Про инсайдерскую HR-информацию, карантин и о том, действует ли в IT правило «приходят в компанию, а уходят от руководителя»
— Почему люди так активно включаются в ваше сообщество?
Настя Гуринович (Н.Г.): Специализированного образования для HR в университетах до сих пор нет. Точнее, оно есть, но очень общее и теоретическое: между тем, что мы там учили, и тем, чем я сейчас занимаюсь, большая разница. Да, есть курсы, тренинги, семинары, но зачастую у начинающих специалистов нет денег на участие в них. Не всегда они могут сориентироваться в том, что будет полезно, а что нет. Самообразованием легче заниматься, когда ты уже опытный HR-менеджер. Поэтому, думаю, в том числе и многие молодые специалисты приходят за экспертными советами в наше сообщество.
Настя Тарасова (Н.Т.): А еще на митапах можно «поймать» инсайдерскую информацию. Наш рынок высококонкурентный, перегретый, и чем быстрее ты узнал, что у кого-то дела идут не очень хорошо, тем больше шансов у тебя переманить оттуда качественных спецов, пока информация не стала общедоступной.
Сейчас я знаю несколько компаний, которые на фоне падения деловой активности из-за коронавируса сокращают людей. Для компаний, которые чувствуют себя хорошо, это отличная возможность своевременно среагировать. И что важно, быстро, так как средний срок перехода людей из одной компании в другую — 1 месяц, не считая времени на рекрутинг.
Вообще, мировая изоляция из-за вируса отражается на бизнесе молниеносно. В первую очередь страдают компании, которые сосредоточены на одном домене (мероприятия, путешествия, сфера обслуживания и другие). Могу привести пример: сейчас в моей компании есть европейский клиент, который значительно урезал команду, так как был вынужден остановить работу большого производства, работавшего в режиме 24/7. Он несет убытки и ищет способы сократить расходы.
— Какие темы в сообществе эйчаров из сферы IT сейчас самые топовые для обсуждения?
Даша Барташевич (Д.Б.): Особый интерес видим к системе оценки Performance Review, к форме общения с сотрудниками one-to-one, к теме выгорания эйчаров.
— Почему общение one-to-one вызывает такие сложности? Эйчары не могу найти повод для общения, научиться задавать вопросы?
Д.Б.: Человек может думать одно, тебе скажет другое, а сделает третье. Нужно уметь вывести сотрудника на откровенность и заметить, когда он что-то недоговаривает, задавать правильные вопросы и видеть острые моменты в фидбеках коллег.
Н.Т.: Технари не осознают или не соглашаются с тем, что нужно понимать свои чувства и то, как они влияют на состояние, на бизнес. Многие замалчивают проблемы, боятся конфликтов или надеются, что эйчары и руководители сами догадаются, что с ними происходит.
Д.Б.: Однажды у меня была шоковая ситуация. Мы поговорили one-to-one с сотрудником. С его слов все было хорошо и в компании, и в команде, но на протяжении всей встречи я ощущала его позицию: «Девочка, отвали». Я надеялась, что мне показалось, но нет. На следующий день этот сотрудник сказал директору, что хочет уволиться. И, возможно, цепочка была такой: его никогда не спрашивали о том, все ли хорошо, и он об этом и не задумывался; а потом мы с ним поговорили, он все прокрутил в своей голове и решил: «Да, все нехорошо». В этом случае у него не было доверия ко мне, ведь я была новым человеком в компании. Но мне все же удалось удержать его в тот момент.
Н.Г.: У меня на exit-интервью, когда сотрудник явно уходил по конкретной причине, он занимал позу глухой обороны и на все вопросы отвечал в духе: «Я не хочу портить отношения с компанией. Запиши для протокола, что все хорошо». Здесь целый круг вопросов. Поэтому-то тема и актуальна: как добиться искреннего общения, как убедить сотрудника в том, что ты не выведываешь информацию, а через общение с ним ищешь зоны роста для компании. И это в том числе вопрос к руководителям — не все готовы признавать свои управленческие ошибки и быть искренними со своими сотрудниками.
Н.Т.: Есть принцип Radical Candor, который мы внедряемв компании. Его суть — говорить фидбек с позиции заботливого участия и открытой критики. Причем этот принцип работает на всех уровнях. Наша задача — дать понять людям, что мы заинтересованы в них не только как в работниках, но и как в личностях.
Локомотивом этого движения являются наши директора (большой им привет!). Они открыто говорят обо всем, вплоть до того, сколько у них денег на резервных счетах и что будет, если у компании что-то пойдет плохо. Мы договорились о том, что раз в месяц я буду напоминать всем сотрудникам о системе прозрачности, предлагая обсудить накопившиеся вопросы, а не замалчивать их.
