Как менеджеру не перепутать группу с командой? Лайфхаки управления тем и другим
Я стала замечать, что очень многие путают команду и группу. Группа — это не команда. Основная особенность группы в том, что в нее люди объединяются из-за какого-то общего интереса. Интерес — это не цель, это нечто совсем иное. Мы все являемся участниками множества разных групп одновременно. В некоторые из них мы попадаем из-за формальных причин: например, учебные группы. В некоторые — из-за неформальных, таких как хобби. Понимать групповую динамику полезно, но даже если вы не имеете о ней никакого понятия, то все равно вместе с группой пройдете все этапы — от становления до распада (или переформирования).
Важно то, что менеджер не может выступать причиной формирования группы. Он может либо строить команды там, где это нужно и можно сделать, либо наблюдать за появлением групп (людей, связанных общими интересами — например, работой в данной компании) и управлять их влиянием на потребности бизнеса через фасилитацию.
С точки зрения психологии развитие в себе лидерских качеств и способности к управлению людьми всегда нужно начинать с изучения собственной личности, с умения понимать себя, влиять на свои эмоции и мотивацию. Невозможно руководить кем-то, не умея при этом руководить собой. Поэтому при системном обучении менеджменту уделяется так много внимания дисциплинам, связанным с самопознанием. Менеджер должен хорошо понимать особенности своего характера и восприятия мира, знать свои ценности и уметь работать с целями и убеждениями. Только такой человек способен строить вокруг себя сильные и крепкие команды.
Команда — это люди, объединенные общей целью. При этом такая цель должна позволять членам команды достигать своих личных целей и реализовывать свои личные ценности или хотя бы не вступать в противоречие с ними. Чем сильнее личное связано с этой общей целью, тем больше человек замотивирован работать в команде.
Если вы путаете группу и команду, вы рискуете эффективностью вашей работы
Во-первых, благодаря общей цели, достижение которой важно каждому члену команды, люди, которые в нее входят, заинтересованы в том, чтобы предлагать наилучшие, на их взгляд, решения и отстаивать их.
В группах все происходит иначе. Так, любимый многими брейнсторминг в группах всегда выглядит одинаково: самые громкие берут на себя инициативу, а те, кому действительно есть что сказать, отмалчиваются, не видя необходимости спорить и что-то доказывать. Без хорошего фасилитатора групповые решения редко будут эффективными. Если вы как менеджер вынуждены прибегнуть к мозговому штурму с группой, вы должны понимать, что у вас две важные задачи: а) убедиться, что вы выслушали всех, кому есть что сказать; б) самостоятельно принять финальное решение.
Во-вторых, из-за того, что в команде люди зависимы друг от друга в вопросе достижения цели, они гораздо больше склонны к тому, чтобы держать фокус внимания не на себе, а на других. Эффективно работающая команда — это когда вместо вопроса «чем они мне могут быть полезны?» человек задается вопросом «чем я могу им быть полезен?». Дело не в том, что в команде люди перестают преследовать эгоистичные цели. Дело в том, что на вопрос о том, чем другие члены команды могут быть полезны именно ему, каждый человек отвечает до того, как соглашается вступить в команду. В группах (в том числе рабочих) абсолютное большинство людей сфокусированы на себе, поэтому во время коммуникации они не слушают других, а стремятся, чтобы услышали их.
В-третьих, в команде, в отличие от группы, все люди должны обязательно быть психологически совместимы. Как минимум они должны разделять общие ценности и методы работы. В группе это не обязательно, потому что личностного общения с конкретным человеком там легко можно избежать. В команде же все тесно связаны и должны доверять и помогать друг другу. Попробуйте доверять человеку, который вам неприятен как личность!
Я несколько раз видела случаи, когда руководитель пытался заставить своих подчиненных работать как команда. И однажды сама была частью такой «команды». На самом деле любое принуждение всегда действует обратным образом: человек начинает ненавидеть то, что его заставляют полюбить. Поэтому строить команду через «вы должны» — это путь в никуда. И иногда это означает, что если вам нужна команда, то для этого придется пожертвовать хорошими людьми, если они психологически несовместимы с другими.
В-четвертых, новый человек, приходящий в команду, никак не нарушает ее целостность (иначе команда его «выплюнет»), в отличие от группы, динамика которой может на время забуксовать или откатиться назад. Откат, на мой взгляд, в основном происходит из-за пересмотра ролей: новый человек обязательно заявит свою претензию на место в коллективе, которое уже кем-то занято.
Новичок в команде появляется для конкретной функциональной (не социальной) роли, которой команде не хватает. Если у вас есть команда, то вы наверняка не раз видели, как она способна влить в себя нового человека так, что он начинает быть чрезвычайно эффективным в невероятно короткие сроки! Это происходит благодаря тому, что команда заинтересована в закрытии необходимой ей части функциональности, поэтому учит вновь пришедшего с той же скоростью, с которой добивается других своих целей. Конечно, очень важно, чтобы новый человек был психологически совместим с остальными, для чего менеджер должен обязательно включать команду в процесс найма, а во время адаптации — настраивать ожидания и корректировать поведение и отношение людей друг к другу.
И наконец, членство в группе реализует потребность человека в общении и принадлежности к определенной социальной среде. Часто группа означает еще и определенный статус. Потребности быть частью команды у нас нет, это просто форма организации работы, которая позволяет максимально эффективно добиваться больших и комплексных целей, которые сложно достижимы в одиночку. Именно из-за ощущения собственной высокой ценности и влияния на результат люди получают кайф от работы в команде. И чем дольше члены команды работают друг с другом, тем выше их общая эффективность. Поэтому во всем мире руководители, переходя на новое место работы, стремятся захватить с собой свою команду, если та у них действительно была.
Команда требует очень серьезных эмоциональных вложений со стороны менеджера, начиная от корректировки состава и заканчивая построением и поддержкой прочных личностных связей с каждым из ее членов. Поэтому собирать вокруг себя команду — навык, доступный далеко не всем руководителям.
