Оксана Прохорчук, HR-директор EPAM Belarus: «Сейчас мы заинтересованы в представителях сфер, на первый взгляд, далеких от IT»
EPAM — крупнейший мировой производитель программного обеспечения, цифровых платформ и продуктов, эксперт в области консалтинга, дизайна и инновационных стратегий. Компания основана в 1993 году, сегодня представлена более чем в 25 странах мира, штаб-квартира расположена в Ньютауне (США, Пенсильвания). EPAM стала первой компанией с белорусскими корнями, вышедшей на IPO. В компании работает более 35 тысяч человек. Самый крупный центр разработки EPAM находится в Минске.
— Оксана, в должности HR-директора вы четвертый месяц. От вас ожидают определенных изменений?
— EPAM — стабильная компания, с продуманной стратегией развития. Я работаю здесь уже три года, знаю культуру, разделяю ценности. И когда общаюсь с людьми, которые пришли 15, 20 лет назад, понимаю, почему они так преданны компании и почему для многих это компания мечты. Поэтому необходимости кардинально что-то менять нет. Есть желание расти с компанией.
— Для вас это тоже была компания мечты?
— Поработать в глобальной компании я хотела всегда. Видела со стороны, что в EPAM происходит много интересного, но сказать, что мечтала здесь работать — такого не было.
— То есть вас переманили?
— И да и нет. Это была неофициальная кампания по переманиванию (смеется). Несколько моих коллег по предыдущей работе (школа иностранных языков Streamline. — Прим. Office Life) перешли в образовательный департамент EPAM. Одна из них при встрече рассказывала, что все, чего ей не хватало в других местах, она нашла здесь, и что открытая вакансия руководителя департамента обучения «на 100% про тебя». На тот момент я больше 10 лет не ходила на собеседования, а последние 5-6 лет оказывалась по другую сторону — нанимала людей. Это стало для меня определенным вызовом. Днем я сходила на интервью «для галочки», на пробу, а вечером получила предложение о работе.
— И какими были ощущения в роли кандидата?
— Казалось, что я играю одновременно на двух полях. Поскольку шла «не всерьез», желания показаться в лучшем свете не было. Скорее — проверить себя: подойдут ли мои знания, навыки и опыт для этой должности или нет.
— Кстати, про кандидатов: кто в белорусском офисе 10-тысячный сотрудник, приход которого компания в начале года активно освещала в своих соцсетях?
— Дважды наш (смеется). Сотрудник, который ушел из EPAM и вернулся. Хотя, как мы шутим, у нас сколько сотрудников, столько и вакансий для роста. Поэтому движение внутри компании присутствует — можно попробовать себя в новой роли, даже радикально сменить профессию. Но, конечно, уходят и вовне. И возвращаются тоже. Вероятно, находят то, чего нет в других местах.
— И что это?
— Точно не список раз и навсегда установленных вещей. Для кого-то — глобальность компании. Для кого-то — то, что здесь много проектов, которые нельзя отнести к классике IT, к созданию только ПО. Разработка цифровых продуктов и платформ или проекты на стыке разных сфер, например индустриального дизайна и программирования.
— Оксана, по большому счету, сегодня в IT-сфере два пути роста: либо за счет executive search, хантинга, либо за счет обучения под себя. Вашей компании ближе второй путь?
— Обучение — одна из ключевых наших компетенций. Оно направлено и вовнутрь, и вовне. В EPAM была построена целая система, направленная на развитие hard и soft skills — это всевозможные тренинги и курсы по инженерным компетенциям, школы по определенным дисциплинам, таким как Solution Architecture и Delivery Management, языковые программы и программы, направленные на развитие лидерства, менеджерских качеств.
Для внешней аудитории — это лаборатории в вузах, комьюнити-школы, тренинги, где мы работаем со студентами и теми, кто готов переквалифицироваться, чтобы войти в IT. Не все слушатели курсов и выпускники комьюнити идут работать в EPAM — мы готовы к этому, помогаем белорусскому IT-рынку расти.
Понятно, классический рекрутинг никто не отменял. Наряду с IT-cпециалистами — инженерами, бизнес-аналитиками, проектными менеджерами, дизайнерами и многими другими — сейчас мы также заинтересованы в представителях сфер, на первый взгляд далеких от IT. Недавно у нас стартовал проект по построению автоматизированной медицинской лаборатории. Набирали уникальную команду, в которую вместе с разработчиками вошли индустриальные дизайнеры, инженеры-механики, инженеры электротехники. Специалистов с такой экспертизой и необходимым уровнем английского языка — единицы, но мы нашли.
— IT, по большому счету, «вымыло» инженеров из Беларуси. Все лучшие в последние годы рвались в IT, где зарплата, проекты, перспективы... Насколько сегодня прирастает потребность в классических инженерах?
