Андрей Марач, HRD «Profitero»: «Человек к себе в команду ищет человека, а не робота с набором компетенций»
Profitero — международная продуктовая IT-компания, основанная в 2010 году, резидент ПВТ. Центр разработки находится в Минске (открыт в 2011 г.), коммерческие центры — в Дублине (Ирландия), Бостоне (США), Лондоне (Великобритания) и Шанхае (Китай). Profitero занимается разработкой e-commerce аналитической платформы для таких клиентов, как Adidas, Barilla, Heineken, L’Oréal и др., помогая брендам продавать онлайн: собирает информацию у ритейлеров, анализирует и выдает в понятном виде.
— Андрей, вы — первый HR-директор в Profitero?
— Да, но не первый HR-специалист исторически. Долгое время HR-функция в компании была сфокусирована на рекрутменте: нужно было быстро расти. Год назад назрела необходимость систематизировать HR-процессы в минском офисе. Здесь на данный момент работает почти 200 специалистов, и руководителям команд нужно оказывать HR-поддержку — привлекать, адаптировать, удерживать и вовлекать людей. Глобального HRD в Profitero пока нет. В Бостоне и Лондоне HR-вопросами занимаются руководители функциональных подразделений.
— Вы ушли в IT из IT, причем из более крупной компании Ciklum, в которой работает более 3000 сотрудников. Чем был обоснован ваш выбор?
— Новыми профессиональными вызовами. В HR я работаю с 2006 года. Окончив вуз, в поисках работы прошел порядка 20 собеседований и начал с позиции рекрутера в IT-компании. Взяли меня, думаю, только благодаря владению английским языком — об IT, о профессии разработчика я, закончив педагогический университет, знал крайне мало. У меня был стресс-старт: я вникал в языки программирования и различные технологии, в профессиональные компетенции разработчика, принимал участие во внутреннем проекте по адаптации страховой CRM-системы (это был основной продукт компании) под нужды рекрутмента. Потом был опыт работы в общественной организации «БФ SOS-Детские деревни Беларуси» уже в роли HR-директора. А затем Ciklum.
В Ciklum HR-функции были очень специализированны и четко разграниченны: одни HR-специалисты занимались рекрутментом, другие (People Partners) — удержанием и мотивацией. Я работал в команде Employer Branding, которая отвечала за поддержание в актуальном состоянии EVP (ценностного предложения работодателя), внутренние и внешние мероприятия, продвижение компании как работодателя на рынках труда в четырех странах, где были центры разработки Ciklum.
В Profitero сейчас мой функционал намного шире, здесь я имею возможность целостно выстраивать HR-систему. К тому же это продуктовая компания с большими амбициями и перспективами, что всегда привлекает.
— И что включает в себя EVP IT-компании?
— В EVP есть два содержательных компонента. Первый относится к индустриальному стандарту — то, что должно быть обязательно у всех игроков на рынке труда в конкретном сегменте. Например, в каждой IT-компании должен быть комфортный офис, чай-кофе-круассаны, зарплата примерно в одном диапазоне с конкурентами, демократичная атмосфера — без пропускного режима и жесткой иерархии, как, например, на заводе.
— Индустриальный стандарт где-то прописан?
— Нет. Это, скорее, реалии рынка труда. Недотягивая до стандарта, компания не будет адекватно восприниматься кандидатами и не сможет никого привлечь.
Но на одном индустриальном стандарте на конкурентном рынке далеко не уедешь. Важно зацепить кандидата, вызвать у него живой интерес к тому, что происходит в компании. Второй содержательный компонент EVP — это уникальное конкурентное преимущество, то, чем привлекает именно ваша компания, что конкурентам сложно скопировать. Это может быть ваш продукт, проекты, эксперты, ради которых будут приходить именно к вам, технологии, с которыми могут работать только у вас, особая корпоративная культура. В Ciklum, например, одним из уникальных конкурентных преимуществ была особая международная рабочая среда, обусловленная аутстаффинговой бизнес-моделью.
— EVP разрабатывается для всех потенциальных кандидатов, независимо от уровня компетенций, должности?
— Ценностное предложение всегда таргетированное. У любой компании есть ключевые аудитории — и есть фоновые. Ключевые — те, кто непосредственно создает продукт, кого сложно найти, сложно нанять. Для Profitero, например, это Ruby-разработчики, RnD-специалисты. Но «фоновые» аудитории не равно «не важные»: без бухгалтеров, системных администраторов компания не сможет работать нормально. Просто с привлечением кандидатов на такие должности справиться легче.
— EVP Profitero уже разработан?
— Конечно. Прежде всего наше ценностное предложение мы подробно описываем в вакансиях, где указываем технологии, с которыми специалист будет работать, какие у него будут задачи, как он сможет профессионально развиваться у нас.
