Светлана

Светлана Сапельникова («АДАНИ»): «В год мы прирастаем на 120–130 человек»

Источник: Ирина Матяс
Про огонек в глазах и подрывные инновации, мотивацию персонала экскурсиями и визуализацией, идеально чистые цеха, жизни по 5S и культурных рабочих — разговор Office Life со Светланой Сапельниковой, менеджером по персоналу компании «АДАНИ».
Справка Office Life

Компания «АДАНИ» — один из мировых лидеров в создании и внедрении наукоемких прорывных инноваций в сегменте рынка рентгеновского оборудования: медицинского назначения, досмотрового оборудования для обеспечения безопасности, оборудования неразрушающего контроля и научных аналитических приборов. Центральный офис «АДАНИ» располагается в СЭЗ «Минск», представительства работают в США, Великобритании, России и Китае.

Основатель (1991 г.) и генеральный директор компании — профессор, доктор технических наук Владимир Линев, ученый в области прикладной ядерной физики. В минском офисе компании работает 700 сотрудников.

— Светлана, с учетом того, что «АДАНИ» — инновационное предприятие, какое главное требование предъявляете к кандидатам?

— У нашего сотрудника должен быть огонек в глазах. Для нас это очень важно. Может прийти кандидат с идеальным образованием, опытом, компетенциями, но если у человека одна мотивация — деньги, это не про нас. На одних деньгах не сделаешь того прорыва, который делаем мы. Мы не просто инновационное предприятие: некоторые наши инновации даже не прорывные, а подрывные, которые практически отметают то, что было до этого, и выводят на рынок совершенно новый продукт. Нам важно, чтобы человеку хотелось творить, достигать.

— Но у вас, как на любом производстве, есть и сотрудники, которые ежедневно выполняют довольно рутинные операции.

Светлана Сапельникова (АДАНИ): «В год мы прирастаем на 120-130 человек»

— Конечно, нужны и специалисты, которые будут изо дня в день чертить гаечки, крутить винтики. Но двигает нашу компанию вперед в первую очередь креативная мысль. Такой посыл и пример идут от собственника, который руководит предприятием с момента основания — за 29 лет существования компании наемного директора в «АДАНИ» ни разу не было. В руках Владимира Николаевича сосредоточен и стратегический, и операционный менеджмент. Возвращаясь с научного симпозиума или выставки, он сразу собирает менеджмент и говорит: «Я увидел то-то, чем оно может быть полезно нам?» У нас хорошо работающие процессы, но Владимир Николаевич постоянно работает над их улучшением, адаптацией под современные реалии.

— Постоянное совершенствование встречает сопротивление сотрудников?

— Случается иногда. Но через некоторое время все понимают, что директор был прав и изменения произошли в лучшую сторону.

— У вас очень разный персонал: от генераторов инноваций до тех, чья основная задача — все сделать правильно. Есть ли разница в адаптации, мотивации персонала? Материальная мотивация, наверное, особенно важна для рабочих?

— Если говорить о среднерыночной заработной плате по Минску, ненамного, но процентов на 20 зарплата у нас выше. Предприятие расположено за городом, в Шабанах. Этот факт мы учитываем и в зарплате, и в организации рабочего дня. От метро сотрудников доставляет на предприятие комфортабельный автобус. Понимаем, что в промзоне негде погулять в обеденный перерыв, некуда сходить пообедать, поэтому заказываем в кафе полноценные обеды, 50% стоимости которых оплачивает предприятие.

Для рабочего персонала в первую очередь важны стабильность и уверенность в том, что два раза в месяц день в день ты получишь заработную плату. Что ты можешь спокойно работать и не переживать о том, что тебя отправят в неоплачиваемый отпуск или предприятие остановится на простой.

slide
slide
slide

Привлекательным моментом для наших рабочих является само рабочее место: современное оборудование, в цехе чисто, тепло, светло. У нас даже в цехе металлообработки нигде не валяется стружка, нигде не течет мазут, никто не ходит с грязными руками. Приходя с предприятий, где стояли универсальные токарные, фрезерные станки, наши рабочие с удовольствием осваивают оборудование совершенно иного класса, нового поколения. Для рабочих важно и понимание того, что руководство не нацелено выжать из тебя последние соки. Иногда возникают ситуации, когда надо задержаться или выйти в субботу, но такая переработка дополнительно оплачивается и случается крайне редко. Люди должны отдыхать, проводить время с семьей — тогда они с удовольствием приходят на работу.

