиме на большинстве наших устройств была настроена.
— А оставшиеся 5% — в чем заключались проблемы?
— Часть сотрудников использовала только стационарные компьютеры, которые нельзя перевезти домой. Мы оперативно сработали с IT-службой и обеспечили таких сотрудников ноутбуками. Сложнее было перевести на удаленный режим инженерных сотрудников, которые используют для решения задач крупногабаритную технику, но и этот вопрос мы решили буквально за 3 дня.
В режим онлайн-общения мы тоже вошли достаточно легко. Коммуникация у нас всегда была открытой. И сейчас мы регулярно публикуем дайджест-листы о том, что происходит в большом мире Schneider Electric, что происходит на региональных уровнях, для того чтобы у сотрудников не возникало информационного вакуума. Так что дефицита общения или информации нет. Правда, столкнулись с проблемой стирания границ между рабочим и личным пространством, поэтому активно рекомендовали сотрудникам не выходить за рамки рабочего режима. Единственным ограничивающим фактором для нас стала возможность перемещений: пока не летаем между странами, регионами.
Schneider Electric — мировой лидер в предоставлении цифровых решений в области управления электроэнергией и автоматизации для обеспечения эффективности и устойчивого развития. Компания интегрирует лучшие технологии в области управления электроэнергией, автоматизации в режиме реального времени, программного обеспечения и услуг в решения для объектов гражданского и жилищного строительства, центров обработки данных, инфраструктуры и промышленности. Общее количество сотрудников — более 135 тыс. История Schneider Electric в России насчитывает более 100 лет, а опыт работы с российским ТЭК — более 40 лет. В Беларуси компания работает больше 20 лет.
— Длительная «удаленка» заставила задуматься о возможности подcократить офисы, отправив часть сотрудников на удаленную работу или позволив им при желании больше чем один день в неделю работать удаленно?
— В некоторых офисах компании мы и до пандемии планировали реорганизацию со смещением работы в онлайн-режим. В Москве у нас очень большой офис, и мы понимали, что некоторые сотрудники могут работать удаленно более чем один раз в неделю и оставаться при этом эффективными. Ситуация с пандемией, скорее, стала подтверждением, что такой формат возможен, при условии, конечно, что у команды в целом и у каждого из сотрудников в частности есть мотивация, вовлеченность и ориентированность на результат.
Но мы не собираемся идти путем компаний, которые активно сокращали и сокращают офисные места. Живое общение необходимо. Полностью перейти в онлайн мы не планируем. К тому же многим сотрудникам работа из дома доставляет определенный дискомфорт, отчего их уровень стресса выше, чем обычно. У одних маленькие дети или пожилые родители, у других ограниченные площади, и все это тоже необходимо учитывать. Сказать сотрудникам: «Мы приняли вот такое решение, и ваша проблема, как работать из дома» — нельзя.
— Елена, вы в Schneider Electric 13 лет. Для сегодняшнего времени это очень большой срок. Что влияет на вашу лояльность: бренд, демократичная, инклюзивная корпоративная культура?
— Любой лояльный сотрудник — отчасти засидевшийся. А сегодня важно не быть закостенелым, уметь смотреть по сторонам, а не жить с позицией: «Всегда так было и всегда так будет». У меня двое детей, и дважды я оставляла работу, уходя в декретный отпуск. Когда я вышла на работу после первого декрета, у меня было чувство, что я пришла в другую компанию — мне не надо было менять работу, чтобы получить новый опыт. Изменилось все: локация офиса, количество персонала, бизнес-подходы, масштаб самого бизнеса компании.
У нас есть целые направления, которые занимаются аудитом процессов, консалтингом, разработкой решений для клиентов и заказчиков. Например, Schneider Electric перешел от понятия «компания, которая поставляет производственное оборудование», к понятию «компания, которая предлагает готовые цифровые решения».
Я вижу, как компания прогрессирует, ставит амбициозные цели, и это заставляет находиться в компании долго, чувствовать свое развитие. Это — бизнесовая часть лояльности сотрудников, есть и вторая — человеческая.
Мы очень переживаем за дело, и многие из нас оценивают свой личный успех как успех компании и наоборот. Такой подход дает нам вовлеченность, вовлеченность дает ориентированность на результат и лояльность.
— Ваша карьера, Елена, складывалась по вертикали, но сегодня все чаще в крупных компаниях карьера развивается по горизонтали. В Schneider Electric большой инженерный состав. А это люди особенные, сочетающие творческий подход и технические компетенции, люди, которые не всегда стремятся делать карьеру, но могут заскучать на одном месте... Какие перемещения вы им предлагаете: из подразделения в подразделение, из одного регионального офиса в другой, из проекта в проект?
