Мария Гаравская: «Люди почти всегда недовольны тем, сколько им платят. Но это и хорошо, заставляет расти»

Мария Гаравская: «Люди почти всегда недовольны тем, сколько им платят. Но это и хорошо, заставляет расти»

Источник: Ирина Матяс
Как рядовой сотрудник Альфа-Банка общается с CEO, кто и за что получает бенефит от банка, что важнее при оценке сотрудника: лидерские показатели soft skills или показатели производительности hard skills, — об этом Office Life рассказывает Мария Гаравская, HRD Альфа-Банка.
Мария Гаравская
Мария Гаравская
Справка Office Life
Альфа банк

Альфа-Банк (Беларусь) на белорусском рынке с 1999 года, под нынешним названием — с 2008-го. Банк входит в структуру российского финансово-промышленного консорциума «Альфа-Групп». В 2018 году банк вошел в число 150 лучших финансовых организаций мира, получив премию Bank of the Year авторитетного европейского журнала The Banker. В 2019-м стал обладателем премии «Банк года в Беларуси» международного финансового издания Euromoney. Проект InSync Now признан лучшим в мире в категории «Социальные медиа» в рамках премии The Bankers Tech Project Awards 2019.

 — Мария, как банк подбирает топ-менеджеров?

— Растим из своих сотрудников. Такова наша политика. На внешний рынок обращаемся, когда не можем подыскать преемника на нужную вакансию, потому что наши сотрудники еще находятся в зоне развития. Топ-менеджмент верит, что корпоративная культура Альфа-Банка уникальна и что эту веру разделяют наши сотрудники. Мы объединены неким уникальным геном Альфа.

— То есть «своих» выявляете на генном уровне?

— Практически. Впишется ли кандидат в корпоративную культуру, соответствует ли он нашим корпоративным ценностям, выявляется в период отбора.

— И какие это ценности?

— Мыслим как предприниматель, ценим клиента, работаем в команде, действуем как лидер, постоянно развиваемся. С этими ценностями мы жили 5 лет, создали на их основе ряд тренингов. А в 2019 году произошел апгрейд. Это связано с новой стратегией банка как ведущего мобильного банка. Сегодня, чтобы провести любую банковскую операцию, вплоть до покупки страховки перед путешествием, клиенту достаточно просто иметь мобильный телефон в кармане. К этой стратегии мы шли с 2016 года, когда запустили мобильное приложение InSync.by.

— Кстати, как InSynс правильно переводится?

— Это идиома не совсем точно переводится с английского на русский, но ее смысл: «быть синхронным, на одной волне, в одном ритме с клиентом». Для нас это больше, чем приложение, это некая философия работы и общения с клиентом.

— Какие изменения претерпели ваши корпоративные ценности?

— Сейчас они звучат так: «мыслю как предприниматель», «#смелее действую как лидер», «делюсь идеями открыто», «InSync со своими клиентами», «продвигаю цифровую жизнь».

— «Делюсь идеями открыто» что подразумевает?

— У нас есть банк идей, и любой имеет возможность донести свою идею до CEO, предложить идею через открытый чат. Там наши сотрудники комментируют новости, высказывают свою точку зрения, дискутируют....

— Под своим именем или под ником?

— Кто как. Кто действует согласно ценности #смелее«/# be brave, тот пишет имя и фамилию. Кто-то общается no name. Мы не контролируем и не стараемся вычислить, кто стоит за тем или иным ником.

— В повседневной работе это помогает или в банке идей все на перспективу?

— Помогает, особенно во взаимодействии между подразделениями. Сейчас успех во многом определяется интеграцией процессов. Многие структуры, подразделения, департаменты объединяются ради единого дела, одной цели. И здесь свободное общение, внутренний чат незаменимы.

— А как насчет того, что сотрудник отвлекается на работе...

— Случается, но менеджмент не пресекает долгие комментарии. Это саморегулируемый процесс — коллеги отреагируют: «Ты слишком много времени тратишь на нерабочие процессы».

