«Некоторое время назад работодатели были главными, сейчас фокус сместился на кандидатов». Как это меняет рынок труда?
Кадровое агентство «Коллекция Открытий» работает на рынке с 1998 года. Сегодня это крупнейшее кадровое агентство в Минске: 18 сотрудников, 11 из которых — рекрутеры.
Office Life (OL): Изменился ли в 2019-м рынок труда с точки зрения активности?
Ирина Шатковская (И.Ш.): Сразу хочу подчеркнуть, что выборка наших исследований и нашей экспертизы распространяется не на весь рынок труда, а на сектор бизнеса, который понимает ценность кадровых агентств и пользуется нашими услугами, а именно поиском квалифицированного и топ-персонала. Это важно, потому что мы не говорим о рабочих вакансиях. А на них спрос был очень высок. Уверена, что такая же тенденция продолжится и в этом году. По нашим вакансиям 2019-й однозначно был лучше, чем 2018-й: рынки проснулись, количество предложений увеличилось на 40%, хотя стоит отметить, что зарплаты пока не выросли. Мы не говорим об IT-сфере, где спрос стабильно высок.
OL: Оживление характерно для всего рынка или для отдельных отраслей?
И.Ш.: Когда рынок оживает, это затрагивает все сферы. В 2019 году было много запросов на подбор специалистов в области продаж, маркетологов разного уровня (от аналитиков до директоров по маркетингу), специалистов из области технологий и коммуникаций. Было много вакансий топ-менеджеров абсолютно из разных сфер. А вот в строительстве и производстве не наблюдалось всплеска запросов.
Вообще, 2019-й даже создал небольшую революцию на рынке труда — из рынка клиентов он плавно стал рынком кандидатов. Это самая заметная тенденция времени. Некоторое время назад работодатели были главными на рынке, а сейчас фокус сместился на кандидатов. Хорошие кандидаты тщательно выбирают компанию, читают отзывы и задают много вопросов о репутации заказчика и перспективах.
Людмила Снегирева (Л.С.): Клиенты всегда смотрят на рынок труда как на ресурсный потенциал, но в 2019 году количество качественных кандидатов, желающих сменить работу, особенно в продажах, уменьшилось.
OL: Но на TUT.BY количество резюме только растет.
Л.С.: Нельзя смотреть на количество резюме на TUT.BY и думать: «Ого, сколько желающих». Во-первых, качественных кандидатов среди них довольно мало, во-вторых, качественные кандидаты порой публикуют свои резюме не с целью найти работу, а с целью измерить свою ценность для компании, посмотреть: а сколько я сегодня стою, насколько я востребован на рынке. Бывает, ты смотивировал такого кандидата рассмотреть предложение — он выиграл конкурс и получил оффер, но в итоге остается в своей компании, а оффер становится для него способом повысить свою значимость на текущей работе.
Об этой тенденции мы сегодня говорим на каждой встрече с клиентами. Объясняем, что в условиях рынка кандидатов наша задача прежде всего заинтересовать конкретного человека, продать качественному кандидату компанию со всеми ее плюсами, преференциями.
OL: Вам как рекрутерам рынок кандидатов усложнил или облегчил работу?
И.Ш.: Для нас это не хуже и не лучше, это просто по-другому. Наши клиенты — это работодатели, именно с ними мы заключаем договор и именно перед ними несем обязательства по поиску сотрудников.
До сих пор иногда слышим: «Мне кадровое агентство не нашло работу». А кадровые агентства не ищут работу соискателям, они ищут персонал для компаний, и это совершенно другая логика процессов. Удивительно, но факт: 22 года мы работаем на рынке рекрутинга и 22 года повторяем, что денег с кандидатов кадровые и рекрутинговые агентства не берут. Все услуги для соискателей всегда бесплатны.
Для нас плохо, когда рынок дремлет, когда нет вакансий, как в 2018 году, когда главным трендом была «оптимизация» персонала. Когда компания сокращает троих, а берет вместо них одного, который должен обеспечить ей набор компетенций за троих, причем за очень небольшие деньги.
OL: Интересно, а со стороны заказчиков изменились приоритетные требования к кандидатам?
Л.С.: Сегодня есть два тренда. Первый — ушло понятие «среднестатистический управленец». Отраслевая компетенция, знания отрасли, работа в отрасли в приоритете — такие требования характерны для 80% вакансий. Но говорить о том, что отраслевой опыт является единственным важным аргументом, нельзя — большое значение сегодня придают управленческо-человеческим качествам. И это второй тренд.