— Конкуренты тоже почитают, проанализируют...
— Но конкуренты не спохватятся и не начнут сегодня же разрабатывать такой же продукт, использовать те же технологии и подходы. Технологии не используют ради технологий. Легко копируется только индустриальный стандарт, но его составляющие есть у всех.
— И почему к вам идут?
— Недавно мы провели исследование индекса лояльности сотрудников (eNPS), и среди самых привлекательных моментов работы в Profitero люди назвали наш продукт, атмосферу в компании и стиль менеджмента. Свобода, внимание к людям, чувство сопричастности и ощущение себя соавтором того, что происходит с продуктом, — составляющие нашего EVP. Все наши три сооснователя вовлечены в бизнес, они каждый день — в работе. За счет этого высока скорость принятия решений.
Инженеры приходят в Profitero за сложными техническими вызовами. Вместе с backend-командой мы недавно сформулировали одно из наших преимуществ для разработчика: «Big data makes you think optimal». Profitero разрабатывает сложный B2B-продукт. Это требует особого инженерного мышления в силу масштабности задач и огромного объема данных. В нашем случае разработчик должен не только компилировать уже готовые библиотеки, а в большей степени разрабатывать решение самостоятельно, иногда полностью с нуля. Наш инженер не должен бояться больших объемов данных, сложных связей, должен не просто уметь пользоваться инструментами разработки, а хорошо понимать, как работают те или иные технологии, что у них «под капотом».
— Тогда какой у вас баланс junior’ов и senior’ов?
— В этом смысле у нас две равнозначные целевые аудитории, два потока специалистов, которых мы ищем практически постоянно. Первая — разработчики уровня senior и middle в продуктовую команду, и вторая — специалисты уровня junior в команду, которая обеспечивает постоянный качественный сбор данных. В эту команду мы привлекаем в том числе студентов.
— С английским языком проблем у кандидатов нет?
— В IT-компаниях потребность в этой компетенции разная. Многое зависит от бизнес-модели. В аутсорсинговых IT-компаниях, например, критично, чтобы все сотрудники говорили по-английски достаточно свободно. За 13 лет работы в HR я вижу у кандидатов значительный прогресс не только в развитии собственно языковой компетенции, но и того, что называется кросс-культурной коммуникацией, то есть развиваются навыки учета культурной специфики и контекста в общении с коллегами и заказчиками из разных стран и культур.
— Вы отслеживаете среднюю продолжительность работы сотрудника в компании?
— Да, это одна из наших метрик в HR. В компании есть сотрудники, которые работают со дня основания, с 2011 года. В IT-сфере это важный показатель. Чем дольше инженер работает в компании, тем продуктивнее, осмысленнее он все делает. IT — не та сфера, где результат заметен быстро. Требуется высокая степень погружения в продукт, контекст разработки. Требуется время, чтобы специалист вышел на оптимальный уровень продуктивности и начал приносить пользу бизнесу.
— А если такие вот инженеры уходят?
— Это трагедия. Уходит человек — уходит огромный объем экспертизы, и негативный эффект для компании неизбежен.
— Удерживать пытаетесь?
— Конечно. Постоянно мониторим показатель Employee Retention Rate (коэффициент удержания сотрудника), оцениваем риски ухода сотрудников. Стараемся работать на опережение — когда человек что-то решил, шансы удержать его резко падают.
Для всех IT-компаний, т.е. в индустриальном масштабе, очень высока и цена привлечения сотрудника, и цена его потери. Труд инженера — это творческий процесс. Для такого труда необходимо создавать соответствующую атмосферу и культуру. Например, RnD-специалисты могут полгода работать над одной проблемой, не будучи уверенными, что решение будет найдено. Есть риск и для компании, и для сотрудника.
Сотрудник не может работать свободно, творчески, без страха, если компания не создала ему среду, безопасную для экспериментов и с правом на ошибку. Поэтому в IT и управленцы другие, чем в других отраслях. Здесь не поставишь жестких условий, как на заводе. Классический менеджмент здесь не обеспечит результат — к каждому инженеру надо присматриваться, находить свой подход. Именно поэтому линейный менеджмент вырастает из инженеров.
— Как вы оцениваете планки перехода от junior’a до middle и senior’а?
— В моменты карьерного роста ориентируемся на оценку со стороны менеджера. Регулярной аттестации со стандартными тестами у нас нет. Но есть развитая культура обратной связи: помимо текущей ежедневной обратной связи между менеджером и сотрудником, минимум раз в полгода происходит встреча по обмену обратной связью в развернутом формате, на которой присутствует и представитель HR-команды.