— В цифрах и процентах ответить не смогу, но факт налицо — интерес растет. Сложность, комплексность современных проектов требует привлечения специалистов из разных доменных областей. Это и инженеры, и эксперты в узких областях — финансовые аналитики, банковские работники (потому что банковский сектор это тот домен, где активно развивается IT-сегмент) и многие другие.
— Обратила внимание, что у вас много вакансии с пометкой Hot — как быстро вы их закрываете?
— Горячих вакансий много, даже по нашим ощущениям и меркам. Их количество растет, а перечень востребованных специалистов расширяется не только в разрезе технологических стеков, где стабильно востребованы JAVA, Python, DevOps, Mobile разработчики.
Большинство вакансий имеют отметку «Hot» именно потому, что таких специалистов мы готовы трудоустроить всегда. Но есть действительно горячие вакансии, когда нам требуется уникальная экспертиза, уникальный навык, которых мало. Это, как правило, Solution Architects, Delivery Managers, проектные и продуктовые менеджеры.
Скорость закрытия вакансий разная. Но учитывая, что нас становится больше на 16-17% в год, справляемся.
— Каковы ваши основные требования на входе? Что гарантирует кандидату, что он попадет в EPAM?
— Принципиально важна активная позиция кандидата. Человек должен быть готов учиться, иметь желание развиваться в своей области, не стоять на месте. Профессиональные навыки и опыт должны соответствовать требованиям к конкретной вакансии. В EPAM разработана структурированная модель компетенций для любого специалиста, который работает в компании. Поэтому все решения принимаем системно и осознанно.
— Cтепень владения английским заметно влияет на шансы кандидата? Новое поколение, наверное, лучше знает иностранные языки?
— Уровень языка у так называемого поколения Z действительно выше, но вопрос в том, что IT-сфера очень меняется. Мы уходим от классики, разработки ПО. Специалисты из смежных областей знаний, на которых растет спрос, это, как правило, люди, которые зачастую не использовали иностранный язык в своей работе. Так что проблема владения кандидатами английским языком на том уровне, который нам нужен, остается.
— Как вы оцениваете уровень зарплат в разрезе рынка? В отзывах бывших сотрудников встречается обида «в EPAM мало платят».
— Объективно — мы находимся на уровне рыночного предложения. А почему возникают такие разговоры? Полагаю, в том числе и потому, что существует мнение, что глобальная компания должна предлагать зарплату больше, чем локальные компании.
Каждый человек воспринимает зарплату и компенсационный пакет, который ему предлагают, через призму своих потребностей, ожиданий, взглядов. В компании компенсационный пакет зависит от того, какой у человека опыт и экспертиза. Если это специалист, который приносит компании бо́льшую в сравнении с другими ценность, уровень его зарплаты будет отличаться от рыночного предложения.
— В такой системе должна быть прозрачная и внятная система оценки. Как, по каким критериям, с какой регулярностью вы оцениваете сотрудников?
— В EPAM создана целая экосистема взаимосвязанных процессов оценки эффективности. Одна из них — система фидбека, обратной связи по модели «360 градусов». Это значит, что сотрудник может получить обратную связь от любого коллеги, с которым вместе работал на проекте, и сам написать отзыв о работе коллег.
В итоге у менеджера есть полное представление о том, как оценивают сотрудника члены команды, руководители и даже клиенты. Такой процесс помогает и сотруднику, и менеджеру предметно обсудить работу, подчеркнуть сильные стороны, сконцентрироваться на пробелах, наметить персональный план развития. В специальной программе Grow прописывается, какие тренинги сотруднику нужно посетить, какие программы пройти, в каких активностях он может принять участие, чтобы достичь своих профессиональных целей.
Чтобы перейти на новый карьерный уровень, сотрудник проходит ассессмент — этот инструмент позволяет оценить степень готовности человека к новой должности. В ассессменте принимают участие специалисты определенной области из разных локаций, встреча проходит на английском языке. Для сотрудника и руководителя ассессмент — один из элементов обратной связи, когда комитет выносит рекомендованное решение, но финальное все равно за менеджером — именно он работает с сотрудником каждый день. Для компании ассессмент обеспечивает уверенность, что та инжиниринговая культура и экспертиза, которую мы развиваем и которую ценят наши клиенты и сами же сотрудники, едина для всех, независимо от расположения офиса — в Америке или Беларуси.
— Сколько в компании неайтишников? IT-сфера притягательна, переманивать многих из них не надо — они и сами с удовольствием придут в EPAM. Какие для них пороги входа?
— Мы как большая организация нуждаемся в разных специалистах. Это, например, специалисты по коммуникации, где очень полезен журналистский опыт и навыки копирайта и PR. Это «фокусные» специалисты в узкопрофильном обучении — по педагогическому дизайну, например, где важен опыт работы с похожими задачами. Финансовые аналитики, юристы, HR-бизнес-партнеры, маркетологи и многие другие.
Критерии входа для айтишников и неайтишников — одинаковые и продиктованы картой компетенций, желанием и умением быстро воспринимать информацию, адаптироваться, наращивать экспертизу и опыт.
