Вита Медведева: «В компаниях, где реальность равна тому, что заявлено в вакансиях, реферальный рекрутинг работает»
Для справки.Агентство недвижимости «Этажи» — франшиза международного холдинга риелторских компаний «Этажи». Компания работает в России с 2000 года, занимает седьмое место по количеству сделок в мире и входит в топ-5 лучших франшиз Forbes. На данный момент Агентство недвижимости «Этажи» представлено в семи странах и 115 городах с численностью сотрудников более 11000. В Минске Агентство недвижимости «Этажи» работает с 2016 года.
Вита, откуда вы пришли в «ЭТАЖИ»?
Из HR-департамента Альфа-банка. До этого работала в консалтинге с проектами в Беларуси и России, и 5 лет в производственной компании — управлять в 28 лет мужчинами было непросто. В «Этажи» меня хантили 3 месяца, и еще месяц я переходила. Для меня большое значение имеют ценности собственников, коммуникация с ними.
И на какие ценности вас зазвали?
На честность и прозрачность. Мне надо знать правду, какая бы она ни была — уверена, только в этом случае можно исправить ситуацию. Все собственники и руководители говорят, что эйчары им очень нужны, что к ним прислушиваются, но в реальности все не всегда так, как декларируется. Здесь у меня с собственниками сложилась партнерская коммуникация. Я вижу включенность собственников в процессы HR, на предыдущей неделе, например, мы вместе ходили на обучение.
А требования к топ-менеджменту в подборе у вас какие?
Основных — два. Первое — системно-аналитическое мышление, стратегическое видение, умение считать, чувствовать, прогнозировать цифры и риски. Вторая группа компетенций — эмоциональный интеллект, эмпатия, осознанность, умение мотивировать и вдохновлять людей. Наши топы, с одной стороны, должны быть матерыми в цифрах, а с другой — уметь коммуницировать, видеть и понимать человека.
При таких требованиях вопрос — легко ли закрываете позиции топ-менеджмента?
Тяжело. Поиск коммерческого директора продолжается уже месяцев семь. Те, кто нам идеально подходит по профкомпетенциям, не подходят по ценностям. Приведу в пример цитату кандидата с отличным резюме из собеседования: «Ну, вот эти культурные сволочи, то бишь сотрудники...» В этот момент собственники просто останавливают собеседование. Наша компания про то, чтобы видеть людей, видеть их потребности, их мотивацию — на это завязан бизнес. Команда эйчаров в компании — это психологи, коучи, но те, кто не только про людей, но и про бизнес. Поэтому и позицию HR-директора долго закрывали: не могли найти того, кто и про ценности, и про людей, и про системное мышление, стратегии, цифры.
И сколько кандидатов вы уже отсмотрели на вакансию коммерческого директора?
В начале воронки подбора изучили порядка 600-700 резюме. Звонков было около 400, и личных собеседований уже около 70. Сейчас рассматриваем кандидатов из других стран, завтра придет кандидат из России.
То есть вы готовы перевозить экспатов?
Экспаты сегодня о Минске отзываются очень хорошо. Помимо денег, важный фактор сегодня — это время и комфорт. А Минск — это мегаполис с развитой инфраструктурой, в котором не надо тратить много времени на дорогу до работы и обратно, нет долгих перемещений в течение рабочего дня для тебя и для семьи — в школу, на тренировку. Сейчас одним из направлений у нас руководит белорус, который работал в России и Казахстане, потом решил вернуться на родину, и мы успели его «поймать».
Появляются кандидаты — члены семьи экспата. У нас была кандидат, муж которой приехал работать в EPAM, и она открыта здесь к предложениям. Рынок труд в Беларуси меняется, становится более подвижным в плане границ.
И по зарплатам мы уже почти сравнялись с Россией. Наша сеть включает компании в 115 городах в 7 странах. Мы общаемся и знаем, что зачастую минские кандидаты просят больше, чем кандидаты в России. Сегодня, например, зарплата HR-директора в Минске выше, чем зарплата HR-директора во многих городах России. То же можно сказать о зарплатах руководителя отдела подбора и адаптации и руководителя учебного центра.