Многое в развитии культуры общения в компании зависит от эйчара. Иногда надо доказывать руководству надобность того или иного инструмента, ведь большинство менеджеров в IT — бывшие технари. А у технарей особенно в начале карьеры слабо развит эмоциональный интеллект: они не то чтобы не понимают чужие эмоции, они и свои-то не всегда осознают. Мне кажется, что в вопросах, связанных с людьми, эйчар должен быть иногда как непробиваемый танк, защищая вопросы культуры и нужности инструментов.
Д.Б.: Проблемы one-to-one во многом кроются и в вопросе доверия сотрудников к эйчару. Некоторые ассоциируют эйчара с бизнесом, но совсем не ассоциируют его с командой, с персоналом. И эйчару нужно завоевать доверие сотрудника, объяснить, что ты пытаешься решить его проблему. Не всегда это получается, он все же. Здесь есть важный момент — соблюдать баланс. Нельзя становиться только на сторону бизнеса или только на сторону сотрудника, такие крайности чреваты. Эйчар как консультант должен помогать обеим сторонам найти компромисс.
— Общение в формате one-to-one всегда проводит эйчар, а не непосредственный руководитель?
Д.Б.: В рамках Performance Review — эйчар, потому что он владелец процесса. Но все зависит от практики компании.
Н.Г.: У меня есть пример небольшой компании со штатом 50 человек с максимально плоской организационной структурой. Там работает моя подруга, которая написала недавно: «Расскажи мне про one-to-one, как это проходит. У нас организовывают этот процесс, смысл которого мне не очень понятен. Проводить one-to-one будет эйчар, а я не доверяю ему, я хочу общаться с руководителем. Что мне делать?» Были у меня и обратные ситуации, когда сотрудники шли ко мне в обход руководителя. У нас процесс был настроен так, что руководители раз в две недели — месяц общаются one-to-one с сотрудниками. Но, видимо, что-то пошло неправильно, и сотрудник пришел ко мне: «Давай поговорим с тобой, только прошу не рассказывать про нашу беседу руководителю».
— Всем людям сложно наладить обратную связь тет-а-тет или это специфика айтишников, которые много времени проводят наедине с компьютером?
Н.Т.: Мне кажется, сложно всем. В головах есть установка, что начальник — это не тот, кто помогает и поддерживает тебя, а тот, кто заставляет тебя работать сверх, «отжимает» у тебя зарплату, время. И мой предыдущий опыт подсказывает, что да, бывает, когда система дополнительной финансовой мотивации строится таким образом, чтобы не переплатить своим сотрудникам, остаться в максимальной выгоде. И я понимаю людей, которые слышат от руководителя: «Верьте мне, я открыт, я готов» — но видят обратное и делают вывод: «У тебя основной KPI выжать из меня все соки и отжать у меня зарплату».
К счастью, IT-бизнес более прогрессивный, он смотрит на Запад и старается строить партнерские отношения с персоналом, развивать культуру доверия. Но не стоит забывать о нашем менталитете. Сложно перестроиться.
Вообще, всегда работает золотое правило: приходят в компанию, а уходят от руководителя.
— А как вы оцениваете позицию эйчара в IT-компаниях, где она?
Д.Б.: Между сотрудниками и бизнесом. В идеале ты не должен занимать категоричную позицию: я только на этой стороне, и все.
— Но зарплату то вам платит бизнес.
Д.Б.: Если не умеешь ладить с сотрудниками, они тебе не рассказывают сплетни, не доверяют, то инсайдерской информации знать не будешь. А в этом одна из ценностей эйчара для компании. Когда он может поднять вопрос или решить проблему, пока она еще не набрала обороты, увидев некоторые предпосылки. А если умеешь соблюдать баланс, то и сотрудники, и ты, и бизнес будут в выигрыше. Конечно, бывают ситуации, когда и сотрудники немного наглеют. Часто это происходит именно в рамках согласования заработной платы, и здесь важно найти компромисс, чтобы и интересы бизнеса были соблюдены, и сотрудник не был обижен. Кто-то скажет, что я мыслю в рамках идеального мира, но, думаю, к этому нужно стремиться.
— А почему эйчар занимается переговорами по зарплате?
Д.Б.: Потому что чаще всего пересмотр происходит в рамках Performance review, а эйчар — владелец процесса. Мне нужно и бюджет компании не превысить, и сотрудника удержать. Ситуации бывают разные, и универсальной «таблетки», конечно же, нет. Иногда я понимаю, что проект, ответственность и задачи сотрудника действительно сложнее, чем думали, и повышение зарплаты оправданно. Тогда я становлюсь на сторону сотрудника и иду на переговоры с руководством.