Нужны люди, мотивированные на достижения, развитие и успех, умеющие принимать решения и нести за них ответственность. Востребованы «скилы», которые сопряжены с внутренним потенциалом, энергией человека. Причем не только относительно кандидатов на вакансии топ-менеджеров.
В мидл-менеджменте позиция «я хороший исполнитель; все, что скажут, буду делать», тоже неактуальна. Двигать компанию вперед, быть и инициатором, и ответственным за реализацию инициативы — в большинстве вакансий это заявленное требование.
Именно такие качества мы выявляем в процессе коммуникаций с кандидатами. Хотя, конечно, заказчикам не всегда нужны революционеры, иногда требуются хорошие, качественные исполнители, которые ведут операционный менеджмент.
OL: Если знания отрасли сегодня так важны, в каких сферах кандидаты могут двигаться между рынками, менять отрасль?
И.Ш.: Мы не Россия, и рынки у нас небольшие, поэтому движение все равно происходит. Например, в России HoReCa —активный рынок для рекрутинга, а у нас вакансии из ресторанного, отельного бизнеса встречаются раз в год. Значит, для этой отрасли мы можем предложить рассмотреть кандидата из смежной сферы.
Л.С.: Один из наших нынешних клиентов в заявке на вакансию указал критерий «10 лет опыта в нефтегазовой отрасли». Я ему сказала: «Давайте перечислим, сколько у нас в Беларуси нефтегазовых компаний и кому они принадлежат. Таким требованием вы обрекаете и нас, и себя на очень узкий сегмент потенциальных кандидатов, которые не факт, что подойдут или будут нужны вашей компании».
Конечно, когда речь идет о менеджере по продажам, который работал с товарами в FMCG, заказчику не важно, продуктовые это были товары или непродуктовые, его экспертиза позволит работать в обоих направлениях. Но если он продавал услугу, то продавать оборудование для машиностроения ему будет сложно. Услуга всегда специфичнее, там больше клиентоориентированности, специфика продаж другая, их длительность и алгоритм. Или возьмем такое узкое направление, как электронные компоненты с 15 тыс. товарных позиций. Менеджеры по продажам такого товара — уникальные люди, которые не могут приходить из другой отрасли. Они на вес золота.
OL: Можно сказать, с какой нижней возрастной границы сегодня стартует топ-менеджмент в понятии заказчиков? Часто слышишь, что топ-менеджерам 45+ все тяжелее найти работу, что это поколение не всегда вписывается в цифровизацию, что нужны другие — гибкие, молодые.
Л.С.: Конечно, некоторые возрастные тренды прослеживаются. Чем старше человек, тем больше в нем «советскости» и категоричности, но все индивидуально. Я знаю много гибких, абсолютно современных, «взрослых» менеджеров. Среди них известный в HR кругах Александр Мудрик, который с точки зрения понимания особенностей работы с современной молодежью, мотивации молодого поколения даст фору 30-35-летним топ-менеджерам. Гибкость не показатель возраста, это индикатор внутренней готовности принимать мир иным, не таким, каким он был в твоем предыдущем опыте. Хотя, признаю, таких людей в 50+, к сожалению, немного.
Отсюда возникает запрос на людей, которые моложе, лучше понимают современные тенденции, более продвинуты в технологиях и легче воспринимают инновации. Им проще сравнить, соотнести себя с потенциальными молодыми сотрудниками. Но и это не данность. Есть люди 35-40 лет, которые относятся к поколению Z с большой обидой, со скепсисом: «У нас таких запросов не было, мы так не работали, мы так не жили». А если они не могут принимать среду такой, какая она есть, то не смогут управлять сотрудниками с другой ментальностью.
OL: Но молодых, амбициозных, наверное, сложнее продавать заказчику.
И.Ш.: Мы для этого в первую очередь и существуем, чтобы, уточняя требования по вакансии, задать максимально правильные вопросы клиенту, о которых он порой даже не задумывался, в переговорах создать профиль должности и потом трафаретом накладывать его на профиль кандидата. В этом и заключается наша ценность: соединить, найти совпадение двух потоков.
Л.С.: Если заказчик хочет руководителя с идеальным профилем, с максимальным бэкграундом, он должен быть готов к тому, что такой кандидат стоит дорого. Предстоит решить, может ли компания позволить себе такого человека и действительно ли он нужен сейчас компании.
