Процесс под названием performance review существует во многих компаниях. К сожалению, из своего опыта знаю, что большинство людей воспринимает его как ритуал, который не несет никакой особой пользы, но необходим для пересмотра зарплаты. Все потому, что очень немногие руководители умеют/замотивированы проводить его правильно.
Вообще, цель review никак не связана с зарплатами, а заключается в том, чтобы синхронизировать оценки и ожидания от работы, которые есть у сотрудника, с оценками и ожиданиями компании от него в лице менеджера.
В этой и следующей статьях я хочу предложить вам свой взгляд на проведение процедуры performance review. Он основан на моем опыте участия в ревью в разных IT-компаниях — и в качестве рядового сотрудника, и в качестве менеджера.
Ниже я расскажу о самом процессе review и моих личных способах сделать оценку максимально объективной и полезной для людей.
Performance review (к сожалению, я не знаю аналога этой фразы, адекватно звучащего по-русски) обычно состоит из трех этапов: самооценка (self-evaluation), оценка (evaluation) и итоговая личная встреча для обсуждения результатов (мы это называем встречей 1:1).
Этап самооценки я пока пропущу, потому что сама тема, связанная с адекватным восприятием себя, сложная и обширная. Надеюсь раскрыть ее позже.
Начнем с оценки работы сотрудника, которую должен делать непосредственный руководитель (evaluation).
Ее обычно проводят по двум критериям:
- профессиональные навыки (hard skills);
- личностные навыки (soft skills).
Профессиональные навыки — это про прямые обязанности человека на его позиции. Например: писать код определенного качества, решать задачи определенной сложности, создавать документы, тестировать и писать тест-кейсы, обеспечивать выполнение проектов в срок и так далее.
Эти навыки часто можно измерить с помощью объективных KPI, поэтому оценить их проще, а оспорить оценку сложнее.
А вот все, что нельзя оценить объективно, всегда вызывает споры и конфликты. Даже качество кода — довольно субъективная вещь. Не говоря уже про личностные навыки (soft skills), такие как умение конструктивно спорить, обходить конфликты и острые углы, сотрудничать и решать проблемы с коллегами, работать в команде, реагировать на стресс и так далее.
У фидбека на уровень развития навыков, которые нельзя померить объективно, обязательно должны быть весомые опоры. Несколько субъективных оценок приближают результат к объективному, а на объективное опираться легко.
Для оценки субъективно измеримых профессиональных качеств работника я использую два способа в зависимости от ситуации.
- Если в команде все работают со всеми, то есть могут оценить, например, код, скорость и качество работы друг друга, то имеет смысл провести круговой опрос (360 review), задав всем соответствующие целям вопросы про каждого.
- Если люди в команде работают обособленно, то хорошо работает метод, который по-английски называется assessment (на русский, к сожалению, тоже переводится как «оценка», поэтому мы так и говорим: «ассесмент»). Я собираю вместе всех линейных менеджеров и технических лидов, которые знают людей (кого-то лучше, кого-то хуже) из своих команд, и мы с ними обсуждаем, сравниваем и оцениваем каждого работника по заранее оговоренным критериям. Это очень долгий и трудоемкий процесс, но зато на выходе получается довольно объективная картина по каждому сотруднику.
Для максимально приближенной к объективной оценки личностных качеств работников лучше применять два способа одновременно: субъективную оценку менеджера и субъективные оценки тех, кто работает с сотрудником «в поле» каждый день (то есть либо применяем результаты кросс-ревью членов команды друг на друга, либо включаем вопросы, связанные с soft skills, в процесс ассесмента, описанный выше).
Оценку менеджеров я провожу по другой схеме.
Она состоит из:
- моей (прямого руководителя) оценки их профессиональных и личных качеств;
- обратной связи от команды (анонимный опросник);
- обратной связи (которую я собираю лично) от коллег, работающих на том же уровне (моих же подчиненных);
- обратной связи от коллег из других департаментов, с которыми менеджеры пересекаются по общим задачам (может быть личной или через форму).
Все это вместе, кстати, и называется 360 review. Важный момент: собирать личную обратную связь имеет смысл только тогда, если те, с кем вы будете говорить, вас хорошо знают и вам доверяют (и это не ваши иллюзии). В противном случае лучше проводить анонимные опросы через онлайн-форму.
Обязательным завершением этапа оценки (evaluation) должен стать описанный набор сильных качеств каждого работника (что работает хорошо) и зон его роста (того, что ему нужно исправить, чтобы либо дотянуть до ваших ожиданий, либо перейти на следующую ступеньку карьерной лестницы). Если для составления объективной картины вы проводите assessment, то эти два списка лучше подготовить во время обсуждения работы сотрудника.
Для внутренних целей (не нужно этим делиться с сотрудниками) я также предлагаю классифицировать каждого работника по шкале «эффективность — потенциал». Люди попадают в один из квадрантов: эффективный работник с потенциалом (значит, мы верим в то, что за следующий год человек выйдет на новый уровень), эффективный работник без потенциала (мы считаем, что он хорошо выполняет свои задачи, но вряд ли в ближайшее время прыгнет выше), неэффективный работник с потенциалом (верим, что он станет эффективным), неэффективный без потенциала (готовы с ним расставаться), высокоэффективный с потенциалом (звезда) и высокоэффективный без потенциала (например, человек не хочет или не может (по любой причине) расти).
Когда этап оценки завершен, можно проводить встречи для обсуждения результатов.
Изображения: freepik.com / starline