— Все ли сотрудники готовы работать в таком высоком темпе изменений, который задает банк? Нет сопротивления?

— Когда мы вводили мобильное приложение InSync, было такое возражение-вопрос: а что, если не все клиенты имеют смартфон, чтобы обеспечить себе это мобильное приложение? Вопрос провокационно задавался во внутреннем чате с подтекстом «мы же можем потерять часть клиентов». На что наш CEO парировал, что мир не стоит на месте, все меняется, новое поколение — более цифровое, и мы тоже должны смотреть в будущее, а не оглядываться назад. Поэтому клиент, который не имеет смартфона, может, и не входит в наш сегмент.

Я вижу здесь параллель с лояльностью к корпоративной культуре. Если сотрудник не лоялен к новой стратегии, не в digital, то, возможно, это не наш сотрудник. Согласитесь, если мы продаем мобильное приложение, верим в него, значит, и сами должны соответствовать.

— Как проходила адаптация под новую стратегию?

— Очень просто. У всех наших сотрудников есть счет в банке. То есть они являются клиентами банка и активными пользователями услуг. Это помогло быстро адаптироваться.

— А тон задавали сверху?

— Как ведут себя топы, как они каскадируют поведение вниз, так будут вести себя и сотрудники. Говорят: «Не воспитывай своих детей, воспитывай себя. Дети все равно будут брать с тебя пример». Эта аналогия применима к топ-менеджменту и сотрудникам банка.


Тенденция такова, что скоро лидерские показатели soft skills будут превалировать над показателями производительности hard skills.


— Мария, вы используете редкую для Беларуси оценку персонала.

— Да, Performance Management. Ее давно и успешно используют крупные компании: Siemens, Coca-Cola, Adidas, L’Oreal DHL. Этот инструмент применяют компании нового поколения, такие как Google, Apple, Facebook. Performance Management — это комплексная оценка сотрудников, базирующаяся на трех составляющих: KPI, оценке лидерских компетенций и обратной связи.

Первая понятна всем. Что касается лидерских качеств, то сегодня мы говорим, что наши показатели производительности — это hard skills, а лидерские показатели — soft skills. И тенденция такова, что скоро soft skills будут превалировать над hard skills. Многие HRD сегодня говорят: раньше мы выбирали сотрудников по hard skills и пытались развить soft, и это было непросто. Легче взять «софтовых» сотрудников и обучить их hard skills. И третья составляющая — оценка сотрудника на основании обратной связи от подразделений, с которыми он взаимодействует.

— То есть от внутренних клиентов.

— Да. Сотрудники HR-департамента взаимодействуют с юридическим департаментом, бухгалтерией, финансовым департаментом, бизнес-подразделениями. Как руководитель я запрашиваю обратную связь по своим сотрудникам.

Комплексная оценка состоит из эффективности (KPI) и составляет 70%, soft skills — 20%, обратной связи — 10%. Конечно, выполнение KPI очень важно, и это показывает, насколько ты эффективный сотрудник. Но если при этом ты идешь по головам, некорректно относишься к сотрудникам, не соблюдаешь корпоративную этику, то не можешь быть примером для других.

Задача Performance Management — выделить именно тех сотрудников, которые впоследствии станут лидерами, примером для других. Это так называемые A-player.

— По результатам оценки вы делите сотрудников на категории?

— Да, на три категории: A-player — это те, кто превосходит ожидания, так называемая зеленая зона, B-player — кто соответствует ожиданиям, желтая зона. И сотрудники, которые ниже ожиданий, — красная зона. Красная зона не означает, что работник нам не подходит и с ним надо расстаться. Она дает понять руководителю, что с этим человеком надо работать.

— Как сотрудник воспринимает обратную связь?

— Наш менталитет мешает адекватно воспринимать оценку — нужно иметь определенную эмоциональную зрелость, чтобы принять развивающую обратную связь. 


