Сергей Колесников: «Большинство эйчаров говорит на языке чувств. А надо: сначала про цифры, а потом — почему такие цифры»
— Сергей, вы были одним из организаторов проекта HR Университета при БГУ. Сейчас запустили еще один проект — IHCA. Международная академия человеческого капитала — это кому?
— Обучив порядка 300 HR-менеджеров и HR-директоров, мы увидели определенную тенденцию. Некоторые из слушателей через пару месяцев писали заявление об увольнении со словами «на курсе я понял, что реально стоит за понятием „управление персоналом“, что такое системный подход, какие надо использовать инструменты, и еще..., что в своей компании я ничего этого не сделаю». Толковые HR-директора начинают после системного обучения сбегать из своих компаний, в которых руководство не готово к системному подходу в управлении людьми. Так что наша целевая аудитория — руководители.
— Получается, что руководители сами виноваты в том, что в компаниях при наличии HR-менеджеров не работает система обучения?
— У проблемы две стороны. Во-первых, в Беларуси категорически мало профессиональных HRов. Понимаю, что настраиваю против себя сотни специалистов. Бывшие кадровики или психологи меняют надпись на визитке на «HR-Generalist» и берутся за сложные управленческие задачи без соответствующей подготовки. От слов ROI обучения, индекс вовлеченности, стоимость человеческого капитала у многих персональщиков волосы становятся дыбом. А это азы менеджмента человеческого капитала.
Во-вторых, большинство собственников работают по старинке, не понимая ни роли человеческого капитала в современном мире, ни роли человека, который за этот капитал может отвечать. Как-то владелец известной производственной компании на мой вопрос — а что вы хотите от HR-директора? — ответил: «Чтобы выходила к рабочим и мотивировала их больше работать и меньше жаловаться». Но эту роль может так же эффективно выполнить девушка известного поведения. В таких компаниях, когда заходит речь об обучении, как правило, бюджеты на эйчара выделяются в последнюю очередь.
В сентябре 2019 года IHCA.Laboratory провела исследование. В нем участвовало порядка 230 белорусских бизнесов, в которых есть отделы по работе с персоналом. Только 14% собственников и топ-менеджеров этих компаний уверены в корреляции между проведенным обучением и результатом бизнеса. Проще говоря, компании, судя по полученной нами статистике, тратят порядка 4% от ФОТ на обучение сотрудников, но понятия не имеют, как это влияет на эффективность бизнеса. Многие спрашивали: «А разве это можно посчитать?»
Можно. И это задача HR-директора.
— Вы говорите об экономических показателях, таких как ROI. Считаете, эйчары обязательно должны в этом разбираться?
— Фонды оплаты труда в торговых компаниях составляют 60-70% бюджета затрат. Это вполне серьезные суммы. Это затраты на человеческий капитал. Если человек играет роль директора по персоналу (т.е. отвечает в том числе и за инвестиции в персонал), он должен отвечать за эти затраты. Не отвечает? Смените надпись на визитке на «массовик-затейник», «кадровик», «рекрутер», «доктор человеческих душ» или что-то там еще.
— Почему в названии проекта вы используете слово «капитал», а не общепринятое — HR, человеческий ресурс?
— Понимаю, для многих «капитал» звучит высокопарно. Но, согласитесь, мы часто слышим от руководителей, что сотрудники бестолковые, ленивые, некомпетентные... И относимся к ним так же. В ответ получаем такое же потребительское отношение, после чего удивляемся, почему люди не переживают за наш бизнес. Потому мы стремимся изменить понимание руководителя, убедить, что люди — драгоценный капитал, в них можно и нужно инвестировать, и что эти инвестиции могут быть очень выгодны. Начали с названия проекта: заменили слово «ресурсы» на слово «капитал» и запретили всем сотрудникам IHCA употреблять словосочетание «человеческий ресурс».
— И многие руководители готовы меняться, если брать тех, с которыми вы работаете как бизнес-консультант?
— Большинство. Но невозможно заговорить на английском, если знаешь только алфавит. Это дело времени. Были ситуации, когда клиент категорически отказывался слушать мои рекомендации, но спустя полгода звонил: «Приезжай, хочу еще раз обсудить то, что ты предлагал». Из таких бизнесов чаще всего и уходят сильные HR-директора, они отказываются от борьбы с ветряными мельницами.