Почему бы не рассмотреть кандидатуру молодого человека с опытом исполнительской функции и опытом руководства необязательно людьми, но процессами. Любой менеджер по продажам, к примеру, руководит процессами, что порой даже сложнее. Процесс может косвенно исполнять сотрудник, который тебе не подчинен: пришел к бухгалтеру за платежкой — тебе нужно выстроить с ним коммуникацию; пришел на склад, чтобы быстрее отгрузить товар, — надо договориться с кладовщиком. Мы предлагаем заказчику: «Этот кандидат знает процессы, и у него есть управленческий потенциал, он обойдется вам дешевле, будет более мотивирован на развитие своей карьеры. Давайте обсудим его кандидатуру». И часто слышим в ответ: «Почему нет?»
Иногда заказчик готов купить дорогого кандидата, но возникает обратный вопрос: как продать компанию этому кандидату? Почему он должен прийти к вам, в чем ваша уникальность?
Сегодня рекрутинг — это всегда разговор о ценностях двух сторон. И если ценности не стыкуются, даже при идеальном профессиональном портрете кандидата стороны не подходят друг другу. И это тоже серьезный вывод 2019 года, закрепленный практикой. Если рекрутинговая компания не умеет находить этот баланс, я бы не назвала такую компанию профессиональным бизнесом — скорее, сводничеством с рискованным результатом.
OL: Топ-менеджеры после 40 нередко уходят из реального бизнеса в консалтинг. Возвращаются ли они и возвращаете ли вы их?
Л.С.: У меня есть отрицательный опыт работы с таким специалистом. Человека, поработавшего несколько лет консультантом по управленческому учету, пригласили в компанию на должность финансового директора. Через 9 месяцев она ушла из компании, и я делала замену. Внешний консультант и внутренний финансист предполагают разную степень погружения в бизнес, разную степень ответственности. Консультант может навести внешний лоск, порядок, но кому-то этим порядком надо операционно, день за днем, управлять, совершенствовать его, что-то менять. Похожая история повторилась и еще у одного нашего клиента.
OL: По каким поводам случается замена?
И.Ш.: Личные форс-мажоры, закулисные игры. У некоторых заказчиков стратегия такая: брать людей, выжимать из них все возможное и менять их после испытательного срока, пользуясь правом двукратной бесплатной замены. Это, к счастью, случается нечасто и только с новыми клиентами. Их мы заносим в черный список и стараемся больше с ними не работать.
Л.С.: Сохраняется и тренд семейственности в компании. Нет гарантии, что успешный наем человека не из «клана» закончится так же успешно. Порой невозможно своего подчиненного заставить что-то сделать — тот в любой момент бежит к директору жаловаться, потому что он его родственник. Это, конечно, не распространенная практика, но она все еще встречается.
OL: Знаю менеджеров, которые сотрудничают с одним агентством многие годы: с ним они росли, меняли должности, компании, либо инициируя смену работы, либо откликаясь на вакансию. Есть ли правило, через какое время можно обращаться к устроенному вами же кандидату, если он идеальный вариант для заказчика?
И.Ш.: Мы никогда не обратимся к устроенному нами кандидату, если он до сих пор работает у нашего клиента. Если он уже сменил место работы, то, конечно, можем. Но рисковать нашими добрыми отношениями с постоянными клиентами ради сиюминутной выгоды не станем. За годы нашей работы со многими клиентами сложились доверительные партнерские отношения. Этика, конфиденциальность, честность в работе — это важно.
Л.С.: Моя специализация — подбор топ-менеджеров и финансистов, многие кандидаты вы росли у меня на глазах из финансовых аналитиков в крупных финансовых директоров, но я все время накапливаю базу новичков. Да, я обращаюсь к кандидатам, которых 3-5 лет куда-то продала, но только с целью получить рекомендацию.
В конце прошлого года был прецедент, когда мой клиент параллельно работал с другим агентством по второй позиции. Это агентство подобрало ему кандидата, а через короткий срок продало его другой компании. Собственник, не разобравшись, какое из агентств так поступило, позвонил мне в негодовании. Потом он, конечно, извинился, но продолжал негодовать: «Как так можно работать?»
OL: Легко ли соглашаются дать рекомендацию?
Л.С.: Белорусы очень доброжелательные люди.
И.Ш.: Думаю, дело не в доброжелательности, а в экспертности рекрутера. Наших рекрутеров мы нацеливаем на создание таких отношений с кандидатами, чтобы в любой момент можно было позвонить им и проконсультироваться или чтобы они могли позвонить нам и получить консультацию. Кандидаты — один из самых ценных ресурсов кадрового агентства. Уровень профессионализма наших рекрутеров настолько высок, что люди идут им навстречу.