— А есть «пунктик», что этот человек должен быть из сферы IT?
— Я же пришла не из IT (улыбается). Опыт в IT приветствуется — он поможет быстрее адаптироваться в компании. Но это однозначно не первичный фильтр. Тут важно не иметь самоограничений: если я чего-то не знаю, то иду и узнаю, нахожу нужную информацию. Это очень совпадает с корпоративной культурой EPAM, культурой постоянного развития.
— Оксана, какое у вас соотношение материальной и нематериальной мотивации?
— На мой взгляд, правильнее говорить о мотивации внешней и внутренней. Материальная — это мотивация за счет внешних стимулов. Нематериальная — когда у человека есть внутреннее желание, потребность показать свою экспертность, быть признанным. Такую мотивацию невозможно создать извне. Она вырастает из внутреннего энтузиазма, чувства сопричастности.
У нас принято делиться своей экспертизой с коллегами. В корпоративном центре обучения около 1000 сотрудников выступают в роли тренеров, экспертов, менторов. Причем это не обязательный элемент их работы — коллеги сами вовлекаются и делают это профессионально. Им нравится помогать расти другим. Для меня это показательный факт зрелости HR-процессов в компании.
Задача компании — создать условия, которые будут людей мотивировать. Например, у нас есть специалисты-методисты, которые помогают разработать тренинг. Есть ряд приложений, в которых можно создать материалы. Лидеры в комьюнити-школах берут на себя организационные вопросы. У эксперта нет необходимости думать о формальных, организационных вопросах, которые могут убить внутреннюю мотивацию и инициативу. Соответственно, его фокус — транслировать свою экспертизу другим. А фокус компании — создать пространства, в котором эксперт может себя реализовать.
— Изменились ли критерии оценки компании кандидатами, их ожидания?
— Раньше людям было важно иметь хорошую зарплату и социальный пакет. Сегодня и кандидаты, и сотрудники хотят гораздо большего: им важно быть причастными к тому большому и важному, что делает компания, будь то уникальные проекты для заказчиков, возможность расти и развивать инженерную культуру или проекты корпоративной социальной ответственности — КСО. И фактически это требование уже из разряда гигиенических, один из факторов выбора: если в компании X это есть, а в компании Y — нет, я иду в X.
— Расположение офиса, его обустройство имеет значение для кандидатов?
— Новое поколение заинтересовано не в офисе, который расположен близко к дому или в центре города, а в гибких форматах работы: более свободный график, возможность работать в формате коворкинга, когда сегодня я работаю в одном офисе, а завтра в другом. Современной компании важно иметь возможность организовывать рабочий график и процесс с учетом пожеланий сотрудников. У нас много офисов, и мы имеем возможность поддержать идею отсутствия физической привязки определенных специалистов к офису — он просто может зарезервировать себе место в одном из коворкингов и работать там либо по договоренности с менеджером поработать из дома.
— Как много сотрудников предпочитает такой подход?
— Поколение Z, например, априори более мобильны.
— И вы всем готовы предоставить такую возможность?
— Вопрос гибкости графика в каждом случае решается индивидуально и зависит от того, есть ли необходимость присутствовать на рабочем месте в течение всего дня, когда проходят встречи и совещания по проекту и т.д. Есть проекты, которые требуют «закрытых периметров» в силу наших обязательств перед клиентами. В этом случае работа может осуществляться только на территории оборудованного офисного пространства.
— Оксана, работают ли в белорусском EPAM экспаты?
— Да. Практика релокации у нас существует и связана в первую очередь с тем, что найти нужных специалистов на белорусском рынке становится все сложнее. Более 180 человек переехали в белорусский EPAM в прошлом году. Это по большей части коллеги из России, Украины, Казахстана, Азербайджана, но есть и другие направления — релоцируются к нам и специалисты из Израиля, Канады, Кипра. Причины переезда у всех разные — а принципы отбора иностранных специалистов такие же, как и на внутреннем рынке.
Переезд в другую страну — серьезное решение. Мы помогаем с визовыми и организационными вопросами, транспортными расходами, страховкой, поиском жилья — первый месяц покрываем расходы на проживание и услуги агентства недвижимости, чтобы в самый сложный период было максимально комфортно. Помогаем адаптироваться семье, предлагаем бесплатное медицинское обслуживание супругам и детям. Одним словом, стараемся сделать переезд комфортным.
— Вы оцениваете лояльность сотрудников?
— Вернусь к нашему 10-тысячному сотруднику: он член команды, которая занимается развитием инжиниринговой культуры в компании. Как его учитывать: как нелояльного — ведь он ушел, или как лояльного — ведь он вернулся? Даже в масштабе белорусского EPAM, а это сегодня уже порядка 11 тысяч человек, такие расчеты вести сложно. И вместе с тем несколько раз в год мы проводим опросы среди сотрудников, анализируем данные и, исходя из этой информации, вносим коррективы в свои процессы, если необходимо.
Фото: Алексей Матюшков