— Мы действительно активно пропагандируем идею, что развитие не всегда равно иерархическому росту. Делаем акцент, что можно и нужно перемещаться между бизнесами, регионами, функциями, и активно стараемся эту практику поддерживать. Лучше всего получается у нас организовывать перемещение между бизнесами. Мы предлагаем решения в совершенно различных отраслях: нефтегазовая, металлургическая, химическая, энергетическая. Сегодня мы все активнее развиваем и бизнесы, связанные с IT, банковской сферой, телефонией. Практика показывает, что перемещение между бизнес-направлениями невероятно обогащает человека, и его картинка профессии и мира автоматически расширяется.
— А как происходит такое перемещение? Через аттестацию, предложение «а не хочешь ли ты», инициативу «я хотел бы»?
— Практики обязательной смены должностной позиции раз в три года у нас нет. Важно, чтобы у человека было желание и стремление что-то изменить. Если человек о таком желании заявляет, мы, а это его руководитель и HR-партнер, который работает с ним, начинаем ему помогать. Смотрим, какие у него есть компетенции, какие амбиции и желания, в какой бизнес он хочет шагнуть либо на какую роль перейти. Если у него есть пробел в нужных для такого развития компетенциях, думаем, как эти компетенции нарастить. Предлагаем курсы, тренинги, продуктовые онлайн-программы.
Шаг в другой бизнес мы стараемся решать через менторство. Если человек хочет перейти из бизнеса по работе с «низким напряжением» в бизнес, который занимается автоматизацией зданий, мы ищем ментора из интересующего бизнеса или из команды, куда он хочет попасть. Буквально в этом году у нас был успешный пример такого менторства. Человек занимался продажей проектов в определенном сегменте, а мы его видели как потенциального преемника для руководителя в другом бизнес-направлении, которое занималось развитием проектов. Понимая, что у него есть базовое образование, хорошие результаты в продажах, мы поработали над развитием его компетенций в маркетинге и ретейле, построили менторскую программу. Ментором сотрудника стал его потенциальный будущий руководитель, и все получилось — люди узнали друг друга, начали сотрудничать.
— А как же внешние программы развития лидерских качеств?
— Мы от них не отказываемся. Однако это лишь часть развития, мы же используем подход к развитию с 3 сторон: обучение, коммуникации внутри компании и вне ее (менторство, различные профессиональные комьюнити, участие в кросс-проектах), получение нового опыта (этот подход мы называем 3Е: education, exposure, experience).
— Елена, проблемы с закрытием вакансий в компании есть или к вам стоит очередь?
— Не знаю сегодня ни одной сферы, где бы стояли в очереди успешные кандидаты. Такие всегда нарасхват. Они не ищут работу, зная, что работодатели их сами найдут и заберут с руками и ногами. Так что сложности с рекрутментом мы испытываем.
Есть простые позиции, на которые найти человека получается за неделю-другую с учетом прохождения всех этапов, и есть вакансии, на которые мы по полгода ищем человека. Практически для всех бизнес-направлений нам важен технический бэкграунд. Только сейчас, учитывая, что рынок таких специалистов сужается, а Schneider Electric развивается, мы стали отходить от очень жестких требований к кандидатам — образование и опыт продаж в конкретном направлении, ищем альтернативы, договариваемся с руководителями, по каким компетенциям мы сможем двигаться.
Чтобы помочь себе, мы запустили оплачиваемые стажерские программы: краткосрочные для студентов и более длительные для вчерашних выпускников, молодых специалистов. Например, мы брали участников на полгода, назначали им менторов, под руководством которых они переходили из бизнес-направления в бизнес-направление, выполняя план стажировки. У каждого были план развития и возможности проявить себя в решении конкретных бизнес-задач. В 2019-м был первый такой опыт, и результат мы получили хороший, но 100-процентного выхлопа нет — из 10 человек на старте в компании остались трое.
Еще один наш рекрутинговый проект — формирование превентивного пула кандидатов. Закрывая нынешние вакансии, мы сразу думаем о том, какие вакансии могут у нас открыться завтра. Если на ключевых технических ролях у нас работают люди предпенсионного возраста, мы понимаем, что в любой момент этот человек может сказать: «Ребята, я устал, я ухожу». Чтобы не провалить направление, нам важно иметь пул кандидатов на эту вакансию. Мы составляем long list и, общаясь с кандидатами, честно говорим, что сейчас у нас нет свободной позиции, что мы хотим познакомиться с вами с прицелом на будущее, задать вопросы вам и ответить на ваши вопросы, рассказать о компании.