Л.С.: При правильном разговоре и малознакомые люди делятся информацией. Но, конечно, учитывая опыт в рекрутинге, круг нетворкинга позволяет мне через цепочку из пяти рукопожатий найти нужного кандидата.
OL: Кроме нечестных перепродаж кандидатов, какие еще негативные явления случаются в рекрутинге? Так называемые тендеры?
И.Ш.: Да, это негативная тенденция. Клиент не всегда погружен в рынок, и многие, впервые обращаясь за услугой рекрутера, выбирают по цене. Постоянно появляются и исчезают кадровые агентства-однодневки, потому что внешне вход в этот бизнес очень легкий. Такие компании портят рынок серьезным агентствам, конкурируя за счет низкой цены. Да, у нас цена выше, потому что мы глубже знаем рынок, у нас большая живая база кандидатов, прекрасные связи во всех областях, наша экспертная оценка значительно выше, поэтому мы можем закрыть любую вакансию быстро и качественно. Плохо, что, получив услугу не очень дорогую, но и не очень качественную, клиенты порой делают негативный вывод о кадровых услугах в Минске и Беларуси в целом.
Л.С.: С тендерной беготней мы научились работать. Анализируем заявку и буквально в первый день фиксируем long list кандидатов, регистрируя их за собой. Речь идет только о тех кандидатах, которых мы знаем, интервьюировали раньше. Спустя 3-5 дней после личной встречи, собеседования, оформления анкеты, комментариев, понимания, кто из них соответствует и, самое главное, мотивирован рассматривать предложение, даем клиенту полную информацию об этих кандидатах. Это фактически уже short list c теми кандидатами, которые подходят и готовы рассматривать вакансию. Но, подчеркну, имя каждого кандидата мы фиксируем за «Коллекцией Открытий» только после предварительных переговоров с ним.
OL: О технологиях: и executive search, и хэдхантинг все понимают по-разному. Насколько они востребованы сегодня на рынке? Ищут ли белорусские заказчики таким путем иностранных кандидатов?
Л.С.: Технологии хэдхантинга, executive search, классического рекрутинга, скрининга четко прописаны. Но мне кажется, белорусский рынок имеет свою особенность, когда невозможно в работе с вакансией выделить конкретную технологию. Сказать, что мы за год скринингом закрыли столько-то вакансий, классическим рекрутингом — столько-то, executive search — столько-то, некорректно.
Каждая вакансия закрывается микстом технологий. Сначала ты используешь скрининг — смотришь, что есть на рынке. Потом, если на рынке мало нужных тебе специалистов, используешь executive search. После общения с клиентом — вот из этой компании не готов рассматривать, а вот эти мне интересны — еще сокращаешь список, потом вычеркиваешь из него тех, кого предложение явно не заинтересует, и практически подходишь к хантингу. Хотя позиция, по которой работаешь, — менеджер по продажам. А прямой запрос на хантинг «нам нужен ЭТОТ человек» бывает раз в один-два года.
Что касается экспатов, то, во-первых, покупать дорогих специалистов не готов наш бизнес. Во-вторых, Беларусь не слишком привлекательна для иностранных спецов. Когда был запрос заказчика пригласить на работу конкретного человека из российской компании, я довольно быстро нашла его и поговорила с ним. Он мне сказал: «Людмила, ну что мне делать в вашей стране с вашими 10 миллионами? Я сегодня отвечаю за все российские регионы. И зачем вашему клиенту с вашими оборотами платить мне 10-12 тыс.?»
OL: А почему именно его хотели схантить?
Л.С.: Заказчик в свое время оценил экспертизу этого человека и захотел использовать ее в своей компании. Конец у этой истории был интересный. Российский менеджер предложил: «Пусть ваш клиент обратится к нашему генеральному директору с просьбой принять его специалиста на стажировку. Думаю, директор не откажет. И вы дорастите нужного вам человека». Этот вариант я и предложила клиенту.
В реальности одно дело декларировать «хотим экспата», другое — брать экспата. Если этот специалист не из России, а из стран Балтии, например, возникают вопросы разрешения на работу, визы, медицинского страхования — всего, что обязательно сопровождает такие контракты и увеличивает стоимость кандидата для компании.
Фото: Алексей Матюшков