Для рабочих важно уважение, а уважение у нас — норма. Генеральный директор, идя по цеху, здоровается с рабочими, которых встречает, за руку, останавливается спросить, как дела, как настроение, поинтересоваться мнением, все ли у нас организовано правильно. Этот стиль общения перенимают и все менеджеры. Наши начальники цехов очень интеллигентные люди, грубого слова у нас не услышишь, а чтобы мат был — это не про нас. И людям такая обстановка интересна. При очень разных позициях на предприятии у нас демократичная культура: на турслетах, например, все ночуем в палатках. Нет такого, что «баре» в гостинице, а «челядь» — в палатках.
Светлана Сапельникова (АДАНИ): «В год мы прирастаем на 120-130 человек»

Мы приветствуем стремление к обучению. Если у рабочего есть желание получить дополнительную рабочую профессию — пожалуйста. Хочешь учиться в вузе — работай и учись заочно: твои знания здесь будут востребованы, а твоя заработная плата будет расти. Многие рабочие переходят из слесарей в мастеров, из мастеров — в менеджеры проекта, из менеджеров проекта — в менеджеров продукта. Для тех, кто стартует с рабочей специальности, но хочет и готов двигаться вперед, возможность есть. За 2019 год, например, трое рабочих перешли в качестве мастеров в департамент опытного производства.

— Ваши ключевые сотрудники, думаю, физики-ядерщики, инженеры-разработчики. Департамент R&D у вас большой?

— Большой, 80 человек.

— И как конкурируете за инженеров с чистым IT? Чем привлекаете кандидатов на перегретом рынке?

— По зарплате нам конкурировать сложно, но у нас свои преимущества, которые привлекают людей, думающих на перспективу. «АДАНИ» — продуктовая компания с сильным IT-компонентом в каждом продукте, каждом приборе. И работа у нас интересная, с вызовом. Инженер-программист видит, как благодаря его разработке железяка оживает и становится классным оборудованием с высоким эффектом полезности. Мы реально делаем нашу планету здоровее и безопаснее: медицинское оборудование позволяет обнаружить проблемы со здоровьем на ранних стадиях, используется в лечение рака кожи, а досмотровое оборудование повышает безопасность людей. Наши разработчики отдают себе отчет, в каких глобальных проектах они участвуют, и это один из привлекающих и мотивационных факторов.

— Если разработчик в IT-компании работает года три — это уже супердолгий срок. А среди факторов перехода часто лидирует не зарплата, а интерес. Уходят от вас в другие сферы, удовлетворив свое любопытство?

— Уходят, это жизнь. Когда уходят разработчики, программисты, отработавшие 3–5 лет, это всегда боль. У нас сложная, наукоемкая предметная отрасль. Чтобы стать профессионалом в нашей сфере, нужно изучить доменную область, понимать, что такое рентген, знать стандарты производства досмотрового и диагностического оборудования. Требования по сертификации программ как составной части оборудования, очень серьезные и в плане безопасности, и в плане эффективности. Полгода надо вникать, как оборудование устроено, в какую сторону меняются технологии — так что период технической адаптации очень долгий. Поэтому с теми ребятами, которые уходят, мы стараемся не терять контакт, и некоторые из них выполняют наши заказы на аутсорсинге.

Программисты сейчас разбалованы тем, что можно делать важную, но не настолько сложную, как у нас, работу, и делать ее за большие деньги. Не все кандидаты на IT-вакансии готовы согласиться с отсутствием свободного графика. «АДАНИ» — производственное предприятие, а производство не может себе позволить работу в режиме фриланса, гибкого графика, неполной занятости. Инженер написал код, он внедряет программу в аппарат, он проверяет, как код работает, — это возможно только в условиях полной занятости. Конечно, если есть необходимость задержаться, сместить режим работы на час, это мы позволяем. Учитывая все эти нюансы, обеспечить приток кандидатов в этой области нам сложнее, чем IT-компаниям.

— А классических инженеров, физиков вам хватает на рынке?

— К сожалению, большинство технарей мечтает о карьере в IT. В ноябре 2019-го на предварительном распределении выпускников факультета ядерной физики БГУ мы столкнулись с тем, что более 90% студентов на вопрос, чем хотите заниматься, отвечают: «Хочу быть программистом или тестировщиком». И это люди, которые получают знания в таких важных, наукоемких сферах! Нам удалось убедить двух девушек прийти к нам на преддипломную практику. Увидев наше производство, попав в R&D-департамент, они словно прозрели, то есть для них действительно стало открытием, что белорусская хардверная компания может быть настолько «продвинутой», что в современном приборостроении и машиностроении софтверная составляющая в разработке и производстве достигает более 50%!