H.Т.: Эйчар в этом процессе выступает медиатором, который может помочь как одной стороне, так и второй, достичь согласия. В нашей компании зарплата — зона ответственности руководителя, ведь именно между ним и сотрудником существуют деловые договоренности: я выполняю работу — ты мне платишь. Руководитель может озадачить эйчара: «Дай мне аналитику с рынка труда, какие зарплаты просят, какие предлагают». Эта информация поможет обеим сторонам вести переговоры честно.
Ответственна я могу быть только за свою команду, за рекрутеров — какой фикс может быть, и какие бонусы, их бюджеты я защищаю.
Н.Г.: У нас в компании похожая ситуация. Я выступаю консультантом, нужно ли сотрудника удерживать повышением зарплаты.
Д.Б.: В ваших бизнесах, я понимаю, лиды в курсе зарплат своих сотрудников, и они — владельцы бюджета. У нас аутсорсинг: сегодня этот разработчик работает у одного PM, завтра — у другого. За зарплату отвечают ресурс-менеджер и COO. Но переговоры с сотрудниками чаще всего веду я, потому что это происходит в рамках процесса Performance Review.
Н.T.: У нас сейчас есть деление на resource lead и team lead. У каждого ресурсного лида не более 8 сотрудников. Зонами его ответственности являются подбор, онбординг, адаптация, перфоманс ревью, 1:1, работа с выгоранием и эмоциональным состоянием сотрудника, разрешение конфликтных ситуаций, повышения и зарплатные вопросы.
А тимлид как раз отвечает за рабочую обстановку на проектах, за вовлеченность людей в задачи и общие цели, за объем и содержание работы и т. п.
Н.Г.: Я поменяла много компаний и понимаю, что мои функции могут отличаться, но «всю дорогу» я отношусь к HR как к сервису. Мы организовываем процессы, фасилитируем, выступаем в роли медиатора. У меня, например, на предыдущем месте работы не было задачи проводить one-to-one, а была задача наладить процесс, проконсультировать, посмотреть, как проходит диалог руководителей с сотрудниками. Я присутствовала на встречах, обеспечивала обратную связь руководителю, а он уже решал, принимать мои рекомендации или нет. Есть руководители, которые любят давить, прессовать, и с некоторыми сотрудниками такой метод успешен, но есть в их команде те, с кем это не работает, но они все равно давят. И через некоторое время такой сотрудник увольняется, если руководитель не прислушался к тому, что говорил ему эйчар. И это неудивительно.
— Насколько для эйчара в IT проблематичен переход в другую компанию? И какой вам видится ваша карьера?
Д.Б.: На позиции с меньшим кругом ответственности я уже точно не смогу работать, мне будет скучно. А вообще, не думаю, что для эйчара переход в другую компанию это проблема. Вакансий много, компаний много, твоя работа тебя найдет.
H.Г.: Когда я начинала работать в 2011 году, во многих белорусских IT-компаниях было четкое разделение: есть сорсер — «поставщик» резюме, есть рекрутер — он собеседует и оценивает, есть эйчар, который занимается внутренними процессами HR, есть HRD, который руководит всем направлением в HR. В моем представлении формата 2011 года так выглядела карьерная лестница для эйчара: от сорсера до HR директора. А сейчас я понимаю, что это абсолютно разные функции, что одна специализация не хуже или лучше, она просто требует экспертизы в своей области. Можно копать вглубь, а можно двигаться вверх по карьерной лестнице.
Сейчас я работаю в стартапе, где 20 сотрудников, и речи о разделении функций нет. В моем окружении много людей в HR, которые говорят: «Ой нет, я рекрутингом заниматься не буду, это для меня шаг назад». Это такие «исторические хвосты» — 5 лет назад к рекрутерам относились совсем худо, разработчики выкладывали скрины, как с ними общаются рекрутеры: был тренд троллить рекрутеров.
Д.Б.: Я тоже вижу специализацию в HR как отдельный экспертный процесс, но если ты не рекрутишь, то от рынка отключаешься — уже не так хорошо ориентируешься и слабо чувствуешь конъюнктуру.
— Ваши компании ушли на карантинную «удаленку» из-за опасности короновируса? И как вы оцениваете такой формат?
H.Т.: Мне тяжело: я люблю людей, мне без них очень скучно. Да и все наши разработчики в первый же день начали скучать. Мы даже сохранили традицию после 16:00 пить кофе — делаем это через видеозвонок.
Д.Б.: У нас запрещено даже приезжать в офис. Один офис мы закрыли полностью и обязали всех забрать вещи, которые могут понадобиться в ближайшее время. В другом офисе эйчары дежурят по очереди, потому что есть пара человек, которые физически не могут дома работать — у одного новорожденный ребенок, а он продажник, и ему нужно по телефону общаться с заказчиками. Второму, PM, физически негде дома работать. Это исключения. Остальных я сама предупредила: «Увижу в свой день в офисе — выгоню домой». Если мы делаем карантин — мы делаем карантин.