На таких встречах обсуждается много разных вопросов. Например, что интересно сотруднику: хочет он двигаться по карьерной лестнице вверх или по горизонтали — осваивать другие направления, переходить в другие подразделения, где есть вакансии. Менеджер и сотрудник обсуждают планы по профессиональному развитию — какие новые компетенции нужно осваивать.
При вертикальном росте фокус — на оценке потенциала, насколько сотрудник готов широко и самостоятельно мыслить. Часто развить определенные компетенции (например, управленческие) можно только в работе на реальном опыте.
— Тенденция к работе на удаленке, по персональному графику становится заметнее?
— Это обусловлено природой инженерного труда. Не всегда решение задачи можно ограничить рабочим днем. Чтобы не было выгорания, надо к сотруднику относиться как к сознательному субъекту. Сотрудник — не ресурс и не объект, которому ты отведешь время для креатива. Сегодня важно ставить долгосрочные цели, формировать совместное видение: для чего мы все это делаем, какая от этого польза бизнесу, клиенту, тебе. И предоставлять определенную степень свободы. На все командные митинги (совещания) наши сотрудники приходят обязательно, а уже начало и окончание рабочего дня каждый варьирует самостоятельно. Как правило, в офис разработчики приходят в промежутке между 10 и 11 утра, потому что после 11 начинаются митинги. У HR-команды свой график. Мы зависим от времени встреч, удобного кандидатам, от задач на день, на неделю.
— В течение какого времени закрываете вакансию senior’а?
— Рыночный стандарт — около 45 дней. У нас время закрытия вакансии — один из ключевых показателей HR-команды, поэтому рекрутеры, конечно, стараются сделать это быстрее. Но в реальности выходит по-разному. В рекрутменте много факторов, на которые мы совершенно не можем влиять.
— У рекрутеров в Profitero есть специализация — один занимается подбором на junior-позиции, другой занимается senior’ами?
— Стараюсь, чтобы такого разделения не было. У нас сейчас два рекрутмент-консультанта, скоро придет третий — объем вакансий большой. Нужна взаимозаменяемость, чтобы каждый в полном объеме владел навыками работы с любой нашей вакансией.
— Вы берете нового рекрутера. Думаю, его интервьюировали вы. Какие были критерии входа?
— Основное ожидание — умение и желание устанавливать межличностные отношения. Ты не найдешь кандидатов, не вовлечешь сотрудников, если у тебя нет развитых навыков коммуникации, если ты сам не получаешь от этого удовольствие. На HR-позиции мы приглашаем людей, которым искренне интересны другие люди, у которых есть психологическая готовность к очень интенсивному общению.
В IT-сфере ты индивидуально работаешь с каждым кандидатом, налаживаешь личные отношения, выстраиваешь нетворкинг.
Кроме этого, HR-специалисту нужен английский язык, высокая организованность и дисциплина, ответственность — тебе не прощают, если ты опоздаешь на интервью, своим поведением ты задаешь пример в компании. В английском есть слово ’open-minded’ — открытость новому, нестандартному — тоже очень важное качество в нашей работе. HR-специалист должен быть на ступеньку выше других в толерантности, готовности понимать и принимать своеобразие, индивидуальные различия людей.
— А про цифры? HR должен уметь считать?
— HR-аналитика — вещь, безусловно, полезная. Я сам много интересуюсь этой темой, выступаю с докладами и включаю в программу своих модулей на MBA. Но на практике это далеко не то, чего ждут от HR-ов собственники бизнеса, линейные менеджеры и сотрудники. Не в цифрах и изощренных аналитических отчетах суть HR-профессии. В Европе, Америке, например, функции HR, связанные с расчетом заработной платы, сбором данных по разным HR-направлениям, подготовке аналитики и т.д. оплачиваются не так высоко, как, скажем, рекрутмент. Там, где есть четкие алгоритмы работы, результат труда более предсказуем — это «дело техники», там не требуется той неуправляемой «магии и химии», которые происходят в рекрутменте, в работе HR бизнес-партнера. В HR много непредсказуемого: ответит ли тебе кандидат в LinkedIn, заинтересуешь ли ты его прийти на собеседование. В этих моментах и есть основной вызов работы рекрутера: ты зависишь от нанимающих менеджеров, от кандидатов, от собственников. И твои огромные усилия часто заканчиваются ничем. Ты должен быть к этому психологически готов. Рекрутмент схож с игрой — ты проделаешь огромную работу, но точно рассчитывать на результат не можешь. И, к огромному сожалению, пока никакая аналитика кардинально в этом помочь не может. Человек к себе в команду ищет человека, а не робота с набором компетенций.
Фото: Алексей Матюшков
