Юлия Певзнер: «Момент ухода сотрудника на этапе первых месяцев опаснее и дороже, нежели после первого дня»
Hilton — одна из крупнейших гостиничных компаний в мире. 17 брендов, более 5800 отелей в 114 странах мира. Сеть бренда Hampton by Hilton — лидер отрасли в верхнем пределе среднего ценового сегмента, насчитывает более 2500 отелей по всему миру.
— В бизнесе гостеприимства легко прижиться, Юлия?
— Представьте ситуацию: прилетает самолет с большой задержкой, багаж потерян, гость приезжает в отель ночью и его встречает администратор на ресепшене. Этот администратор либо включится в панику гостя, либо сделает так, что этот день станет для гостя не самым ужасным, а самым замечательным днем пребывания в стране... Это сложно, но возможно.
Нескольких недель стажировки достаточно, чтобы человек понял, хочет он работать в этой сфере или нет. Некоторые не выдерживают и один день за стойкой администратора. Причем часто не справляются не с проблемами гостя, не с объемом информации, а с тем, что, например, на ресепшене нужно 12 часов стоять красиво, с прямой спиной, с улыбкой, не бояться гостей. Для многих уже это барьер и четкое понимание: «Не мое».
— Администраторы на ресепшене — люди с каким образованием?
— С разным. В Беларуси несколько вузов готовят специалистов в сфере «туризм и гостеприимство», но их выпускников у нас не много. В силу международности бренда большинство наших гостей — иностранцы. Требование свободного владения английским языком привлекает к нам выпускников лингвогуманитарного колледжа, лингвистического университета. Есть в нашем отеле и сотрудники, получившие образование за границей и вернувшиеся работать в Беларусь. На собеседовании проявляется разница в оценке своих возможностей выпускниками белорусских и зарубежных вузов.
Наши студенты после четырех лет обучения и пары месяцев стажировки оценивают свой уровень как «Я все знаю и умею». Студенты зарубежных вузов стажируются каждые полгода и приходят к нам с бOльшим энтузиазмом и запросом «Я хочу работать в Hilton, обучите меня».
Подача профессии, знаний различается. Пока за рубежом более интересное для отельеров обучение. Там студенты много стажируются во время учебы, постоянно совмещая теорию с практикой.
— В гостеприимстве кадры перетекают из отеля в отель?
— Перетекают, но мотивация к смене отеля разная. Это может быть повышение статуса, карьера, увеличение заработной платы, получение новых навыков, месторасположение, более активное использование иностранного языка в работе... А иногда людьми движет просто интерес к новому отелю.
— Существует разница в требованиях к сотрудникам сетевого международного отеля и белорусского?
— Наши стандарты, процедуры, практики строже в чем-то. Основное отличие в том, что мы готовы брать начинающих специалистов. Для нас учить с нуля или после полугода-года работы в другом отеле — практически равнозначно, поскольку мы используем свою, отличную от других отельеров программу.
— Различаются ли требования к персоналу в отелях разной звездности?
— Мне хочется верить, что нет. И не должны. Когда ваша задача — сервис, услуга должна быть оказана на высшем уровне, в каком бы отеле вы ни работали. Скорее различаются требования в процессе работы. Мы учим сотрудников по стандартам Hilton для уровня бренда Hampton by Hilton. Все отели сети в любом городе 114 стран работают по стандартам, ценностям Hilton. В то же время каждый отельный бренд имеет и свои ценности. Под эти ценности мы и набираем людей, развивая сотрудников ежедневно в соответствии с ними.
— И какие ценности в Hampton by Hilton?
— Дружелюбие, искренность, внимательность, забота. И все это — здесь и сейчас. Hampton не относится к luxury-сегменту — это отель бизнес-сегмента, не очень строгий, даже веселый бренд. Его отличает много кросс-функциональности и взаимозаменяемости. Не очень большой штат — тоже наша специфика.
— И сколько вас в команде?
— Порядка 50 человек. В других отелях с таким же номерным фондом, с таким же комплексом услуг число персонала, как правило, на порядок выше.
— И за счет чего достигается такая «экономия»?
— Работа каждого отдела настолько продуманна и настолько четко прописана, что этого штата хватает. У нас не может возникнуть ситуации «Это не входит в мои обязанности», «Обратитесь к другому — это не мой вопрос». К слову, в мировом гостеприимстве единственная сеть имеет 100-процентную гарантию. И это — мы.
— Гарантия в отеле — это как?
— Мы гарантируем удовлетворенность от проживания вплоть до возврата стоимости проживания при возникновении проблемы. Причем за удовлетворенность гостей отвечает каждый сотрудник.
— То, что Hampton by Hilton — один из брендов Hilton, облегчает конкуренцию с другими отелями за специалистов? Это бонус — работа у вас?