Вита, с чем связан такой бурный рост компании в 2019-м? Рынок недвижимости в стране вроде не изменился особо?
Согласна, рынок не изменился. Наша компания зашла в Беларусь 3 года назад, и ее никто всерьез не воспринимал — рынок был уже поделен. Это в чем-то сыграло нам на руку. За 2019 год мы отточили процессы, и это позволило вырасти на 69%: мы начинали 2019 год с 86 специалистами по продажам, завершили — со 157. Рост был запланированным, прописанным в стратегии.
Быстрый рост чреват проблемами с адаптацией и мотивацией персонала.
С этими проблемами мы столкнулись. Когда я пришла в «Этажи» в декабре 2018 года, в компании было 2 рекрутера и все, учебного центра не было. Сейчас HR-департамент — это HR-директор, руководитель отдела подбора и адаптации, у которого 4 рекрутера, менеджер по персоналу, который занимается только топами — и подбором, и адаптацией. Мы создали учебный центр, где есть руководитель учебного центра и 2 бизнес-тренера. Планируем взять еще одного бизнес-тренера, который будет работать «в полях».
Рост компании в 2019-м сопровождался построением HR-процессов, начиная от стратегического планирования до корпоративной культуры и вовлеченности персонала. Мы все успели отстроить: найм, адаптацию, обучение и развитие. И активно занялись блоками: построение карьеры, формирование кадрового резерва. В 2019 году 3 человека успели адаптироваться, обучиться в компании и вырасти до руководителя среднего звена, у каждого из которых более 10 человек в подчинении.
Но «Этажи» — это франшиза. А франшиза подразумевает схожие стратегии работы на всех рынках — эдакие процессы-полуфабрикаты. Разве не так?
В Минске все по-другому. Не все, что работает в России, работает в Беларуси. Риелторский бизнес — сложный, я тоже не могла взять весь свой опыт и здесь его просто применить.
Можете привести пример различия в HR-процессах?
В России в найме работают дни открытых дверей и анонимные вакансии. Там можно обезличиться и получить достаточно откликов на вакансию. Здесь такая схема не работает. Нашим людям надо знать, кто работодатель, что он делает, о чем он говорит, видеть отзывы на работодателя. Для белорусских кандидатов важны детали, визуализация. Когда мы сняли корпоративное видео, количество откликов на наши вакансии увеличилось. Люди увидели: вот оно — агентство, вот офис — отличный от других агентств, вот рекрутер, который улыбается, вот сотрудник, который, перейдя в компанию с завода на позицию агента, сейчас рассказывает о себе в дорогом костюме, и у него есть достижения, награды — значит, людей ценят, поддерживают, дают возможности.
Мы только на объявления о вакансии не надеемся, сами активно отрабатываем резюме. Для того чтобы в 2019 году так вырасти, мы за год обзвонили 18 тыс. кандидатов. В месяц рекрутеры делают от 1400 до 1700 звонков кандидатам. Понятно, что был большой процент отказа, потому что люди не рассматривают такую позицию.
Где ищете?
В основном через работные сайты: tut.by, praca.by, LinkedIn. Работает и реферальный рекрутинг — 27 специалистов по продажам пришли к нам от наших же сотрудников. Эти цифры говорят о доверии к компании, о том, что сотрудникам здесь хорошо, и они приглашают сюда близких. У нас есть семейные подряды, когда и муж, и жена работают — и таких семей несколько.
И проблем это не вызывает?
Нет. Мой муж тоже здесь работает, он пришел сюда раньше меня.
Все чаще встречается даже не реферальный, а реферально-родственный рекрутинг. Это тенденция?
Это хороший шанс для бизнеса. В таких программах много плюсов. Первый — у кандидатов уже сформировано доверие к бизнесу: ему не надо продавать компанию, не надо рассказывать долго о перспективах. Став сотрудником, он легче адаптируется, потому что не ищет подвохи в системе, не сомневается. Он быстрее выходит на результат, потому что знает механизмы взаимодействия в компании: к кому в каких случаях можно обратиться, какие форс-мажорные ситуации могут случиться и как с ними справлялся его друг или родственник. Думаю, в тех компаниях, где реальность равна тому, что заявлено в вакансиях, реферальный рекрутинг работает.
Какие критерии вы выделяете в массовом подборе?
У нас глубокий портрет. Первый момент — это мотивация. Нам важна глубинная мотивация, когда у человека есть не просто желание и потребность зарабатывать деньги, но и потребность помогать. Помогать клиентам, которые обращаются в компанию, своей семье — нам нужен человек, который привык нести ответственность за себя, за свою семью и для которого важно иметь возможность помогать, финансово в том числе. Этот критерий связан с особенностями нашего бизнеса. Такой человек в риелторском бизнесе дойдет до результата, несмотря на все сложности.
Следующий момент — человек должен быть адекватным и осознанным. Что мы вкладываем в это понятие. Человек может объяснить, как он будет преодолевать сложности, с которыми он столкнется. Есть люди с посылом «Я хочу, возьмите меня, я со всем справлюсь». Когда мы спрашиваем: «С чем тебе, как ты думаешь, придется справляться?», человек отвечает: «Да ладно, будут сложности — решу». К этому настороженно относимся. Мы ценим людей, которые понимают, что работать будет непросто, но при этом готовы вложить свое время, энергию в работу и добиться результата.
Активность — еще один наш критерий. Бизнес предполагает ненормированный рабочий день, причем с «перевесом» на вечернее время и выходные дни, когда готовы встречаться клиенты. Но такой формат одновременно не значит, что ты к часу дня приходишь в офис: практически 70% времени ты проводишь в офисе, а показом квартир в основном занимаешься вечером и в выходные. Это не просто. Чем хорош риелторский бизнес — при качественных усилиях ты быстро получаешь результат, это мотивирует.
Опыт в риелторском бизнесе имеет для вас значение?
Мы очень редко принимаем людей из других агентств, за 2019 год 2 специалиста по продажам пришли к нам с таким опытом. У нас отличные бизнес-процессы: в адаптации, в отношении к клиенту и ситуации, во внутрикорпоративных коммуникациях. В других агентствах недвижимости ты либо делаешь все от начала и до конца — фотографируешь объект, рекламу даешь, продаешь, сделку оформляешь, либо работаешь в конвейере, отвечая за определенный процесс. У нас процессы раздроблены, ты работаешь с клиентом «от и до», а тебе в помощь и маркетинг, и HR, и направление новостроек, и реклама — опыт другой. Второе отличие — в силу ненормированного графика работы многие агентства позволяют сотрудникам самим планировать свой день, главное, чтобы был результат. Мы требовательны в соблюдении графика работы: у нас хорошо оборудованный офис, мы проводим много обучающих мероприятий, и жизнь в офисе насыщенная.
Вита, все готовы в таком офисе работать — ваш open-space слишком «open». Отказываются ли из-за этого?
Отказываются иногда кандидаты на руководящие вакансии, потому что руководители у нас работают в таком же формате. Вместе со всеми сотрудниками отдела продаж находятся и руководитель отдела, и директор по продажам, и коммерческий директор. Такой формат помогает решать много бизнес-задач. Ты видишь людей в режиме on-line: где мотивация хромает, где взаимодействие происходит не очень правильно и позитивно. Но когда топы отказываются, для нас это показатель негибкости, того, что человеку сложно адаптироваться. В нашем бизнесе и в нашем подходе к его организации очень важно замечать, что происходит.
Сейчас мы планируем расширять офис, и, когда я говорю сотрудникам своего департамента: «Давайте мы перейдем в новое крыло офиса, а свой оставим для отдела продаж», они отвечают: «Нет, мы же не будем видеть, улыбаются наши новички или нет, как справляются наши руководители среднего звена, как они себя чувствуют, как проходит общение с клиентом».
У нас вся компания живет в ритме open-space.
Молодежь, у которой нет собственного жилья, а соответственно и опыта поиска и покупки собственного жилья, способна справиться? У вас есть возрастной ценз на вакансии?
