Двери

«Топ-менеджерам, которые делят компанию на себя и всех остальных, не нужен тимбилдинг, им ближе диктатура»

Источник: Ирина Матяс
О том, как работать с разновозрастной командой, как учитывать желания топов играть по своим правилам, как кризис изменит рынок тимбилдинга и почему дружить в тимбилдинговом бизнесе выгоднее, чем конкурировать, Office Life поговорил с Иваном Осиповым, основателем и директором компании Vityaz Group (Тула), специалистом в области игрового тимбилдинга и командных игр, спикером семинара-практикума «4 ИЗМЕРЕНИЯ ТИМБИЛДИНГА» — «ЭВОЛЮЦИЯ».
Иван Осипов
Иван Осипов
Справка Office Life
Vityaz Group

Компания Vityaz Group занимаетсяорганизацией командных приключений с 2007 года. Сегодня Vityaz Group — один из лидеров на российском рынке игровых программ с собственными производственными площадями (1200 кв. метров) и 40 инженерами и мастерами различных специальностей в команде.

— Иван, ваш основной продукт — командные приключения. Его можно перевести в онлайн-формат? У вас есть возможность сделать это, чтобы пережить кризис?

— Перевести в онлайн мероприятия, которые мы проводим, практически невозможно. Они очень масштабные, с декорациями, костюмами. Но, если мы доживем до выхода из карантина и кризиса, по таким продуктам компании изголодаются, и произойдет определенный всплеск интереса к командным приключениям. Компаниям надо будет решать вопросы мотивации, настройки команды, выбора правильного вектора ее развития. Да и просто надо будет дать сотрудникам возможность выплеснуть накопившийся негатив, чтобы вновь перестроится на новый лад. Другой вопрос, что такого количества заказов и таких бюджетов, какие были до марта нынешнего года, в ближайшие год-два не будет. Востребованы, скорее всего, будут не очень дорогие программы.

— Какого масштаба команды, как правило, были задействованы в игре?

— От 100 до 200 человек. По меркам Москвы, а мы работаем исключительно в Москве, это не очень большие команды.

— А опасения людей, привычка держать социальную дистанцию не спровоцируют отказ от участия в массовых мероприятиях части сотрудников компаний?

— Думаю, определенный страх будет. Но когда мы вернемся в офисы, где каждый день станем работать бок о бок с коллегами, начнут возвращаться старые привычки, и страх постепенно пройдет, хотя, возможно, не у всех.

— Командные приключения предполагают много физической активности. Как вы учитываете разницу в возрасте, подготовку участников?

— Самое главное — не допускать ошибку, которую допускают многие тимбилдеры: не пытаться решать проблемы по ходу их поступления. Поколенческий фактор, разницу в физической подготовке участников нужно и важно осознавать и учитывать еще на начальном этапе — брифа, съема информации от заказчика.

Есть отличная методика, которую мы активно используем уже 5 лет. Она позволяет спокойно транслировать заказчику возможность такой дифференциации — при любом раскладе, при любом стечении обстоятельств. Командообразующая игра — это, как правило, игра в формате нескольких команд. Есть два варианта организации игры. Первый — мы разбиваем участников на несколько команд, и они по определенной механике начинают играть. Второй — применяем двухступенчатую схему, когда вначале все участники разбиваются на небольшое количество команд, а каждая команда, в свою очередь, делится на несколько подразделений со своей цепочкой заданий и событий. В целом у всей команды есть разные задания: активные задания, задания на «подумать», есть задания совсем для лентяев или для тех, кто ничего не может особо делать, но хочет участвовать в игре. Основная проблема в любой игре возникает тогда, когда всем нужно делать что-то, что все без исключения делать не могут. Поэтому потоки лучше разделить. И разделить так, чтобы сохранить интерес, вовлеченность, общую мотивацию к игровому процессу. И организовать все так, чтобы подразделения работали на успех своей команды, не конкурируя между собой.

— Должностная иерархия имеет значение при выборе механики игры?

— Если менеджеры высшего звена говорят: «Мы хотим играть вместе со своими сотрудниками, но нас обязательно выделите» — я за такую задачу вообще браться не буду. Топ-менеджерам, которые делят компанию на себя и всех остальных, не нужен тимбилдинг, им ближе диктатура. Такой подход очень чувствуется и никак не мотивирует компанию на нормальную работу с персоналом. 