— А знают ли студенты, что есть такое предприятие, как «АДАНИ»? Вы не такая уж публичная компания.

— Над этим мы сейчас работаем — и в соцсетях присутствуем, и в проектах участвуем. В прошлом году запустили проект «Луч света в царстве тьмы» по шерингу накопленных в «АДАНИ» знаний и навыков в социум. Цель — создание в Беларуси общественно-деловых экосистем. Мы хотим, чтобы не только «АДАНИ», Regula, Izovac, Encata, Polimaster, Promwad демонстрировали высокий уровень развития технологий, а чтобы к этому уровню подтягивались и другие предприятия. Чтобы работа на заводе не ассоциировалась у молодежи с устаревшим оборудованием, шумными цехами, грубыми мастерами и рабочими. Чтобы они понимали, что современная экономика требует высочайших компетенций, начиная с уровня рабочего, инженера и заканчивая управленцем.

— И что, экскурсанты не вызывают раздражения у ваших сотрудников — мы тут работаем, а они ходят...

— Когда наши сотрудники проводят экскурсию, у них самих появляется интерес — показать лучшее, вовлечь. Когда все знают: через неделю приедет группа, тогда начинают думать, а что у нас не идеально, что можно подправить. Этот интерес и азарт охватили все предприятие — ведь чтобы представить «АДАНИ» как одно из лучших предприятий, нужно действительно быть лучшими! Когда мы внедряли систему 5S 1. Сортировка. 2. Соблюдение порядка. 3. Содержание в чистоте. 4. Стандартизация. 5. Совершенствование., некоторые сотрудники сомневались: «Да что это даст?», сопротивление вначале было. Но когда сотрудники начали рассказывать посетителям про 5S, про бережливое производство, про результаты внедрения, они сами глубже вникли в суть изменений.

Проект «Шеринг знаний» прижился, и сотрудники вовлеклись в него, хотя поначалу действительно ворчали: «Работы много, зачем еще экскурсии?»

— Материально вы поощряете эту работу?

— Нет. Здесь работает другой стимул, люди понимают: «Если мне доверили проводить экскурсию для бизнесменов, представителей других предприятий, я чего-то стою, меня уважают». К нам на предприятие приходят работать люди по рекомендации тех, кто побывал у нас на экскурсии. Это тоже показатель того, что мы двигаемся в правильном направлении.

— То есть рекомендательный рекрутинг работает?

— Да, и прежде всего через наших сотрудников. Раз в две-три недели я делаю рассылку: у нас такие-то вакансии, прошу порекомендовать кандидатов. И часто закрываю вакансии именно через рекомендации, есть у нас и трудовые династии: мать, отец и сын.

— Раз в две-три недели? Так много вакансий у вас открывается?
— Мы растем. Когда я пришла в «АДАНИ» в октябре 2017 года, в минском офисе компании работало около 460 человек, сейчас — 700. В год мы прирастаем на 120–130 человек.

— И вы закрываете все позиции самостоятельно?

— Пока справляюсь. В отделе персонала нас всего трое. Два специалиста обеспечивают кадровый документооборот, а я — и рекрутер, и менеджер по персоналу в одном лице. Сейчас решили взять еще одного специалиста.

— Как рекрутите?

— Когда размещаем вакансию на работных сайтах, получаем хороший отклик, и откликаются, как правило, те, кто понимает ценность производства. Для сложных вакансий используем целевой поиск, привлекаем кандидатов на серьезные задачи, серьезные вызовы.

— На таком сложном предприятии отдачу от новичков быстро получить удается?

— На три месяца испытательного срока готовится программа адаптации — к каждому новичку прикрепляется куратор. На интрасайте выложена база знаний — все, что касается наших регламентов по стандартам менеджмента качества, по положениям, по коммуникациям. Непосредственный руководитель определяет, что конкретному кандидату надо знать, чему надо научиться, и отправляет заявку об обучении своего сотрудника в учебный центр. После обучения сотрудник показывает на практике, что он умеет. Для одних позиций трех месяцев вполне достаточно, чтобы полностью войти в должность, для других — нет. Чтобы, например, стать специалистом в R&D-департаменте, требуется около полугода.

Помогает адаптации и развитию то, что у нас все понятно и прозрачно. Есть визуальные панели, где для всех групп специалистов перечислены все значимые для них компетенции. Для рабочих в первую очередь важны hardskills, для инженерно-технического персонала — еще и управленческие и менеджерские функции. Панели отражают текущую ситуацию с компетенциями. Красный цвет означает «не умею, я новичок», желтый — «я могу это делать», но не настолько хорошо, чтобы обучать другого, зеленый — уровень эксперта. Каждый сотрудник видит все, сравнивает себя с другими, понимает, каких компетенций ему не хватает, чтобы выйти на следующий уровень. Все наглядно.