Все эти программы — инвестиция времени, сил, ресурсов. Но руководство понимает, что это необходимо делать. И, несмотря на текущую ситуацию, мы идем в программу летних стажировок и в России, и в Беларуси. В Беларуси к команде присоединяется 4 стажера.
— Уровень подготовки студентов, которых вы привлекаете на стажировки, отличается в разных регионах?
— Я принимала участие в ассесмент-центрах только в Москве и в Минске. В Минске уровень студенческой аудитории ничуть не уступает Москве, при этом интерес к нашим стажировкам намного выше, чем у московских ребят, у которых есть богатый выбор международных компаний. Если в Москве мы выбираем на одну позицию из трех кандидатов, в Минске было очень сложно выбрать — много было интересных, ярких ребят, и мы выбирали из 5-7 кандидатов на каждую роль. Мы проводим 2-дневный ассесмент-центр, в рамках которого смотрим на умение презентовать себя, нешаблонно мыслить, работать индивидуально и в группе. Для участия в ассесмент-центре просим ребят не готовиться заранее — наблюдаем, как они решают небольшие кейсы, как взаимодействуют между собой.
— Рекомендательный рекрутмент используете?
— Это то, за счет чего нам удается закрыть уникальные вакансии. Практику рекомендаций мы стимулируем и материально: если сотрудник кого-то рекомендует, и при этом он не является руководителем данной команды, по прошествии полугода, если его кандидат успешно прошел испытательный срок и остался в компании, мы выплачиваем бонус за рекомендацию. Рекомендация всегда хорошо. У человека, которого рекомендовали, включается фактор ответственности — надо не подвести.
— А родственников приводят?
— Вот это мы как раз не приветствуем. Конечно, у нас работают родственники. Но в большинстве случаев они нашли друг друга и создали семью в Schneider Electric, таких историй у нас достаточное количество. Здесь мы придерживаемся подхода, чтобы супруги не работали в одной команде, чтобы не было пересечений — включаются и этические нормы, и психологические, чтобы уровень стресса сотрудников не повышался. С точки зрения этики, если у нашего прямого конкурента или партнера есть прямая родственная связь с нашим сотрудником, корректно проговариваем, что это не должно отражаться на работе.
— Насколько легко вы закрываете IT-вакансии и чем берете? По зарплате непрофильным компаниям сложно, наверное, конкурировать.
— Да, мы для сильных айтишников непрофильный работодатель. Их к нам сложно заманить. Стараемся найти человека, с которым совпадем по ценностям, амбициям, для которого важны наши проекты, то, как у нас организована работа. Закрытие IT-вакансии — всегда индивидуальная история.
— Кроме технических компетенций, для вашей компании лояльных сотрудников, наверное, важно, чтобы кандидат разделял ваши ценности. Как вы определяете — «свой», «не свой».
— Человеческие качества, общие ценности для нас очень важны — мы выбираем человека, а не техническое устройство. Но сказать о кандидате, на 100% «свой», «не свой», пока ты с ним не поработаешь, невозможно. Сложность порой заключается в том, что приходят 2-3 кандидата, и мы, интервьюируя их, понимаем, что не совпадаем в системе координат ценностей. Как HR, я спрашиваю руководителя, если мы сейчас не закроем техническую компетенцию, потеряем какую-то часть бизнеса или нет, проясняю, насколько это критично? И если не критично — мы сделаем выбор в пользу «еще поискать и найти того самого». Было немало случаев, когда техническая экспертиза отличная, а на собеседовании мы понимаем, что не совпадаем с человеком. Нам, например, нужны люди, которые умеют работать в условиях многозадачности, и это порой становится проблемой уже на этапе обсуждения на собеседовании.
— Как складываются отношения с возрастными сотрудниками?
— Средний возраст сотрудников у нас выше, чем в тех же IT-компаниях, хотя бы за счет того, что у нас большой инженерный состав. Если зрелые сотрудники заряжены на работу, результативны, развиваются, мы вообще не выделяем их с точки зрения возраста. Они порой даже более вовлечены и лояльны, чем молодые сотрудники, и это очень ценно. Сочетание экспертизы и высокой лояльности к компании сегодня дорогого стоит.
Фото предоставлено собеседником.