— Безусловно. Хотя не все свежеиспеченные выпускники это понимают. Информации, чем сетевой отель отличается от несетевого, чем отель под прямым управлением отличается от франшизы, им в процессе обучения не дали. Работая внутри, начинаешь понимать, что это колоссальная разница.
Три с половиной года назад, когда мы открывались и набирали сотрудников, кандидатам тоже было недостаточно ясно, что такое Hampton by Hilton: «Да, имя, мировой бренд. Но что стоит за ним?» Хотя, согласитесь, даже для того, кто не гостеприимствует, понятно, что означает 100 лет опыта.
— Вы закрываете вакансии своими силами или обращаетесь в агентства?
— Только своими. Для поиска используем белорусские источники и специализированный сайт, где вакансии размещает только Hilton.
— Во время подбора какие методы используете, кроме интервью? Анкетирование?
— Раньше использовали анкетирование, сейчас — нет. Все должно проходить четко, быстро — ничего лишнего. Анкетирование некомфортно для кандидатов. Результативнее, быстрее и лучше задать правильный вопрос и проговорить с кандидатом несколько ситуаций.
Если мы набираем сотрудников, чьи компетенции связаны с перепиской, программным обеспечением, финансовыми показателями, — действуют свои направления подбора. Если тех, кто непосредственно работает с гостями — больше обсуждаем ситуационные моменты, с которыми человек сталкивается в своей жизни, даже если этот опыт не из разряда профессионального. Нам важно понять, насколько кандидат человек гибкий, стрессоустойчивый, способен ли он найти решение в непривычной ситуации.
— Вы лично беседуете со всеми кандидатами?
— Как правило, с кандидатом мы проводим не больше двух собеседований. После краткого телефонного интервью приглашаем его на личное интервью, на котором присутствую я и руководитель отдела, в который мы ищем сотрудника. И обязательно каждому даем обратную связь. Мы не делаем интригу в стиле «Подождите недельку, пока мы прособеседуем остальных».
— Какие позиции в отеле сложнее всего закрывать?
— В нашем регионе сложно закрыть руководящие должности.
Если нет сотрудника, которого мы готовы повысить «здесь и сейчас» до этой должности, ситуация поиска всегда непростая. Потому что отелей, из которых можно взять подходящего человека, не много. Тем более что мы друг друга отлично знаем, дружим, и переманивать сотрудников — неэтично.
Даже когда из другого отеля к нам приходит резюме сотрудника, мы сначала по-дружески связываемся с эйчарами с вопросом, насколько безболезненно и комфортно для отеля будет расстаться с этим сотрудником.
— То есть хантинг — это не про вас.
— Среди белорусских отелей — точно нет. Стучимся, конечно, в соседние регионы, но сказывается специфика языка — нам важно знание не только английского, но и русского языка, специфика законодательства. Часто спасает то, что у нас нет ограничений по возрасту, полу и т. д. — для нас важны профессиональные компетенции.
— Адаптации новых сотрудников много внимания уделяете?
— Когда человек вступает в должность, он становится членом нашей компании, тратит на нас свое время, а мы свое — на него. Мы обучаем его, отрываем от работы и супервайзера, и руководителя отдела, и коллег... Поэтому период адаптации выстраиваем четко: проговариваем детально, как он будет проходить, какие этапы включать, кто, кого и когда будет учить, кому можно задавать вопросы, когда возьмем обратную связь, по каким критериям определим, что человек готов к самостоятельной работе.
В сети есть on-line Hilton University, который помогает в обучении: у нас, например, стандартизированы welcome-тренинги. Но каждый бренд Hilton имеет свои особенности, поэтому процесс адаптации начинается с ознакомления с отелем, перечнем услуг, программой лояльности, акцентами отеля: что мы можем предложить гостю, а чего не можем. «Не можем» — тоже важно. Hampton by Hilton настроен на бизнес-сегмент: у нас нет SPA, например. Но кто-то из клиентов ассоциирует нас с Hilton и ожидания его порой завышены, так что сотрудники должны уметь работать с возражениями.
У нас все построено на командной работе. Поэтому умение работать в команде — один из критериев поиска. Нам важно, чтобы новый сотрудник быстро влился в команду и был готов к взаимопомощи.
Мы понимаем важность адаптации и то, что момент ухода сотрудника на этапе первых недель, месяцев гораздо опаснее и дороже для нас, нежели после первого дня. Поэтому не определяем критическую точку в адаптации: «Мы тебя неделю учим, а дальше ты работаешь сам», подходим к адаптации гибко...
— В вашем отеле работают только белорусы или есть экспаты?