Когда говорят «ты молодец, но здесь надо еще проработать», когда тебя сравнивают с другими сотрудниками — с этим не все справляются. Но, как говорит наш исполнительный директор, нет развития без боли, без преодоления.


Оценка у нас пока оцифрованная, хотя Запад уже ушел от этого. Там все чаще используют Performance как диалог между руководителем и сотрудником во время регулярных встреч. Руководитель дает развернутую обратную связь: что прошло хорошо, что не очень, что надо исправить, куда мы двигаемся дальше. Это помогает сотруднику быть на связи с компанией. Понимать свои зоны развития и свое место в достижении общей стратегии.

— Каждый ли руководитель способен обеспечить такую обратную связь?

— Для многих руководителей это тоже выход из зоны комфорта. Не каждый готов брать ответственность за оценку работника. Некоторые говорят сотруднику: «Это там решили, но это не мое решение». Но если это не твое решение, отстаивай свою позицию — #be brave.

— И сколько сотрудников попадает в зеленую зону?

— Не более 20%.

— От правила Парето никуда не денешься. Эти 20% — кадровый резерв?

— В идеале — да. В кадровом резерве могут находиться как и потенциальные руководители (так называемые таланты — TALENTS), так и ключевые сотрудники (KEY PEOPLE). KEY PEOPLE являются экспертами, им комфортно в этом статусе, но, как правило, они лишены лидерского потенциала. Переведи такого сотрудника на руководящую позицию, и ему будет некомфортно, организации будет некомфортно — ничего хорошего из этого не выйдет. А сотрудники с высоким лидерским потенциалом — те, кто может руководить другими людьми. В этом и заключается разница между ключевыми сотрудниками (key people) и лидерами, высоко потенциальными (high potencial) сотрудниками. Оценивая потенциал при задаче замещения руководящей вакансии, мы всегда прибегаем к ассессмент-методу.

Мария Гаравская

— Мария, что меняет оценка результативности для сотрудников? Это ощутимо отражается на изменении оплаты, карьере?

— Тем, кто попадает в зону «превосходящих ожидания», пересматривают оклады. Такие сотрудники могут претендовать на переход на другую позицию, если есть такая возможность — карьерная линейка имеет определенные ограничения. Правда, если в течение года от оценки до оценки у тебя уже был перевод в должности, то получить повышения ты не можешь.

Помимо этого «превосходящие ожидания» становятся обладателями бенефитов: получают ценные подарки, сувениры, расширенную медицинскую страховку. Система бенефитов, разработанная нами для «превосходящих ожидания», обязательна. Она может лишь меняться в наполнении. Например, в качестве сувенира сотрудник может получить брендированые швейцарские часы или брендированый чемодан. Но это обязательно будет то, что выделяет сотрудника, подчеркивает его уникальность.

— Банковская средав Беларуси довольно узкая. Насколько заманчива для соискателей позиция Альфа-Банка как работодателя?

— Мы ежегодно заказываем на tut.by исследование нашего HR-бренда — нам важно, как мы выглядим на фоне других. По результатам 2018 года мы вошли в топ-3 как «Банк для продолжения карьеры в банковской сфере» и заняли 4-е по привлекательности место как работодатель.

Мы исследуем показатели, по которым нас оценивают внешние кандидаты. 49% опрошенных считает «Альфу» банком, который развивает. Я — живой пример, как можно двигаться в банке и по горизонтали, и по вертикали. Чуть больше 30% считает, что «Альфа» — банк с хорошими бонусами и выплатами. По моим наблюдениям, люди почти всегда недовольны тем, сколько им платят. Но это и хорошо, так как заставляет человека расти, делать то, что принесет ему больший доход.

— А как внешние кандидаты, принимавшие участие в исследовании, оценивают психологический климат в вашем банке?

