Александр Нехведович: «Сначала сотрудники кайфовали, что они дома, потом стали скучать и даже злиться, а затем начали испытывать некую внутреннюю грусть»
— Все говорят о том, что после этого кризиса бюджеты на офлайн-тимбилдинг просядут. А какими они были? Во сколько обходился один сотрудник белорусской компании? И что такое минимальный и оптимальный бюджеты для таких мероприятий?
— Средний чек по компаниям, который и определяет минимальный бюджет, включая питание, аренду площадок, был примерно $50. Средний бюджет — это $50-70. А $70-100 на человека — это хороший бюджет, с которым можно отлично работать. Бюджет в $100 на человека превышало не больше 10% клиентов рынка тимбилдинга.
— А бюджет тимбилдингового мероприятия напрямую коррелируется с эффективностью?
— Бюджет важен, но прямой корреляции нет. Если ты профессионал, то либо берешься за заказ и добиваешься нужного эффекта за условленные деньги, либо отказываешься.
Здесь, скорее, другая корреляция — реализация бизнес-задач и шоу-контент. Можно ехать на замечательном автомобиле с полным антуражем и крутыми декорациями, а можно все то же решить с меньшими затратами. Бюджет влияет на инструмент, а инструмент влияет на эмоции и впечатления. Более дорогой реквизит, более качественное меню, создание фотозон... — и настроение создается быстрее, и послевкусие от мероприятия сохраняется дольше.
— Онлайн-продукт будет обходиться клиенту в разы дешевле?
— Да, но и здесь свои нюансы. Квиз можно провести так: платишь по 10 рублей на человека, участники по ссылке входят в zoom-канал, модератор задает вопрос и просит участников отвечать, заполняя google-форму. Второе решение проведения квиза — графически оформленная платформа с хорошим функционалом и, соответственно, с более высокой ценой за участие.
Или, к примеру, компания проводит кулинарный тимбилдинг. Участник может готовить из своих заранее заготовленных продуктов, или директор компании организует доставку набора требуемых продуктов всем участникам. Если из своих — это практически ноль затрат для собственника, а красиво упакованный набор продуктов для каждого сотрудника — это уже другой формат и другие затраты.
Сейчас мы делаем первые шаги к онлайн-продукту, глубоко погружаемся в тему и предлагаем разные технические решения. Выражаясь юридическим языком, у нас еще нет правоприменительной практики, чтобы делать обоснованные выводы и строить прогнозы относительно работы с онлайн-тимбилдингом.
Пока мы все онлайн-продукты, которые предлагаем своим клиентам, тестируем на себе — уже дважды играли в квиз. Это позволяет нам и активно взаимодействовать друг с другом и посмотреть на продукт глазами клиента.
Мы начали движение в сторону новой реальности. Подумали: раз у нас нет продукта, который мы можем предложить клиенту сразу, без доработки, но есть классные партнеры, значит, мы должны стать своеобразным аккумулятором существующих предложений, которые уже есть на российском рынке. Создали одностраничный сайт и собрали на нем лучшие предложения по онлайн-тимбилдингу. Сайт работает чуть больше недели, очередь из покупателей пока не стоит, но он уже принес нам три запроса — два ценовых, один тендерный. Помните, мы с вами обсуждали мнение российских экспертов: если нет своего продукта, то не стоит и начинать; а если есть продукт, который можно доработать, надо его доработать и предложить? Что мы и сделали, отчасти с вашей подачи: идея превратилась в продукт.
— Опасность потерять хороших специалистов, не сохранить команду в кризисных условиях велика. По вашему мнению, Александр, стоит ли собственникам уделять внимание командообразованию в кризис?
— Сегодня одни находятся в ситуации выживания, другие, наоборот, используют кризис как возможность — у каждой компании своя история и свои цели. Чтобы принимать решения, первое, что сегодня нужно сделать собственнику, — оценить риски для своего бизнеса. Второе — оценить свои финансовые возможности. То, что малый и средний бизнес должен иметь подушку безопасности минимум на 2-3 месяца, правильно. Но сейчас и это не работает, потому что непонятно, что будет через месяц, через три, через пять. Третье — нужно оценить, насколько кризис в ближайшей перспективе изменит рынок, на котором ты работаешь, и потребителя твоего продукта. И четвертое — обдумать, сможешь ли ты перестроить свой бизнес и как быстро. Ответы на эти вопросы помогут четче представить, что будет с твоим бизнесом в ближайшее время, и более обоснованно принимать решения, в том числе и относительно работы с командой.
По своей команде вижу, что сначала сотрудники кайфовали, что они дома, потом они обустраивались, располагались в предлагаемых обстоятельствах, затем стали скучать и даже злиться, а позднее начали испытывать некую внутреннюю грусть.
Наша команда перешла на «удаленку» практически сразу — в середине марта. Рабочий процесс и у нас, и в других компаниях, уверен, отстроен, а общения не хватает. И люди начинают поддаваться общей хандре, потому что информационный поток из СМИ и соцсетей этому очень способствует. Так что буквально в режиме онлайн я вижу, как меняется настроение моих сотрудников. Представьте, в 2019 году мы провели 110 мероприятий, мы привыкли быть все время в движении, а сейчас почти все на «стопе». Думаю, такое настроение сотрудников характерно и для других компаний.
— А как лично вы работаете сейчас со своей командой, что предпринимаете, чтобы сохранить ее?
— Мое взаимодействие с командой сейчас происходит в трех уровнях: управленческом, экономическом и эмоциональном.
Как собственник и директор я со всеми совершенно открыто, по телефону или Skype проговорил ситуацию в компании: чего жду от каждого члена команды и что могу предложить. С каждым из 15 сотрудников мы говорили спокойно, доверительно, откровенно. И начинал я с того, что озвучивал свою твердую позицию: я максимально нацелен на сохранение команды. В таком разговоре главное не обманывать своего сотрудника, не пользоваться тем, что он находится в сложной ситуации и никуда от тебя не уйдет. Манипулировать людьми руководителю нельзя ни в коем случае.
Условия, которые я предлагал сотрудникам, дифференцированы. Определяя их, я старался поставить себя на место сотрудника: «а смог бы я, а как бы я расценивал ситуацию?» — и учитывал личную ситуацию каждого (живет с родителями, является кормильцем семьи и т. п.). Еженедельно мы проводим митинги в Skype, на которых я рассказываю, как живет компания с точки зрения экономики бизнеса, а бухгалтер отчитывается о текущей финансовой ситуации. Мне важно, чтобы сотрудники получали информацию о том, что происходит, из первых уст. Людей пугает не сложная ситуация, а отсутствие информации и конкретики. Если тебе скажут, что ты не будешь получать заработную плату два месяца, а потом все будет хорошо и вернется на круги своя, ты согласишься и примешь эту ситуацию. Но если тебе предложат работать теперь не за 1000 рублей, а за 100 — это же вроде не ноль, но добавят: «Мы не знаем, сколько это продлится», то ты сто раз подумаешь, принять ли такие условия.
Поэтому я четко озвучиваю сроки: «Наша договоренность действует до 1 июня». Накануне этой даты мы повторно оговариваем условия. На днях я сказал своей команде: «Ситуация на рынке стала хуже, но мы с вами провели два проекта, создали небольшую подушку безопасности, и большую часть прибыли я направлю на содержание компании и на ваши небольшие бонусы».
Быть честным — базовое качество руководителя в кризис. Возможно, кто-то из сотрудников может не принимать ситуацию внутренне: никого не радует сокращение заработной платы. Но если люди видят, что руководитель хочет сохранить команду и подкрепляет свое желание конкретными действиями, им легче перенести невзгоды и преодолеть кризис.
И еще мы поддерживаем эмоциональную связь в команде. Мы создали группы в Telegram, Viber, организуем флешмобы, дурачимся, снимая видеоролики. Следующая видеоконференция у нас, например, запланирована с элементами костюмирования, пусть и с минимальными — головными уборами.
— Вы сталкивались с проблемой, когда руководители проплачивают тимбилдинг, но сами отказываются от участия в мероприятии? Какого уровня руководители участвовали в ваших командообразующих мероприятиях?
— Более 80% руководителей, которые являются заказчиками наших мероприятий, участвуют в них, и отнюдь не в качестве наблюдателя. Конечно, руководители не самоубийцы: если понимают, что в каких-то активностях будут выглядеть неловко, таких ситуаций избегают. Мы готовили тимбилдинг, в котором участвовал зампред крупного банка. Он был и ЛПР, и инициатором, и четко понимал, чего хочет. Стояла задача — выявить скрытых лидеров в команде. Реалии рутинного производственного процесса не всегда позволяют увидеть скрытые резервы человека, а условия тимбилдинговых мероприятий этому очень способствуют.
Оценив задачу, поняли, что наших компетенций может не хватить для такого тимбилдинга, который был нужен банку, и руководитель принял мое предложение об организации мероприятия в сотрудничестве с российской компанией.
Этот тимбилдинг мы запомнили надолго. Всю неделю лил дождь. Когда мы приехали на площадку, на время монтажа оборудования дождь прекратился, и было солнечно, но как только закончили, вновь начался ливень. За мою 19-летнюю практику в ивент-бизнесе таких дождей было три. Дождей, когда впору включать режим дворников, как в автомобиле. Мы все понимали: если сейчас отступим — обесценим двухмесячную подготовку. Я собрал свою команду, специально не надевал ни дождевик, ни зонт над собой не раскрывал, и спросил: «Все в порядке? Работаем?» — «Да». Стоит 300 человек, зампред выходит и говорит: «Ребята, я понимаю, что дождь, что процентов десять участников сразу отказалось ехать. Это их решение, и никоим образом за это я не буду их обижать. Но мы с вами здесь, вы — моя команда, и то, что вы приехали сюда в такую погоду, уже говорит о том, что вы бойцы. Ну что, поехали?»