— На недавнем T&D форуме в вашем выступлении было много пессимизма насчет инвестиций в обучение персонала. Это так?
— Основную часть своей карьеры я был директором по развитию крупного российского холдинга. И у меня есть с чем сравнивать подходы к обучению. Не уверен, что собственники, которые учат людей, отдают себе отчет, что они инвестируют в свой бизнес. Даже если и называют это инвестициями. Чаще всего происходит как? Есть определенный бюджет, финдиректор говорит, что надо кого-то обучить, руководитель вызывает эйчара и спрашивает «Почему до сих пор не обучили?», и тот бежит искать программу, торгуется, договаривается, организует группу и вытирает пот со лба — прошли обучение. Спустя полгода вспоминают, что учили, но ничего не изменилось. Ищут виноватого...
Вопрос: что компания сделала, чтобы сотрудники начали использовать в практике полученные знания? В обучении все прозрачно: если компетенция не развита, после обучения она должна быть развита. Если ограничитесь только проведением тренинга, тогда переносите это мероприятие из бюджета «обучение» в бюджет «корпоратив».
— А если речь идет о прокачке уже имеющейся компетенции? Или об обучении как бонусе сотруднику?
— И в этом случае это скорее должно идти в затраты по нематериальной мотивации. Для меня обучение — это не бонус, это инвестиции, если к нему относиться грамотно, и затраты — при ином отношении. И вопрос даже не в ROI, а в более простых вещах: как выбираются курсы, программы обучения, преподаватели.
— Какие здесь рекомендации?
— Расскажу кейс из нашей практики. В ответ на невнятный запрос на обучение по теме эффективных коммуникаций между подразделениями компании отправляю КП — очень обобщенное, но в нем расписан алгоритм нашего подхода к образовательному курсу. Алгоритм включает две предварительные встречи с первыми лицами компании — это наше обязательное требование. Во время переговоров с собственником мы, выявляя проблемное поле, понимаем, что программа, которую компания изначально запрашивала, не то, что ей необходимо.
Выясняем, что хотят развивать, какова ситуация сейчас и как она должна измениться. И формируем тренинг под эти проблемы — осуществляем индпошив. Причем подбирая методологию обучения, формат обучения (тренинги, вебинары, круглые столы и т.д.). После каждого дня занятий проводим с руководством встречу по изменениям в базовой программе. Мы же не знаем, какие новые проблемы тренинг высветит. Это не очень простая задача для тренера, под каждого клиента вот так адаптировать материал, но это делает программу «живой», настроенной под потребности клиента.
— Но тогда проще обучать своими силами. Внутренние тренеры всегда хорошо понимают потребности в обучении своих сотрудников.
— Согласен, внутри компании практически всегда есть носители знаний, навыков, экспертизы, которые хотят и способны ими поделиться. Другой вопрос, готовы ли они это делать, и если готовы, то на каких условиях. Мы когда-то в своей компании запустили проект «Доценты и профессора», который был направлен на формирование «штата профессоров» из собственных сотрудников, которые будут развивать других, делиться знаниями. Проект успешно работал. Но мы приглашали и сторонних тренеров. Даже самые хорошие внутренние тренеры не обладают экспертизой во всем.
— При «индпошиве» тренинга что-то может пойти не так?
— Отдавая обучение на аутсорс, стоит учесть такой нюанс: руководитель должен поговорить с тренером до того, как тот войдет в аудиторию.
В моей практике была ситуация, когда я не успел этого сделать, и в первый же день тренинга ко мне прибежали сотрудники: «Вот вы нам так говорите, а тренер — иначе». У тренера — своя позиция, свое видение, и оно работает где-то, но не факт, что это соответствует вашим ценностям, вашему видению.
Если в корпоративном формате вы обучаете 10 человек, и все они к концу дня делают вывод, что ваша система нерабочая, это не очень хорошо для компании (если компания систему менять не намерена). На входе нужно скорректировать позицию тренера. Особенно это важно для тренингов по управлению, по делегированию, по продажам. Такие корректировки почти нереально сделать в открытом формате, но в корпоративном — must have.
— То есть расхождение с опытом и ценностями своей компании после открытого тренинга весьма вероятно?
— Его можно использовать во благо, чтобы развить компанию. Вопрос часто в том — готова ли компания правильно воспринимать новую информацию?