— Светлана, вы собеседуете всех — и физиков-ядерщиков, и программистов?

— Я закрываю вакансии от слесаря до физика-ядерщика. Чтобы быть эффективной, я должны понимать стек технологий, программные комплексы, с которыми работает специалист, какие у него будут задачи. Чтобы правильно телефонное интервью проводить, чтобы свои вопросы грамотно задавать, я должна быть в теме, в курсе работы всех подразделений.

По первому образованию я инженер-технолог авиационных двигателей, окончила Харьковский авиационный институт. Долго работала в промышленном холдинге в Украине, в котором были и шахты, и заводы. Я понимаю, что такое производство, люблю его энергетику, и мне нравится, что в «АДАНИ» я могу быть полезна.

— В чем может быть причина отказа, если hard skills на уровне?

— В скорости мышления. Поясню. Сейчас у нас в работе вакансия ведущего инженера-конструктора-механика. Из пяти кандидатов, с которыми мы провели собеседование, четверым отказали. Рынок настолько динамичный, что период разработки нового продукта все время сокращается и занимает от 3 до 6 месяцев. Если ты не вписываешься в этот срок, твой продукт может быть уже никому не интересен. В таких условиях важно быстро мыслить, быстро реагировать. А когда даже при ответе на отвлеченные вопросы человек начинает задумываться, что-то мямлить, мы понимаем, что он не встроится в наш темп — наши сотрудники очень быстро соображают, быстро думают, быстро делают. Скорость ума сегодня имеет значение.

В степени готовность учиться новому. Казалось бы, стаж работы 10 лет на одном предприятии — это плюс и показатель лояльности. Но для нас это может быть минусом: человек сильно зависит от технологий, навыков, которым он обучился на своем предприятии, особенно если это предприятие не самое передовое. И если мы видим, что, работая там, кандидат закончил курсы, самостоятельно освоил новый комплекс, учился новому — это меняет ситуацию. Поэтому на собеседовании кандидат должен говорить, как он развивает свои навыки: я выучил то-то, достиг того-то, участвовал в таком-то проекте. Беседуешь с инженером-электроником: вроде все хорошо, но какие-то сомнения есть. И тут слышишь: «Я разработал схему и собрал 3D-принтер», и пазл сложился — человек растет, он над этим думал, работал, чертежи делал, в Китае платы закупал и напечатал уже что-то на этом принтере.

Сегодня такие качества, как скорость мышления и реагирования, желание постоянно изучать что-то новое, вовлеченность, очень востребованы. Важно для нас и знание иностранных языков, рынок сбыта — весь мир. От продажников мы требуем свободного владения, от инженеров — знаний на уровне технического английского. Сейчас это must have.

— Многие IT-компании обучают своих сотрудников, развивают их уровень владения иностранными языками. Вы практикуете такой подход?

— Наши ребята сами объединяются в команды, их у нас несколько, и мы работаем с языковой школой. Преподаватели приезжают в офис, занятия проходят после работы. Платят ребята сами, они мотивированы — заплатить и получить знания. Без языка двигаться дальше сложно: хочешь интересный проект — ты должен вырасти в своих компетенциях и подтянуть английский язык.

— Работа в компании строится по функциональному или проектному типу?

— Все больше по проектному. Есть потребность рынка, есть экономическое обоснование — мы готовы взяться за этот продукт и в определенные сроки поставить его на рынок. Под эту задачу менеджер проекта собирает себе команду, выбирает людей из разных подразделений, согласовывая их занятость с руководителем подразделения. Он набирает команду, куда входят специалисты из разных подразделений, и они вместе начинают работать над задачей, повышая свою компетентность. Механик-конструктор работает с электроником, с программистом, с технологом — развивает новые компетенции и кругозор. В нашей компании есть разные подразделения, где можно применить свои силы. Если ты перерос свою должность или ты хочешь сменить направление, тебе не обязательно менять компанию, ты можешь по согласованию со своим руководителем («Я хочу расти») и с руководителем другого подразделения («Я хочу работать у тебя») перейти. Упереться в потолок в компании практически невозможно.


Курс бел. рубля 25.09.2020
Нал. (банки Минска)
покупкапродажа
$12.60502.6100
13.02903.0370
p1003.36003.3700
Б/нал. (НБРБ)
$12.6042
13.0359
p1003.3779