Все, чего люди не знают, но о чем хотят знать, они обязательно додумают сами! Любой вакуум всегда заполняется! Додуманное множество раз коллективно обсудится и переработается таким образом, что большинство перестанет отличать мнения от фактов и поверит в то, что их знание отражает не их личную картину мира, а объективную реальность.
Одна из основных ошибок менеджера, на мой взгляд, — это игнорирование факта, что люди, работающие в одном коллективе, между собой общаются. На кухне, в лифте, за пивом вечерком. У кого-то жены дружат, у кого-то дети ходят в одну школу. То, что знает один, знают все.
Поэтому при управлении людьми важно управлять и информацией которую они получают, не допуская бесконтрольного формирования мнений. Вообще, менеджер может обладать информацией одного из двух типов: закрытая с разной степенью закрытости и открытая с разной степенью открытости.
Линейные руководители (и руководители среднего звена), как бы ни хотелось им ощущать свою высокую значимость, вообще не имеют доступа к полностью закрытой (то есть очень чувствительной) информации о компании или к решениям топ-менеджмента.
Поэтому в большинстве случаев вопрос прозрачности или непрозрачности работы — это личный выбор менеджера. Он сам решает, какой информацией с кем он делится. Включая собственные цели и планы. И очень важно, чтобы этот выбор был осознанным, иначе контролировать процесс распространения мнений и слухов не удастся.
На мой взгляд, именно отношение к прозрачности работы является определяющим в стиле управления руководителя. Говорят, что на это отношение сильно влияет фактор менталитета. Но, по моим наблюдениям, вопрос не столько в менталитете, сколько в личных убеждениях и опыте каждого из нас.
Стиль менеджмента, подразумевающий максимальную закрытость в области предоставления информации (команде и коллегам, не имеющим с вами прямых связей в системе управления), очень распространен в странах бывшего СССР, так как мы привыкли считать, что работник должен беспрекословно выполнять требования начальника. Менеджера, осознанно придерживающегося такого стиля, мы чаще всего и называем карьеристом. Непрозрачный стиль управления позволяет завязать абсолютно все, что происходит в команде или компании, на одного человека — на руководителя. Никто не может сделать без него ни шагу, потому что никто не знает, что правильно, а что нет. И только через него любая информация поступает к вышестоящему руководству. Я знаю управленцев, которым нравится это ощущение собственной незаменимости: они целыми днями отвечают на бесконечные звонки и письма, а потом жалуются, что никто не способен на самостоятельные действия! И это правда, потому что отсутствие нужной информации порождает в людях ощущение неуверенности и нестабильности собственного положения. Поэтому от них можно ожидать послушного поведения (после того как самые сильные и способные к сопротивлению уйдут), но нельзя рассчитывать на серьезную инициативу и ответственность. Система управления, основанная на такой культуре, подразумевает большую дистанцию власти со всеми вытекающими плюсами и минусами.
Принципиально другой стиль — прозрачное и открытое управление, когда количество недоступной людям информация сведено к минимуму и касается только действительно критичных для бизнеса вопросов. Такой стиль управления позволяет менеджеру быть лидером.
Лидер — это тот, кто делится с людьми тем, что они считают для себя полезным (а не тем, что он считает полезным для других): знаниями, навыками и, конечно, информацией. Только таким образом возможно объединить вокруг себя профессионалов, которые могут брать на себя ответственность, проявлять инициативу и принимать решения.
Поэтому команда, которой руководят в таком стиле, обычно является самоорганизованной, то есть в принципе может работать без вашего вмешательства до тех пор, пока не возникнет нестандартная проблема. Менеджер при этом не является для высшего руководства незаменимой фигурой, потому что, если его исключить из системы, она продолжит выполнять свои функции довольно слаженно, что является риском, если вы не готовы в любой момент пойти своей дорогой. Однако даже при прозрачном управлении с информацией нужно обращаться правильно.
Во-первых, раскрывать нужно только то, что необходимо (или даже просто желательно) знать людям для эффективной работы. То есть фильтр все же должен быть. Он настраивается исходя из того, какие конкретно решения вы хотите делегировать человеку. Например, программист, который знает точные сроки поставки каждого элемента системы и критерии качества, может отвечать за соблюдение всего перечисленного. Если у бизнеса возникла необходимость поменять сроки, то, не объяснив человеку причины, вы не добьетесь от него эффективного решения: не обладая информацией, он просто не знает, что можно поменять в ходе выполнения задачи, а что нет. А вы, пытаясь решить за него, тоже не обладаете полнотой информации о ходе разработки, поэтому ваше решение будет если не невыполнимым, то точно не самым оптимальным и вызовет сопротивление (пусть даже внутреннее), а также проблемы с качеством.
Но тому же программисту совершенно не нужно и даже вредно знать, например, про ваши конфликты с менеджером соседнего департамента или о том, что сидящий с ним за соседним столом коллега находится под угрозой увольнения.
Зато вашей управленческой команде обо всем этом знать, скорее всего, нужно и важно. Вообще, людям, с которыми вы тесно работаете, — вашей команде — лучше доверять как можно больше информации, потому что их домыслы и интерпретации навредят вам больше всего.
Когда вы сомневаетесь, стоит ли о чем-то рассказывать, задайте себе два вопроса:
- повлияет ли отсутствие этой информации на самостоятельную работу человека в интересах бизнеса (и ваших как менеджера) или нет?
- чем угрожает бизнесу и вам лично раскрытие информации, которую запрашивает человек?
Во-вторых, если раскрыть информацию нельзя, потому что вышестоящий руководитель не объясняет вам причины своих требований или поступков, то самая правильная стратегия лидера — честно сказать об этом человеку или команде. На практике я часто вижу, что менеджеры избегают признаться в том, что чего-то не знают, так как им такая позиция кажется слабой. Они начинают выдумывать цели и объяснения. А ведь люди хорошо чувствуют ложь, потому что тот, кто не говорит правды, всегда напряжен и раздражается от любых уточняющих вопросов. Я еще ни разу не сталкивалась с сопротивлением просьбам или требованиям, сформулированным искренне: «Я, к сожалению, не могу сейчас объяснить, зачем это нужно, поэтому, пожалуйста, давайте просто сделаем так». Зато видела множество бесконечных баталий с обидами и ультиматумами в попытках объяснить что-то, не раскрывая своих истинных целей и мотивов.
В-третьих, лучше всегда предполагать, что люди что-то знают, чем что они этого не знают. Если какая-то новость просочилась хотя бы к одному человеку — вам уже нужно предпринимать активные действия по предотвращению слухов и домыслов! Если Вася узнал, что Петя увольняется, то наивно рассчитывать на то, что остальная команда не в курсе. Люди общаются, помните об этом.
Наконец, важно понимать и осознавать, что всегда поверят тому, кто ближе. Поэтому линейные или локальные менеджеры — лучшие кандидаты, когда нужно сообщить какие-то глобальные новости и успокоить людей. Однажды я столкнулась с такой абсурдной ситуацией: руководитель отдела захотел уволиться, при этом команда хорошо к нему относилась. Поэтому его босс решил, что приедет (из другой страны) и лично объявит о решении менеджера, чтобы команда вдруг чего не подумала. При этом обычно в офисе он бывал редко, а люди пересекались с ним еще реже. Как ни убеждали его в том, что идея плохая и что это породит волну слухов, он не послушал. Да еще и заранее назначил общий митинг, запретив говорить о его цели. В итоге то, что на самом деле было уходом по личным причинам, в сознании людей превратилось в «его точно уволили» и так там закрепилось.
Изображения: pexels.com
