Офис
user

Виктория Бутич

Колумнист Office Life, руководитель студии разработки Skywind Group

Корпоративная культура. Как ее понять и принять. И зачем?

Автор: Виктория Бутич
Колумнист Office Life, руководитель студии разработки Skywind Group Виктория Бутич разбирается в вопросе, кто чем управляет: компания своей корпоративной культурой или культура компанией.

Обсуждаем тему корпоративной культуры, и мне бросилось в глаза, насколько по-разному люди понимают, что это такое.

Вот «Википедия» говорит, что корпоративная культура — это совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации.


Через корпоративную культуру, которая является набором кодов или моделей поведения, компания (и руководитель) выражает свои ценности. Но культура — не равно ценности.



К тому же из самого определения уже следует, что культуры в компании не может не быть. Другой вопрос в том, кто чем управляет: компания своей культурой или культура компанией.

Я часто вижу ситуации, когда и люди, и компании думают о себе одно, а в мир транслируют совершенно другое. Если вы не видите реального положения вещей, то вы и не управляете им. Первый признак того, что в компании слова о принятых моделях поведения расходятся с действиями, — высокая текучка кадров. От себя добавлю: особенно если люди уходят, едва проработав год.

Чтобы превратить культуру в инструмент управления, на мой взгляд, нужно:

  • понять и честно принять то, что у вас уже есть;

  • решить, хотите ли вы что-то поменять (нужно ли) или, наоборот, хотите поддерживать все как есть.

Понять и принять

Во-первых, на мой взгляд, культура не может быть плохой, не подходящей для бизнеса, или хорошей. Чтобы это понять, предлагаю разделить понятия процесса и культуры.


Процесс — это то, «как мы работаем», а культура — это то, «как у нас принято».



То, что человек не придерживается процесса, очень легко отследить. Его за это можно наказать, прописав систему штрафов. А вот «поймать за руку» того, кто ведет себя не так, как принято, практически невозможно.

Например, у вас в компании в процессе может быть прописано, куда эскалировать (жаловаться), если коллега не выполняет свою часть работы. На практике все мы прекрасно знаем, что жизнь гораздо более сложна, чем просто «выполняет — не выполняет». И вот то, как в компании принято стремиться или не стремиться решать проблемы, не прибегая к эскалации, — это уже культура. Вы можете хоть сто раз прописать в процессах, что сначала нужно попробовать договориться, чтобы не портить отношения, чтобы «сегодня ты мне, а завтра я тебе». Но вы никак не проверите выполнение этого правила.

К культурному коду, а не к процессам, в компании, например, может относиться:

  • время, в течение которого принято отвечать на письма;

  • правило о том, что в «кому» письма должны находиться только люди, от которых требуются активные действия (а те, для кого это просто информация к сведению, — в копии);

  • отношение к опозданиям на встречи;

  • обращение по именам (полным или кратким);

  • и так далее.

По отношению ко всему, что не является процессом, вы всегда услышите тысячу отговорок «почему я не» и не сможете ничего противопоставить этому. Не уволите же вы в самом деле того, кто ответил на письмо только после напоминания? И даже на два или три таких письма.

Во-вторых, важно и то, что культурный код компании во многом строится на культурном коде страны, в которой воспитаны ее работники, а особенно руководители. Поработав с представителями разных стран, я могу отметить, что манера поведения людей может отличаться кардинально в зависимости от национальности. Например, опоздания на митинги у некоторых неприемлемы и являются выражением неуважения, в то время как у других — нормальная часть культуры. То же самое касается разговоров на повышенных тонах, соблюдения субординации и многого другого.

Важно иметь это в виду, потому что офисы одной компании, работающие в разных странах, тоже будут иметь свои культурные особенности, вызванные влиянием правил поведения, принятых в конкретном месте. Хотите вы того или нет. Мне кажется, что из-за игнорирования этого факта, бизнесы часто сталкиваются со скрытым или даже открытым противостоянием своих филиалов, а на самом деле — людей из этих филиалов.

Чтобы этого не было, культурные особенности, на мой взгляд, нужно иногда оставлять в покое, позволяя определенную гибкость. Конечно, речь не идет о принятии крика в качестве аргумента в споре. Но есть вещи, которые не так принципиальны. Например, в Беларуси в IT принято работать с 10−11 часов, скажем так, утра. В Швеции все начинают работать в 8:00. Есть страны, где после работы не принято отвечать на письма и быть на связи. А есть те, где это — норма. На мой личный взгляд, зная такие особенности, руководитель всегда может поддержать правила поведения, которые позволят людям чувствовать себя комфортно, договариваясь о том, как удобнее всем.

Поменять или поддержать

Чтобы контролировать культуру, все менеджеры компании в первую очередь должны управлять своим поведением, последовательно поддерживая негласные правила. Люди будут отвечать на письма в течение 24 часов, если вы тоже на них так всегда отвечаете. Они не будут опаздывать на встречи, если вы сами на них приходите вовремя. Они будут пытаться решать конфликты через переговоры, если вы не будете поддерживать жалобщиков.

На практике часто случается как раз обратное. Правила действуют для всех, но не для руководителя, потому что:

  • у меня куча работы;  

  • я забыл;  

  • я что-то забегался... и так далее.

Как я уже писала выше, культурный код тем и отличается от процесса, что можно найти миллион отговорок «почему я не...».

Корпоративная культура — это в том числе и то, за что мы людей поощряем и продвигаем, а за что — увольняем. Я бы сказала, что через поощрения мы действительно демонстрируем всем внутри компании, что правильно, а что нет. И это очень часто идет вразрез со словами. Вы говорите, что за открытую и честную коммуникацию, но при этом приближаете того, кто распускает слухи и доносит? Вы утверждаете, что одинаково относитесь к людям любой национальности (пола, вероисповедания и т. п.), работающим в компании, но при этом на руководящие позиции всегда назначаете совсем не по принципу «кто больше заслужил»? Демонстрируете недовольство критикой, но просите давать вам честную обратную связь? Я уверена, многие ведут себя подобным образом из-за того, что не рефлексируют по поводу того, что сообщают вовне через свои поступки.

Для того чтобы культура превратилась в инструмент управления, руководители компании должны хорошо понимать, что определение и поддержка желаемых моделей поведения — это большая работа, которую нужно делать не от случая к случаю, а каждый день.

В заключение хочу отметить два момента про культуру, которые, на мой взгляд, являются важным ключом к успеху в роли руководителя.

Во-первых, всем нравится работать с представителями своей культуры больше всего именно потому, что понятны модели и мотивы их поведения. Для того чтобы чужаки не казались опасными, нужно получать положительный опыт общения с ними. Поэтому менеджеру важно путешествовать и учить иностранные языки, ведь только через них можно по-настоящему понять чужую культуру и увидеть, что мы не так уж отличаемся друг от друга, как верим в это.

Во-вторых, за много лет работы менеджером я поняла, что равно образованные люди из двух разных стран имеют гораздо больше общего в плане культуры поведения, чем люди, находящиеся на разных ступенях интеллектуального развития в одной стране. Два отменных инженера из Беларуси и США найдут приемлемый для обоих стиль поведения гораздо быстрее, чем один отменный, а другой не очень-то, из одной страны. Два человека со степенью MBA найдут о чем поговорить, пусть даже один из них немец, а второй — американец.

Office Life Telegram
Поделиться:
Курс бел. рубля 25.08.2019
Нал. (банки Минска)
покупкапродажа
$12.05501.9680
12.27302.2220
p1003.11503.0450
Б/нал. (НБРБ)
$12.0566
12.2759
p1003.1349