Недаром во всех прогрессивных компаниях даже на новогодних банкетах нет vip-столов. Командообразование — это про команду, про «мы», а не про «я и вы».


— Общаясь с вами, топы меняют свое мнение?

— Не всегда. Когда мы им напоминаем об этом как о части сложившегося регламента тимбилдинга, это еще работает. Но если у топов есть опыт взаимодействия с другими тимбилдинговыми компаниями, которые поддерживали формат выделения вышестоящих, а мы тут пытаемся ломать «их» правила, то нет. Да и в целом бессмысленно говорить людям, что они неправы, если мы друг друга видим в первый раз.

За последние несколько лет у нас было очень много кейсов, когда мы начинали брифовать клиента, который к нам обратился в первый раз: «Вот зачем вам это нужно, какие цели вы ставите?» А в ответ получали только: «Надо сделать так, чтобы всем понравилось, чтобы все играли». И когда после игры мы давали выкладки: «Вот такой показатель у вас хороший, а вот этот плохой», то клиенты задумывались: «А ведь это на самом деле может работать» — и на следующий год возвращались к нам же, но уже с KPI, пониманием, какого результата они ожидают. Если не говорить в лоб «вы неправы», а пытаться очень аккуратно подвести клиента к нужным выводам, тогда это работает.

— Ну а почему бы вам не согласиться иногда? Деньги-то вы получите, пусть себе играют по своим правилам.

— Я заранее знаю результат тимбилдинга на этих условиях. Поэтому от таких практик лучше аккуратно отказаться либо перевести запрос в другое русло: «Давайте мы сделаем два потока. Для вас мы сделаем vip-vip, а для остальных сделаем что-либо попроще. Или посидите где-нибудь на балкончике, посмотрите, как остальные играют, только незаметно, чтобы вас не видели, потому что иначе вы будете мешать процессу».

— Ваши игровые продукты вписываются в стратегии по командообразованию или чаще являются отдельным мероприятием?

— Схема отдельного мероприятия работает плохо — это выброшенные деньги. Кто-то из клиентов это понимает, а кто-то нет. Мы можем сколько угодно разговаривать на тему, что тимбилдинг — это не мероприятие, а процесс, что сама игра — это точечное воздействие или генеральное воздействие, которое в отрыве от системы работать не будет... Уверяю вас, максимум 15% клиентов сами это понимают, остальные — нет. Кто-то — потому что не хочет, а кто-то еще просто не созрел. Многие клиенты воспринимают тимбилдинг как fan-активность. Но, бесспорно, радует, что количество таких клиентов сокращается. 


Определенный рост осознанности и понимание значения командообразования есть. Хотя все, что я сейчас говорю, работало ровно до марта. Но после, уверен, осознанности будет гораздо больше. Люди не будут просто так выкидывать деньги — они захотят точно понимать, что они их не тратят, а инвестируют в сотрудников.


— Иван, по вашему опыту, какой процент тимбилдинговых компаний на рынке работает на продажу fan-мероприятия, а какой на процесс командообразования?

— И треть рынка не работает на осознанность. Но радует, что и со стороны тимбилдеров заметна тенденция развития в сторону реального командообразования

— Когда вы брифуете клиентов, как происходит выбор продукта по его задаче ведь квест, костюмированное мероприятие, интеллектуальное мероприятие представлены у вас не ради ассортимента?

— Бесспорно. И самое главное здесь «а поговорить?». У нас есть разные технологии по вытягиванию информации, и мы их используем. Сам выбор продукта зависит не от брифа. Сегодня единицы компаний умеют правильно составлять брифы: из 10 брифов, которые мы получаем, информативными можно назвать 1-2, все остальные — «рассуждение на тему». И если не поговорить с представителем заказчика, не уточнить запрос, результат будет слабым.

Многое зависит и от того, кто со стороны клиента занимается организацией и коммуницирует с нами: девочка-секретарь или маркетолог, матерый эйчар или «зеленый» эйчар... И, конечно, от лиц, принимающих решение. Бывает, выстраиваешь классную схему, обсуждая ее с представителем компании, потом вмешивается кто-то со стороны руководства — и все идет «как всегда».