— В основном белорусы, но не только. Экспаты чаще претендуют на руководящие должности. Но мы стараемся формировать свой кадровый резерв и растить руководителей из линейных сотрудников — это для нас важно. Когда я пришла в эту сферу, для меня было неожиданностью, что здесь люди достаточно быстро растут как профессионалы. Работа в гостеприимстве очень интенсивная. Это не офис, где ты изучил определенные процессы — и дальше просто начинаешь хорошо делать свою работу. Отельный бизнес — это прежде всего работа с людьми, а гости не дают скучать.
— Но при штате 50 человек потолок должностного роста достигается быстро...
— В нашей сети больше 5 тысяч отелей, и определенный процент оттока сотрудников связан с переездом в другие страны. Но я говорю не только и не столько про карьерный рост, сколько про профессиональный. Мы регулярно проводим кросс-тренинги, развиваем сотрудников за пределами их должностных обязанностей.
Взаимосвязь департаментов внутри отеля очень тесная. Мы не ограничиваем коллегу своими обязанностями и ростом только в своей должности: официант — старший официант — супервайзер. Ты официант, но хочешь быть генеральным менеджером? Мы построим для тебя карьеру, продумаем план развития, с помощью которого ты будешь приближаться к своей цели.
У нас есть правило: если у сотрудника возникает желание с чем-то ознакомиться вне пределов его должности — хотя, возможно, это совсем не его, — он должен это понять сам, на собственном опыте.
— Политику удержания сотрудников вы ограничиваете рамками отеля или сети?
— Конечно, хочется, чтобы хороший сотрудник оставался в отеле как можно дольше, но это сложно. Тем более что мы сами способствуем его саморазвитию. Но в гостеприимстве не получается долго сидеть на одном месте. Многолетних карьер в одном отеле и в одной должности в гостеприимстве — маленький процент.
— Но, Юлия, в случае с «рамками сферы гостеприимства» обученный вами сотрудник начинает вам же создавать конкуренцию?
— Для отельеров важна общая ситуация в стране, степень привлекательности страны для бизнеса и туризма, степень развитости сферы гостеприимства.
Поэтому мы и работаем с колледжами, вузами — чтобы студенты почувствовали, что такое гостеприимство. Организуя стажировки, преследуем цель не оставить их в нашем отеле, а влюбить их в этот бизнес. Мы знакомим студентов со всем отелем, с департаментами, которые непосредственно связаны с гостем, и теми, которые связаны с гостем косвенно: sales, HR, маркетинг, финансы... Выпускаясь из вуза, специалист должен понимать, что ему интересно: туризм, гостеприимство...
И конечно, при приеме на работу при прочих равных условиях с бо́льшим интересом будем рассматривать кандидата, который был в Hilton на практике.
— У вас существует практика, когда управленцы работают на линейных должностях?
— Поскольку нам присущ кросс-функциональный подход во всем, функции менеджера в своем департаменте включают и непосредственно работу в своем департаменте.
Если у нас на завтраке много гостей — и менеджер, и супервайзер помогают в ресторане. Если большое заселение — менеджер становится помогать за стойку. Если большой выезд или большой заезд и нужно срочно сдать номера — супервайзер идет в номера вместе с горничными. У нас отсутствует такая прослойка: «я — менеджер, я только руковожу».
— Мотивация для персонала в зависимости от должности разнится?
— Определенные акценты есть. Для сейлзов, например, денежная мотивация приоритетна. Но и нематериальная мотивация у нас развита — внутренние программы лояльности: звание «Лучший сотрудник месяца», признание и благодарности «департаменту месяца», премирование катанием на яхте, игрой в боулинг, кулинарным баттлом, есть очень интересная программа Thrive@Hilton. Эти мероприятия мы организуем не потому, что время пришло, а потому, что видим интерес сотрудников к определенным активностям и понимаем, что такая мотивация сейчас будет эффективной.
— А ваш личный путь в HR начинался с отельного бизнеса?
— Нет. Первое мое образование — экономическое c квалификацией «Управление персоналом», второе — юридическое. Карьеру я начала довольно традиционно — с рекрутинга в кадровом агентстве, потом была работа в должности HR-менеджера с ростом до HR-директора в компании. И вот уже четыре года я в Hilton.
— Что самое важное в работе эйчара?
— Знание и понимание каждого сотрудника, их функционала и зон ответственности. Это важно для разработки мотивации, планов их развития и создания команды в целом. Нельзя работать в компании, зная только, что бухгалтер что-то считает. Эйчару надо знать, что он считает, как он это делает, что ему для этого надо: какие знания, компетенции, эмоции.
Нельзя собрать команду, подобрать грамотно сотрудников и руководителей для них, не зная, чем живет каждый сотрудник на определенной должности, с чего начинается и чем заканчивается его рабочий день.
Фото: Алексей Матюшков, holidaycheck.at