В команде были бухгалтеры, возрастные женщины, были девушки — и все они вначале кучковались под зонтиками. Уже после первого этапа все намокли и поняли, что они — команда, а дождь — всего лишь непогода, и перестали обращать внимание на дождь. Все участники работали так, что по итогу это был один из самых лучших командообразующих проектов в нашей практике. Мы разбили участников на 8 команд по 3 дивизиона. И зампред, а он изначально отказался от капитанства, бегал рядовым с одном из дивизионов команды.
Мы всегда стараемся вовлечь топов в тимбилдинг. Случается, топ говорит: «Я бы и рад, но ...» — причины бывают разными. Мы предлагаем: «Давайте мы вас интегрируем в церемонию открытия — не просто сказать слова, а поучаствовать в театрализованной или спортивной миниатюре».
То, что первое лицо банка может так же дурачиться, переодеваться, веселиться, — уже круто. Тогда ты понимаешь, что то, что говорит руководитель, приветствуя участников, для него не просто слова — он тоже в этом участвует, вы — команда.
— Александр, вы все еще планируете провести семинар-практикум «4 ИЗМЕРЕНИЯ ТИМБИЛДИНГА» — «ЭВОЛЮЦИЯ» офлайн или задумываетесь об изменении формата?
— Возможность проведения мероприятия в онлайн есть — есть и готовая платформа, и качественный опыт фестиваля «Event-прорыв» в Нижнем Новгороде, который прошел в середине апреля и в котором я участвовал как член жюри.
Когда начался первый всплеск волнения, связанного с пандемией, некоторые российские коллеги стали отказываться от участия: кто-то по личным причинам, кто-то из-за корпоративных ограничений. Мы на этом хайпе подумали: «Надо все менять, срочно переводить семинар в онлайн». И с этой идеей я жил некоторое время. Но потом выдохнул и решил, что мне не надо проводить семинар-практикум здесь и сейчас — больших обязательств у меня нет, деньги за билеты я могу вернуть, со спикерами договорюсь.
«4 ИЗМЕРЕНИЕ ТИМБИЛДИНГА» задумывалось как событие для прокачки аудитории тем контентом, который дает возможность улучшить свои скилы здесь и сейчас, и использовать этот опыт в ближайшее время. Даже время проведения, весна, было не случайным. Активный тимбилдинг — больше летние истории, а планируют их проведение весной. Поэтому мы и организовывали семинар весной, чтобы клиенты познакомились с программами и игроками рынка тимбилдинга, а профессионалы смогли сразу же использовать полученные на семинаре знания и навыки.
На семинар — место, где люди получают суперпрактический контент, — мы не просто приглашаем крутых спикеров и спрашиваем, а хотят ли они, а смогут ли они. Мы оцениваем потенциал каждого спикера, встраиваем и немножко корректируем их контент в общую концепцию семинара. У нас свои требования. Первое — работа спикера на семинаре не должна быть самопрезентацией. Это должен быть практический контент с кейсами, целеполаганием, инструментами решения, результатом, который вы получите, если будете делать так-то и так-то. Второе — этот контент должен быть адаптирован под специфику белорусского рынка. Нам, конечно, интересно узнать, как «выстрелило» тимблдинговое мероприятие «Газпрома», но расскажите нам о кейсах компаний, в которых 200-300 человек, что актуально для Беларуси. Задача спикера — быть ментором, поделиться инновациями, адаптировав их под белорусскую реальность.
При ускоренном переходе в онлайн есть опасность превратить событие в очередной веб-семинар, потерять свою идентичность и стать «одним из многих» семинаров, который не дает людям то, зачем они к нам приходят.
Второй нюанс — темы, которые мы планировали обсудить на семинаре, не будут востребованы в нынешнем летнем сезоне. Как пройдет и в целом состоится ли этот сезон на рынке тимбилдинга, большой вопрос. А экспертизу, которую ты получишь, но не применишь в ближайшее время, легко потерять. Это как история с непрактикующим хирургом: в теории все знаешь, но руки не слушаются. Поэтому мы проведем семинар, как только увидим, что он к месту.
Возможно, мы будем интегрировать офлайн и онлайн. Учитывая, что наши российские коллеги-спикеры уже работают с онлайн-тимбилдингом, скоро будут не просто кейсы, но и первая аналитика. И мы сможем обсудить: реально онлайн-тимбилдинг решает те вопросы с командой, которые решал офлайн, или нет. Или — пока не решает, но видна перспектива, и для того, чтобы полноценно решал, надо еще полгода. Или — так рвануло, реально решает... Ну а если ситуация не нормализуется и все будет совсем плохо, мы объединим усилия с российскими командами и проведем онлайн-фестиваль по продаже онлайн-тимбилдинга.
Фото: Александр Нехведович, rawpixel.com