С завидной периодичностью выбор происходит так — потенциальный заказчик на сайте находит программу, связывается с нами и говорит: «Мы хотим вот эту программу». Казалось бы, люди хотят за это заплатить, у них есть деньги, у нас есть продукт — меняемся. А начинаешь разговор и понимаешь, что им нужно вообще не это, и пытаешься в процессе разговора их перенастроить на что-то другое, иногда даже не из наших продуктов, и советуешь кого-то из партнеров. Делаешь это потому, что если клиент сейчас получит то, что ему не подходит, он поставит клеймо на тимбилдинге как способе воздействия на персонал. Это как в истории с квестами: когда квест-комнаты открывались как грибы и человек в первый раз попадал в плохую, он в другие потом не ходил: мол, я плавал, я знаю.

— Скажите, Иван, прослеживается ли корреляция между масштабом компании, отраслевой принадлежностью, количеством филиалов и выбором в пользу того или иного формата?

— У нас есть продукты, которые хорошо подходят под определенные ситуации. Например, ситуация, когда в компании с командной работой было «никак» или было плохо, а нам надо, чтобы люди почувствовали вовлеченность в задачу, а руководство увидело, что есть инструмент, который им в этом поможет. В таком случае мы даже не даем клиенту думать в других направлениях, стараемся убедить его, что именно эта схема на 100% сработает, что мы огромное количество раз проверяли ее на совершенно разных аудиториях. Для другой ситуации есть другой продукт и т. д. За годы в профессии мы смогли максимально охватить «линейку проблемности»: понимаем, что у нас на эту проблему точно есть продукт, на эту — тоже, а вот на эту — нет, а значит, есть куда расти. А сказать, что программисты заказывают такой продукт, а дизайнеры — другой, нет.

— Как собственник, директор, что вы сейчас предпринимаете? Кто-то идет в онлайн, кто-то смещает фокус с B2B сегмента на B2C, кто-то выжидает или отдыхает в самоизоляции. Что делаете вы?

— В онлайн смогли перейти те, у кого уже были созданы платформы для такой работы, на раз этого не сделаешь. И бросаться в онлайн с нуля не стоит — хорошо не будет, сделается не раньше чем через 3-4 месяца, а тогда уже все будет иначе. А вот думать головой, искать другие формы надо. Мы хотим оказаться полноценно готовыми к моменту выхода из кризиса.


Александр Нехведович: «Мы обязательно продумываем этапы, участвовать в которых может вся команда»

Александр Нехведович
Александр Нехведович
гендиректор Международного event-агентства «4 ИЗМЕРЕНИЕ» (Минск), председатель Клуба ивентеров Беларуси

Разрабатывая механику игры, мы учитываем три основные задачи: первая — возможность поучаствовать в игре лично должна быть у всех; вторая — принимать решение, кого выдвигать для выполнения того или иного задания, должна команда; и третья — объединение команд на определенных этапах для решения общей задачи.

Разные возраст и физическая подготовка участников не мешают организовать хороший тимбилдинг. В 60% мероприятий, которые мы провели в 2019 году, клиенты на уровне составления брифа и целеполагания сами обращали внимание: «Давайте учтем, что у нас будут разные участники, среди которых и те, кому не нужна большая физическая нагрузка». Это нормально: кому-то из участников интересны физические активности, кому-то — интеллектуальные, кому-то — творческие. Собирая команды, мы не выделяем, например, возрастных участников или женщин, всегда соблюдаем гармонию и баланс. Чтобы задействовать всех, продумываем этапы с учетом специфики команды, в которой, как правило, плюс-минус 10-12 человек. И обязательно готовим этапы, участвовать в которых может максимальное количество членов команды, а еще лучше — вся команда. Проговариваем на старте, чтобы все решения по возможности принимались командно, а не только капитанами. Правильный тимбилдинг — это не стандартное состязание в силе, ловкости и интеллекте, в котором главная цель — победа, это не игра «на выживание», это часть стратегии командообразования. Создав атмосферу противостояния между командами, эффект от мероприятия мы получим противоположный ожидаемому. Поэтому, сохраняя атмосферу соревнования, мы не сталкиваем команды, а на каких-то этапах даже объединяем. Такая довольно сложная механика помогает отработать и командное, и внешнее сотрудничество, а также сохранить интерес к проведению тимбилдинга.

Фото предоставлено собеседником.


Поделиться: