Наталья Макей: «Главное ожидание от кандидатов в рознице — желание развиваться»

— Наталья, Mark Formelle занимается и производством, и развитием розницы. Это два сложных направления на рынке труда.

— В рекрутинге у нас 3 направления: розница, офис и производство. Подбирая кандидатов для рабочих специальностей и должностей в рознице, мы учитываем приоритет: работа рядом с домом. Для обслуживания всех производственных площадок, расположенных в регионах, подбираем персонал из местных жителей, а вот на производстве в Заславле охотно работают минчане. И если с производством полегче, то закрывать вакансии в рознице — одна из сложностей в массовом подборе.

Компания открывает несколько десятков магазинов в год в 4 странах. Процесс открытия магазина трудоемкий, динамичный, ограниченный во времени, и некоторые процессы протекают параллельно. Поэтому открытие идет по определенному алгоритму. Еще на этапе технических работ на торговом объекте подбираем заведующего магазином, который проходит обучение и стажировку с опытным заведующим в действующем магазине. Пока идет установка оборудования, находим, обучаем и адаптируем персонал на должности администратора и продавцов.

Наталья Макей. Фото: Office Life

В компании есть группа открытия — команда опытных сотрудников, которые стажируют, обучают, адаптируют персонал. После открытия торгового объекта, запустив процесс, они возвращаются на свои рабочие места. Такую стратегию мы выработали исходя из реальности, в которой живем. Только работа в команде по отлаженной технологии обеспечивает нужный результат при динамичном развитии бизнеса. Поэтому мы заинтересованы в сотрудниках, которые живут и работают в режиме «пятой скорости».

— В России, Казахстане, Узбекистане вы тоже набираете исключительно местный персонал или руководят магазинами белорусы?

— Как бы хорошо мы ни разбирались в кросс-культурных коммуникациях, нюансы менталитета, национальную культуру этих стран мы знаем недостаточно. Поэтому персонал магазинов — местные. А руководитель розничной сети компании осуществляет управление всей сетью из головного офиса.

— Работа продавца в рознице — тяжелый труд. Чего ожидаете от продавцов — общительности, стрессоустойчивости, обязательности?

Мы реалисты. Профессию продавца люди достаточно часто выбирают в силу жизненной ситуации, а с детства мечтали совсем о другом. Главное ожидание от кандидатов в рознице — желание работать и развиваться, не лениться.

— В нашей компании продавец — это и консультант, и кассир, и сотрудник, выполняющий работу по подготовке товара к продаже. Мы хотим видеть в команде тех, кто готов идти навстречу людям, готов трудиться. В силу того, что объем работы большой, компания высоко ценит сотрудников, которые отработав год, продолжают сотрудничество с Mark Formelle.

— Такое отношение к работе связано с возрастом кандидатов?

— Замечаем определенную зависимость. Взрослые кандидаты, от 30 лет и старше, даже не обладая опытом работы в рознице, осознают и принимают правила. 18-20 летние проявляют намного меньше лояльности к работодателю, реже остальных соблюдают договоренности.

Пока еще у нас недостаточно опыта работы с кандидатами, которых сейчас принято называть поколением Z. Мы ищем способы правильного взаимодействия. Определяем, как сделать так, чтобы и сотруднику было хорошо, и компании не приходилось тратить лишние ресурсы. То, что молодые люди 18-20 лет активно ищут работу, приятно. Но у них пока не сформированы социальный опыт и понимание, что работа — это не только «хочу». Им нужно время, чтобы осознать, что есть определенные правила и требования. Молодое поколение ожидает найти легкий, без усилий, труд, а в рознице работа во все времена легкой не была. Чтобы понять отношение кандидата поколения Z, на этапе телефонного интервью я оговариваю: «Важно, чтобы с вашей стороны было понимание того, что график работы, который составлен на месяц вперед, нужно соблюдать. Сказать, что я проспал или... не получится. Если вы осознаете и понимаете это, мы готовы развиваться вместе».

— Какие фильтры проходят кандидаты на линейные позиции в компанию?

— У нас несколько этапов оценки и отбора. Первый фильтр идет на уровне анкет — есть профиль кандидата, и мы понимаем, кто нам нужен. Второй — телефонное интервью. Общение по телефону позволяет оценить коммуникативные навыки, темперамент кандидата, его способность справиться с привычным для нас режимом «пятой скорости». Третий фильтр — встреча потенциального кандидата с непосредственным руководителем. Этот этап помогает претенденту получить представление о месте и содержании работы, коллективе, руководителе. Руководитель же оценивает, впишется ли кандидат в команду и развитие каких навыков станет приоритетным в процессе адаптации.