Я рекомендую первым лицам компаний обязывать тех, кто прошел обучение, поделиться с коллегами тем, чему он обучился. Такое общение можно организовать в формате презентации, семинара, круглого стола с посылом «как это можно использовать в нашем бизнесе». Человеку, в свою очередь, это позволит систематизировать знания.
— Но не все могут выступать и доносить информацию до аудитории...
— Именно поэтому это стоит делать. Вывод из зоны комфорта — на пользу и компании, и человеку. Я нередко видел, как переживает новоиспеченный оратор перед тем как выступить перед своими коллегами. Зато после выступления у него на лице было выражение, как после самого лучшего секса в его жизни!
Недавно слушал крутого маркетолога, и хотя говорил он скучновато, я исписал листов с ученическую тетрадь — генерируются новые идеи. Сидит рядом девушка — наверное, профессиональный маркетолог — и переписывается в вайбере весь семинар. Меня весь день дергало: за тебя заплатили деньги, а ты сидишь и ушами хлопаешь! А если бы руководитель ей сказал: «В течение трех дней после обучения ты должна провести презентацию по этому 8-часовому мероприятию» — она бы про вайбер забыла и сосредоточилась на обучении. Я против инструмента «заставим», но за инструменты, которые определяют поведение сотрудника в той или иной ситуации.
— Что делать, если сотрудник отказывается учиться?
— Поставьте его в условия, когда он сам прибежит и попросит «направьте меня на курс, готов даже частично заплатить». Если в компании работает система (акцентирую) оценки, это достаточно легко сделать. После первой же аттестационной сессии у сотрудника с низкими показателями появится мотивация к обучению. Если и это не помогает — расставайтесь.
— Если между подходами руководителей и эйчаров к управлению персоналом, к обучению существует разрыв, почему вы не ставите целью обучать в IHCA руководителей и эйчаров вместе?
— Это было бы правильно, и для такого тандема у нас даже есть спеццена на обучение, но желающих пока не много.
— А может, не готовы, потому что боятся за свой авторитет, считают себя специалистами в управлении персоналом?
— А почему каждый руководитель считает себя специалистом? Потому что к нему приходит девочка-эйчар, третья или двадцать третья в его жизни, и своим «профессионализмом» учит тому, что HR в Беларуси нет.
— Эйчары из IT-сферы приходят на обучение?
— Приходят. Все знают, что у IT-бизнеса есть бюджеты, поэтому компании могут нанимать действительно профессиональных эйчаров. Но нередки и другие ситуации, когда главная функция эйчара — заполнение холодильника в офисе. На программе «Практика управления персоналом» я вел занятие в рамках модуля «Мотивация» и рассказывал про то, как выстраивать систему окладов и как разрабатывать систему премирования на базе моделей KPI, SMART, PM и т.д. В одной из групп слушательница из IT-сферы меня искренне спрашивает: «А зачем вы НАМ это рассказываете, НАМ это зачем?»
Причем это показательно для средних и малых бизнесов не только в IT.
По запросам на корпоративное обучение я вижу, что для белорусского бизнеса в приоритете тема продаж и маркетинга, тема автоматизации и цифровизации. «Как работать с персоналом, как развивать персонал» — в топ запросов не входит.
На программу «HR: финансовая аналитика и бюджетирование» мы еле собрали две группы. Тема важная: как научить эйчара говорить с собственником на языке цифр. Ведь большинство все еще говорит на языке чувств. А надо: сначала про цифры, а потом — почему такие цифры.
— Но если бы вы не чувствовали интереса к этой теме, вряд ли начинали новый проект?
— В большинстве белорусских компаний как относились к людям потребительски, так и относятся. И как можно ждать, что эти люди будут генерировать идеи для бизнеса? Нет, они будут работать с девяти до шести. А работать так в новой экономике — просто выживать. Измените отношение к своим сотрудникам. Причем не на бумаге — когда в корпоративной культуре проповедуют дружелюбие и взаимопомощь, а менеджеров учат приемам управленческой борьбы.
То, о чем сейчас говорит Ирина Горелик, можно и нужно разбирать всем. Это очень хороший пример, когда лидер рынка, успешная компания «Атлант М», 20 лет проработала в выстроенной системе управления с определенной культурой, а сейчас меняется, потому что изменился рынок, изменилась внешняя среда. И меняется через ценности, через культуру. Для такого понимания важно, чтобы совпали грамотный собственник и грамотный эйчар.
Фото: Алексей Матюшков