Есть, от 25 до 35-40 лет, но это, скорее, не ценз, а ожидание зрелости, осознанности. У нас есть опыт, когда ребята 21-22 лет выходят на результат. Мы не фильтруем жестко: мы встречаемся с кандидатами младше 25 лет. Есть те, кто не перерос инфантильность и в 30-35, и есть достаточно зрелые личности в 20-21. Когда в 17-18 лет человек переехал из глубинки, учился и подрабатывал, искал возможность для удовлетворения своих запросов, это опыт. У нас есть сотрудник 22-23 лет, который недавно купил новый 11-й Iphone, и на мое некоторое удивление сотрудники спокойно отреагировали: «Он работает у нас, а еще работает официантом, и так он привык работать с момента учебы в университете». Сегодня много молодых людей готовы вкладываться.
Массовый набор требует четких процессов? Как быстро оцениваете шансы кандидатов?
Портрет кандидата на каждую вакансию у нас подробно прописан: hard skills и soft skills, которые оцениваются по шкале от 1 до 5 баллов. Прописано, какие вопросы на какую компетенцию задают рекрутеры, обозначен «проходной балл» на вакансию по каждой компетенции. Если менеджер, в команду которого ищем человека, дает добро, мы принимаем человека на работу.
Новички обучаются 4 недели, сейчас увеличиваем срок обучения до 6 недель. Но с третьей недели они начинают входить в рабочий график, когда 50% времени учатся, 50% — работают в офисе. Если за время обучения человек не дорастил навыки до требуемого уровня, тренер смотрит, какая компетенция проседает, и работает с сотрудником по индивидуальному плану развития, в миксе с менеджером ведет этого новичка.
А у вас были случаи, когда вы сами предлагали человеку уйти?
Конечно. Последнее такое увольнение было 2 дня назад.
С чем это связано?
С тем, что мы попробовали много разных инструментов, но человек не берет ответственность на себя — не хочет или не готов. Мы не увольняем быстро — до последнего стараемся сохранить сотрудника. Такие случаи заставляют признать ошибки в подборе. Есть люди с 80-м уровнем в продаже себя: могут и презентовать себя, и контакт установить, и в обучении к ним претензий нет. А выходит такой человек «в жизнь», и проявляется его суть — либо он саботирует всю группу, либо обесценивает все, что компания предлагает, либо занимает позицию: «Дайте мне бесконечно много, а я ничего вам не должен». Человек, которого мы только что уволили, был не готов идти в ритме компании. Он с утра до вечера ходил на обучение, не пытаясь даже приблизиться к результату. Ему руководитель говорит: «На это обучение я тебя не отправляю», а сотрудник в ответ: «А что ты мне сделаешь, если я пойду». С позицией «Я все знаю и умею, вы ждите и верьте, что я когда-то этого достигну» в любом бизнесе долго не проработать.
Что вы выделяете в качестве основных мотивационных факторов, деньги? В вашу сферу ведь идут заработать...
Все, что касается денег, должно быть прописано и прозрачно. Наша материальная мотивация отражается в процентах от сделок. На каждом этапе жизни сотрудника (от 0 до 3 месяцев работы, 4+ месяца работы) предусмотрены разные проценты от сделок. С нынешнего года стартует программа EVP, в которой прописано ценностное предложение работодателя для топовых специалистов по продажам. В нем есть набор предложений от компании, в рамках которых сотрудник по количеству заработанных за полгода баллов может выбрать то, что ему нравится. Персонализированный подход лучше, чем одинаковая награда всем за хорошую работу — потребности у людей разные.
Мы стали активно информировать людей о стратегии. Ежемесячно проводим совещания, где обсуждаем, сколько сделок закрыло агентство, насколько мы недовыполнили план или перевыполнили, какие менеджерские группы сработали лучше. Каждый человек может взять количество сделок, комиссий, умножить на средний чек и понять, сколько компания заработала. Сегодня редкость для бизнеса честно и прозрачно говорить о доходах. Это помогает доверительным отношениям в компании и отражается в цифрах.