Так мы подбираем персонал на все линейные позиции для офиса, розницы и производства. Процесс требует больших трудозатрат. Поэтому уже на этапе первого фильтра отсеиваются анкеты, в которых отсутствуют необходимые компетенции и длительность работы кандидата на предыдущих местах имеет срок меньше полугода. Признаюсь, мне как эйчару кандидаты, опыт работы которых в разных компаниях пестрит 2-5-месяцами, не интересны. Понимаю, что люди видят цифру чуть больше в предложении по вакансии в соседнем магазине и идут туда пробовать.

Для кандидатов на должность продавца предусмотрена еще и короткая стажировка в розничной сети.

— Учитывая ту самую «пятую скорость», сколько времени длится эта стажировка?

— От 4 часов до 3 дней. Мы осознанно не спешим оформлять трудовые отношения — у кандидатов без опыта работы в торговле часто нет понимания, справятся они или нет. Необходимо, чтобы кандидат кинестетически прочувствовал, получил первоначальный опыт работы и смог принять осознанное решение. Понятно, стажировка не гарантирует, что кандидат у нас останется надолго, тем не менее она помогает трансформировать его ожидания в понимание. А обучать его мы будем в процессе: в компании существует еще и стажировка сотрудника.

— А кто в компании включен в процесс адаптации продавца?

— В рознице это отдел подбора, обучения и развития персонала, отдел развития розничной сети. Напрямую в адаптации сотрудника задействованы менеджер по персоналу, региональный менеджер, заведующий магазином, наставник из числа опытных сотрудников. Такой алгоритм позволяет встроиться в работу максимально быстро и результативно.

Компания выпускает до 180 капсульных коллекций, обладаюших своей уникальностью. В торговую сеть продукция поступает несколько раз в неделю. Собственную продукцию надо знать, понимать ее преимущества, уметь предложить покупателям. Все вместе — это непросто, поэтому каждому сотруднику необходимо помочь, дав максимальное количество знаний. В компании разработаны онлайн-обучение, программа адаптации, регулярно проходит обучение сотрудников розницы как в Беларуси, так и в России, Казахстане и Узбекистане.

— Заведующие магазинами выросли из ваших продавцов?

— Многие — да. В компании работают сотрудники, прошедшие путь карьерного роста от продавца до регионального менеджера, компания ими гордится. Когда количество магазинов было таким, что мы могли изнутри покрывать потребности, использовали только кадровый резерв. Но интенсивный рост невозможно обеспечить без привлечения внешних кандидатов, так как лишь единицы опытных сотрудников готовы сменить место жительства и переехать в другой регион. Поэтому все чаще мы привлекаем внешних кандидатов.

Тем более, повторюсь, среди большинства сотрудников розницы важным является критерий «ближе к дому». Человек готов отказаться от возможности стать заведующим магазином, потому что торговый объект находится далеко от дома. Это не хорошо и не плохо, у каждого из нас своя картинка мира. Чтобы растить сотрудников в компании и минимизировать ошибки, важно понимать мотивацию сотрудника, его сильные и слабые стороны. Для этого я использую в работе типологию личности Эннеаграмма — инструмент, который помогает оценивать базовые потребности, модель и стратегию поведения, ограничивающие и поддерживающие убеждения человека. Есть люди, которые нуждаются в стабильности, при ее наличии способны развить высокую эффективность, чаще строят карьеру горизонтально, повышая профессионализм. Есть те, кому надо постоянно двигаться, они эффективны именно в движении — и для такого сотрудника важен вертикальный карьерный рост. Умение выявить и оценить, к какому типу принадлежит сотрудник, помогает сформировать его правильный рост.

Наталья Макей. Фото: Office Life

— А к офисным сотрудникам какие требования предъявляете? У вас, я видела, открыта вакансия рекрутера. Чего вы от него ожидаете?

— У нас открыта вакансия HR. И это не только рекрутер. Есть потребность в универсальном сотруднике с высоким уровнем компетенций в обучении, адаптации персонала, с опытом в рекрутинге и желанием усиливать свои компетенции. Ожидания... Скорее, понимание, какие задачи необходимо решить, что для этого нужно делать. Есть пожелание, чтобы новый HR стал частью нашей дружной команды профессионалов.

Мы — производственная компания, и процесс у нас идет 24/7, производство работает круглосуточно, продукция выпускается в установленный срок, поступает в розничную сеть, все подразделения работают в единой цепочке. Чтобы обеспечить такой сложный процесс, необходимы сотрудники разных направлений. В офисе работают художники, дизайнеры, инженеры-технологи, специалисты по закупкам, маркетологи, бренд-менеджеры, специалисты интернет-магазина, менеджеры по продажам, логисты, бухгалтеры, финансисты, HR-ры и др. Профессиональные требования ко всем разные. Объединяют всех  умение работать в команде в режиме многозадачности, не снижая скорости, и навык решать поставленные задачи в срок.

— Офисные сотрудники у вас очень разные: от творческих до технических. Тоже, наверное, удерживать их непросто.