— Исходя из исследования только 18,47% опрошенных считает, что в банке благоприятный психологический климат. «Альфа» — очень динамичный банк. Не каждому это подходит. Кому-то тяжело быть на пике своих возможностей, быть амбициозным. Нельзя найти идеал во всем. Это как в семейной жизни: глупо надеяться, то партнер будет идеальным. Лучше сконцентрироваться на сильных сторонах, посмотреть на минусы — и, если они незначительные, найти баланс. Та же история происходит в паре «работодатель — сотрудник». Эта оценка выявляет проблемные зоны, а значит — наши зоны роста. И мы растем.

— Digital-стратегия будет провоцировать сокращение штата?

— У нас сейчас 2267 сотрудников, в 2017-м было 2070. В банке представлены мультипрофили профессий — от кассира до эксперта в юридической сфере, финансовой сфере, сфере риска, сфере финтеха, электронных направлений.

Но digital действительно многое меняет. Один из наших стратегических проектов — внедрение безбумажного офиса. После его реализации поменяется функционал персонала, который занимается обслуживанием клиентов, — фокус будет не на проведении транзакций, а на живом общении с клиентом. Некий формат персонального консультанта, где во главе будет стоять сервис.

Сейчас происходит перетрансформация «скилов» банковского персонала. В перспективе увеличится количество IT-вакансий в банках. Наш рынок не очень богат на таких сотрудников, а финансовому сектору приходится непросто. Мы не IT, уровень заработных план у нас другой, а функционал в финтехе практически тот же, что в IT.

— И как решаете проблему?

— У нас работает программа «Альфа-Перспектива», в рамках которой мы третий год вкладываемся в обучение с погружением в банковскую сферу выпускников вузов и студентов последних курсов. Работает целый департамент IT-разработчиков. Многие банки отказались от этого направления, создав для решения IT-задач дочерние компании либо выведя разработку на аутсорсинг. Мы же содержим целый штат разработчиков и мотивируем их не только зарплатой, но и проектами.

— Позвольте задать личный вопрос. Мы слышали, что у вас необычный путь развития карьеры. С какой позиции начинали?

— С позиции регионального менеджера по зарплатным проектам в Гродно. Потом была работа в департаменте корпоративного бизнеса в другом банке, откуда я вернулась в гродненское отделение Альфа-Банка на позицию управляющего розничного отделения. Переехав в Минск, возглавляла розничное отделение, которое занималось сегментом VIP-клиентов, а потом пришла как HR-бизнес-партнер в департамент информационных технологий. На этой позиции стала курировать HR-процессы в операционном блоке, а затем пришла на должность HR-директора.

— Ваш опыт подтверждает мнение, что хороший эйчар должен изучить все процессы в бизнесе, прежде чем работать с персоналом?

— Я с этим мнением согласна. Хотя в Беларуси нет полного понимания, кто такой эйчар и каким должно быть HR-образование. Многие считают, что это ближе к психологии. За рубежом HR однозначно относится к бизнес-направлениям образования. Это правильно. HR — это бизнес чистой воды, но бизнес еще более сложный. Потому что управлять людьми намного тяжелее, чем процессами. Люди — это ресурс, который непредсказуем. Он очень динамичен, его трудно прогнозировать. И если ты не подкован в сфере бизнеса, то как управлять этими ресурсами, талантами?

Я получила образование за границей. Моя специальность называлась Human Services, что глобальнее и шире, чем HR, и охватывает бизнес-администрирование, экономику, психологию. Мы изучали статистику, математику, макро- и микроэкономику, менеджмент, управление изменениями. Причем в разрезе и коммерческих организаций, и некоммерческих — даже тюрем. Когда в 2011 году я вернулась в Беларусь, на мой диплом смотрели большими глазами, не зная, как перевести аббревиатуру HR. А сейчас HR на пике, всем интересно, все обучаются.

Фото предоставлено собеседником.


Поделиться:
Курс бел. рубля 18.10.2019
Нал. (банки Минска)
покупкапродажа
$12.03902.0440
12.26602.2710
p1003.18403.1900
Б/нал. (НБРБ)
$12.0400
12.2613
p1003.1885