— Бытует мнение, что сложно удерживать сотрудников в возрасте до 30. В компании работают сотрудники до 30 лет, стаж работы которых около 10 лет; есть и те, кто работает и меньше. И они не проявляют интереса к уходу. Мы постоянно в потоке, в живом процессе общения и, что очень важно, в контакте с собственниками бизнеса. Наш рабочий день начинается с кофе. В баре, где его готовим, мы делимся новостями и впечатлениями, обсуждаем текущие задачи.

Сложно удержать того, кто в своем росте упирается в потолок. Если здесь и сейчас компания не может дать такому сотруднику желаемого, мешать его развитию не станет. 2020 год мы начали с акцента на мероприятия для укрепления кадрового резерва. Раньше мы смотрели на это ситуативно, сейчас выстраиваем систему кадрового роста в компании. Важно, чтобы сотрудник понимал, на какую позицию и в какой срок может рассчитывать.

— На позиции функциональных управленцев вы берете чужих или только своих растите?

— Все зависит от функционала вакансии. Есть подразделения, где мы закрываем потребность в управленцах, привлекая внешних кандидатов. Есть позиции, где одинаково важны компетенция управленца и знание нюансов, особенностей процесса, без которых сторонний опыт не сработает. К примеру, менеджер по продажам услуг сможет стать менеджером по продажам в розничных сетях, или инженер-технолог, который не работал на производстве текстиля, сможет включиться у нас в работу. Но в работе с трикотажем много узких направлений. Например, инженер-технолог корсетной продукции не знает нюансов, связанных с другими тканями и т. п. Мы готовы обучать, но, к сожалению, на это не всегда есть время, поэтому эффективнее растить специалистов внутри компании.

— Тогда такие специалисты, наверное, в дефиците?

— Согласитесь, хорошие специалисты всегда в дефиците. Производственники не пиарят себя в социальных сетях, редко размещают свои CV на работных сайтах. Найти, например, хорошего инженера-технолога непросто. И не только потому, что профессионалов мало на рынке, они редко бывают публичны.

— Ваших переманивают?

— В компании работает много уникальных специалистов, которые имеют высокую ценность в нашей стране, и факторы удержания их всегда индивидуальны. Если для человека в приоритете микроклимат в коллективе, комфортные условия работы — такого специалиста удержать проще. А если человек заточен на развитие, развил то, что хотел, и дальнейших путей к совершенствованию здесь не видит, то предложим ему участие в новом интересном проекте. Но если он все-таки решит уйти, дадим хороший отзыв.

Важный пункт в удержании ключевых сотрудников — рост дохода. Для каждой должности разработана система KPI. Сотрудник понимает финансовые показатели, на которые он может влиять и тем самым повышать свой доход.

Независимо от того, какую позицию человек занимает, акцент в компании — на внимание к людям. Сотрудникам предоставляют бесплатную медицинскую страховку, позаботились и о доставке в офис. Выстроили гибкий график работы — персонал работает по 8 часов в день без ночных смен.

— Как вы закрываете сложные вакансии?

— Используем все возможные способы. Основной канал — коммуникации через Всемирную паутину. К поиску уникальных сотрудников подключаются собственники, мы ищем людей командой. Нам нужны специалисты с редким на нашем рынке труда опытом. И если компетенции специалиста нам подходят, немаловажно услышать его потребности и определить, сможем ли мы их удовлетворить.

— Несколько лет назад директором по развитию у вас работал итальянец. А на российский рынок заглядываете, закрывая сложные вакансии?

— Он давно является источником поиска кандидатов для Mark Formelle. В РФ существуют розничная сеть и представительство компании. А в головном офисе в Беларуси работает достаточное количество сотрудников, которые приехали из России. Мы не нашли специалистов нужного уровня на нашем рынке, поэтому приглашаем их из других стран, работаем вместе и учимся.

— И каких специалистов не хватает в Беларуси?

— Хороших специалистов, которые работают с тканью. Только профессионалы способны определить, как ткань себя поведет в изделии, каким будет срок его службы и др. Это те знания, которые специалисты получают, работая на большом производстве, нарабатывая знания, навыки и опыт. В Беларуси таких предприятий единицы. Сильные специалисты в «Милавице», но у нас направлений продукции больше: и корсетные изделия, и чулочно-носочные, и спортивный трикотаж, и верхняя одежда.

— Наталья, говорят, эйчар в производственной компании получает самый большой и самый многогранный опыт. Вы с этим согласны?

— Согласна. Работая HR-партнером в электротехнической компании по производству трансформаторных подстанций в блочных корпусах — это был мой первый опыт в производственной компании, — я прокачала компетенции и развила новые. Работа в Mark Formelle привлекла меня масштабом компании с численностью до 4000 сотрудников, производством, крупной розничной сетью в нескольких странах, и сложностью задач — это бесценный опыт.

— Но вы тоже упретесь в потолок, когда удовлетворите свои ожидания.

— Я люблю то, что делаю, и отношусь ко всему философски. Потолок в карьере — нормальный жизненный процесс, и часто это шаг к развитию.